余世维《中层危机》笔记
7月10日余世维《中层危机》课程
7月10日余世维《中层危机》课程(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除中层危机——决定企业成败的关键力量2010年7月10日 南京 余世维博士主讲讲师:余世维先生一一中国管理教育第一人美国诺瓦大学公共决策博士 哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 被誉为“中国管理教育第一人”； 国人最为推崇的实战型培训专家之一；演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华； 上海贝尔连续3年请余世维博士授课100多场次； 中国柯达仅2002年就请余世维博士授课20多场！ 。
课程纲要：一、 什么是“中层危机” 二、1、“中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2、“危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
三、 过去如何理解“中层危机” 四、1、中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2、中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
五、 随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机” 六、1、中国企业普遍缺乏合格中层！曾任： 日本航空公司中国台湾地区副总经理 美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理 泰华土地开发公司（泰国）总经理 美国富顿集团中国总经理等职位现任： 名仕领袖学院院长 名仕硕学管理顾问有限公司总经理 上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长企业未来决胜的筹码是反应速度，此速度得益于企业团队执行力，而团队执行力很大程度上取决于团队领导人（中层干部）的领导力与执行力。
然而中国企业普遍缺乏合格的中层领导——中坚危机已经来临！！！我们为什么缺中层缺什么样的中层怎么找用和培养合适的中层——华人最受推崇的管理教育大师余世维博士将为您一一点破迷津！2、目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！七、“中层危机”有什么危害？八、1、中层危机不解，企业前途难测！2、中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
中层危机课程笔记
中层危机课程笔记(文字版精选)余世维说明：本材料根据余世维视频课程《中层危机》整理，尽管对象不是高校中层干部，但仍有极强的借鉴意义，特印发给各位，以期有所启发。
现实中，一个企业最重要的是中层干部。
因为上面的负责决策，底下的负责执行，中间的这个就是承上启下。
高层讲话如果是三句，我们中层应该想成九句或十五句。
把高层的话放大三倍到五倍。
做中层的，就是要把高层没有讲清楚的话，没有看清楚的事情，没有说清楚的道理把它弄明白。
这个才叫中层干部。
如果高层三句，你也三句，高层两句，你也两句，那你怎么能很好地执行高层的意思呢？中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们要去看、想、听、问、做，基层没有表白的那些事情。
基层之所以不太说话的原因，是他认为你是他的主管和干部，你应该知道的很清楚。
我们终于发现，基层和高层讲话都讲得很少。
主要原因是：高层认为你能够体会，基层认为你应该明白。
偏偏你也不知道。
就这样，导致整个企业都是三句，高层三句，中层三句，基层也是三句。
这个企业怎么有很好的执行力呢？如果我们知道的不清楚，又不主动的去查、去看、去发现、去问，结果是很可怕的。
做为一个中层，对于高层讲的话，我们要把它放大；基导没有讲的话，我们要把它想的很多。
是因为这两边的人话都讲得很少。
做中层主管要有两个能力：1、从高层来看，这个能力叫做监督力。
替高层监督基层。
2、从基层来看，这个能力叫做指导力。
什么是关键点？关键点就是一个问题的原因，原因的原因，原因的原因的原因。
简单的讲，就是根本原因。
如果你没有办法发现关键点，找不到根本的原因，那你监督什么呢？你怎么监督呢？你往哪里监督呢？高层提拔员工，有两个毛病：1、在自己眼皮子底下经常跑来跑去的人，特别容易发现，跟在高层左右的人特别容易被提干。
2、很喜欢从自己的角度去思考这个人他自己喜欢不喜欢，于是，投其所好，让他满意的人，也就非常容易被提拔出来被当作干部。
做中层干部要有三个条件：1、凝聚力。
余世维讲座：中层危机
余世维讲座：中层危机１1月30日,交通大学大礼堂笔记记录：李培红中层管理者的竞争与淘汰ﻫﻫ我们都认为，做过副经理,再上去就是经理。
其实,大学里，系主任下来不一定是副院长，副校长下来也不一定是校长。
ﻫ我们都担心，拿掉一个部门经理,就没有适当的人可以填补。
其实我们一直没有培养储备干部,也没有量化他们的差距。
ﻫ比如,海尔没有接班人,手下大将王召兴、崔少华、张智春、金道模。
比如,邵逸夫ﻫ什么是储备干部：已经具备这个资格,但没有上这个位置，只是暂时没有机会而已。
ﻫﻫ记住:永远不要把副院长当成院长的储备干部。
中层管理者的扶植1,很多人都觉得,要做管理干部就要自己努力,然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的。
ﻫ外企的主管对下属不断的培养。
ﻫ建议:(1)每个公司的员工和干部能力的提升50％以上要靠本公司自己培养；（2)每天留出1个小时,一个礼拜留出半天对下属进行教育；ﻫ (3)凡是培养后无法成就的就不提拔，不排资论辈,成就主要指具备了知识、经验、技术。
ﻫ职业化的四个标准ﻫ职业化技能；ﻫ职业化形象；ﻫ职业化态度；职业化道德。
ﻫﻫ对于职业化的建议：(1)回去帮下属打一个分数；ﻫ（2)分数为超过75或８0分的，不能说是职业经理人；(3)四个平均分总有一个是最低的，那是致命的短板。
ﻫ第二单元中层的观察与期许ﻫ对高层指令或要求的传达高层：负责战略ﻫ中层:负责监督ﻫ基层：负责执行ﻫ建议：ﻫ（1）让上司知道你对问题了解的正确性和程度;ﻫ（2）让上司重新考虑这个指令或要求的可行性；ﻫ(３）让上司同意你所需要的资源（包括人力、物力、财力）和支持(后勤保障体系）,包括执行时间。
Brainstｏrmiｎｇ的原则ﻫ(１）任何相关的人或事物都要过问；ﻫ(2)任何建议、任何方法都不要批评;ﻫ（３）要总结出一个答案。
工具:指令接受报告。
ﻫ对企业供应链的支持责任ﻫ供应链分为2类:ﻫ内部供应链:如采购、仓储、物流、研发、人力资源ﻫ外部供应链:养牛、染色、刨光等。
学习余世维《中层危机》的笔记
近日公司组织大家观看了余世维最新的VCD《中层危机》，看了很有收获，现将学习笔记整理如下：一、中层管理者的作用1、执行高层管理者交办的事情，最重要的是将高层指令具体化并落实。
高层的指令是方向性的，做为中层必须将其方案化，并督导促进下属人员完成。
2、推动基层的工作。
要通过“听、问、说、做”去落实促进基层没有说清楚的事情。
二、中层管理者必备的5个能力1、监督力如丰田模式般，发现关键点，即找出问题的根本原因，并加以分析、处理、解决。
2、指导力要想成为基层的表率，中层必须具备基本的指导能力。
3、凝聚力具有团队精神，并能营造团队的积极向上、和谐共进的氛围。
让下属人员愿意跟你干。
4、亲和力要严而不苛，威而不严。
有管理者自身独有的谦逊、平和的态度，并具备亲和感染力。
5、创造力多动脑筋，勇于发现能改善效率，促进生产力的方法，敢于在原有基础上创新，而不是墨守成规。
三、中层管理者的产生方法中层管理者是为服务基层而推选出来的，不是因为领导的喜爱而产生的。
为此，为了能达到此目的，必须通过统计加权评分来产生，如考评指标分配为：总经理50%、平行部门30%、基层主管20%。
企业的重要干部都应该有接班人，形成人才培养金子塔及接班人梯队，中层管理者不要埋怨没有提升空间，应培养好自己的接班人，即储备干部，也就是具备从事此管理工作岗位的能力的人，要不断量化出储备干部与标准要求的差距，通过培训来逐渐缩小差距。
四、对中层管理者的扶植中层管理者的能力是通过高层指导、不断纠正而逐步增强的，任何有能力的干部都是培养出来的，公司对一个有管理潜力的人员不进行培养，是很难自然而然的成为职业经理人的。
职业经理人指的是职业干部、职业管理者，因具备了职业化才能从事现有的管理工作。
职业经理人必须具备4个职业品质，即职业化技能、职业化形象、职业化态度、职业化道德。
五、对高层管理者指令或要求的传达1、让上级了解你对问题熟悉的程度和准确性，并养成反问的习惯，通过反问来向上级确认指令。
余世维《中层危机》笔记
第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位置的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。
余世维中层危机读后感
余世维中层危机读后感余世维中层危机读后感读了余世维的中层危机后我深刻理解了公司中层干部在企业中起到的不可或缺的作用，如果说一个公司无视了与中层之间的关系，就会非常危险，但是要怎样才能做到让人重视，那就要看我们能不能胜任自己所在的岗位，在充满竞争的今天要做好一个优秀的中层干部是要在平时工作中不断去总结的，更重要的是要去看、去想、去听、去问、去做高层和基层没有做到的事。
他并不是高层领导的传话机，只把领导交代的事简单的传达给基层就万事大吉了，而他是要思考分析，理解重点后才能把指示下达给基层，同时也要带动基层去看、去想、去听、去问、去做，其实在工作中我们都知道，中层和高层接触多，往往高层和基层交流时提的要求多，直接下达详细工作指令少，在这时就需要中层站出来明确目标，起到一个承上启下的作用。
作为一名中层管理者辅导下属就是责任之一，而他并不是代替下属完成工作，而是要提高他们的各方面技能，要讲方法，做出示范，告诉他们做什么和怎么做。
所以说中层必须具备监视能力和指导能力。
做到“每日三省吾身”，不断提高工作水平。
在工作中用好策略，不能急于求成，要有务实的精神。
当工作有困难或错误的时候，员工会六神无主、这个时候，往往是我们站在员工前面，替他们担当责任。
做中层管理者，要自信，要有魄力，要有担当责任的勇气。
要做一个优秀的中层领导者，必须脚踏实地，不能好高骛远，不能以为具备做管理干部的条件才成为管理层成员的。
然而，事实上不合格的还是存在的，我们要对中层能力缺乏的部分尽速弥补。
同时要让基层员工充满激-情和创新精神，不能让他们觉得自己在这个团队中并不重要。
所以，我们的中层，要学会站在员工之后，把舞台让出来，和他们一起推动企业的开展和繁荣!!!!!!!!希望我们都能从中受益，到达学以致用，在以后的工作中发挥自己至关重要的作用以及人生价值!通过学习余世维博士的《中层危机》，学习了中层管理人员根本素质及能力要求、执行高层指令的方法、对企业链支持、对自己与下属人员的提升等方面的内容。
中层管理危机笔记更新
第二种危机：公司基本客户减少 中层主管不注意为客户服务/对客户投诉处理不当/没有勤于联系客户/不收集也不研究市 场信息/不改善销售技巧、创新工作 第三种危机：营运成本上升了 人员多/分工多/成本高 中层不善于成本结构比较：间接/直接 从不节约不必要的开支（目标/支出排列/节约末端） 不寻求替代方案或资源置换 没有目标成本观念 第四种危机：竞争力下滑（产品不可替代/方法难以模仿） 中层未快速反应市场实情（未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件（答应的应做 到；未做到需要说明；做必要的赔偿）/对核心价值正在消失无所谓（客户关心价值））
中层管理危机 笔记更新
一、中层：不仅是高层的执行人，不仅是基层的传话人，而且要想、听、说更多 （3~5倍） 二、中层的济济与平庸： 为高层：监督、指导基层，发觉工作关键点，零瑕疵执行 为基层：表率，由上/下/内/外看下/上/外/内 三、中层管理者的竞争与淘汰 公司人员升级缓冲带、人员断层 管理者的扶持：储备干部的量化管理：教育、培训（以老带新，1小时/天）、监督 管理者的条件：职业技能、职业形象、职业态度、职业道德 四：1、记录缺失、过程、预防方法 2、缺失记录归档 3、缺失案例培训 公司危机中反映中层危机 第一种危机：公司核心人员逐渐离职：客户最喜欢找的人1/10、中层领导力与指挥力有 问题（不询问、不沟通、不激励、私心自用、揽权诿过） 工具：地雷拆除方案（贴近现场，看到实况） A、危机的分数：（０—５）１个部门、（５－８）２个部门、（８－１０）３个部门 （生产、销售、财务） Ｂ、现状改善方法：调整薪酬、撤换主管、改善氛围、重建文化 C、制定作业人员：指导人（跨部门）、执行人（主管）、查核人（监管司） D、制订计划时间表: １－３个月（提出改进）4-6个月（实施检讨）
第五中危机：扩张后的人/产销/物流/资金无法运转 A、中层未提醒高层扩张极限/未能警告高层（缺少合格干部或可竞争技术） B、未能培养储备人才/自己不能灵活转移/自己没有接班人，也没有左右手（快速移动、 集中火力、巩固阵地） 第六种危机：供应链断点 中层与其他部门内部不主动链接/与外部上、中、下或者卫星区也不主动链接/不定期检 讨/对链接中的断点不立刻反馈或发出警报，不补救或补空 1、有价值的自己做，无价值的外包、 2、从源头监督，前前后后现场监督（从源头相关到入库前） 3、一切按照规范执行 4、一切破坏品质坚决禁止
听余世维讲中层危机
听余世维讲中层危机中层危机是组织和企业管理中常见的问题之一。
它指的是中层管理者在组织或企业中面临的压力和困境，可能会导致组织的运转和发展出现问题。
下面是我对余世维关于中层危机的听课整理和总结。
首先，余世维强调了中层危机的核心问题是角色和定位的模糊。
在组织中，中层管理者处于上层领导和基层员工之间，他们既要执行上层的决策，又要管理和指导基层员工。
而在现实中，中层管理者往往陷入了一个模糊的境地，不清楚自己的角色和定位。
他们被下属视为上司，被上级视为下属，经常要在上级和下属之间进行协调和沟通。
这种角色的模糊性使得中层管理者容易迷失方向，不知道应该如何行动。
其次，余世维指出了中层危机的原因之一是缺乏权力和资源。
相对于上层领导和基层员工，中层管理者在组织中的权力和资源往往是有限的。
他们需要向上层汇报工作，并向上级争取资源支持，但往往会面临资源的不足和分配的不公平。
另一方面，中层管理者又需要管理和调配基层员工，但是他们无法直接决定员工的待遇和福利，这也给他们的管理工作带来了很大的挑战。
此外，余世维强调了中层危机的解决方法。
他提出了三个方面的建议：首先，提升中层管理者的能力和素质。
中层管理者需要具备一定的管理和领导能力，才能更好地履行自己的职责。
他们需要不断学习和提升自己的专业知识和管理技能，提高自己的工作效率和能力。
同时，他们还需要培养良好的沟通和协调能力，加强与上级和下属之间的沟通和合作，建立并维护良好的工作关系。
其次，加强组织的支持和培养中层管理者。
组织需要为中层管理者提供更多的资源和支持，帮助他们更好地履行自己的职责。
组织可以通过培训、考核、晋升等方式，为中层管理者提供成长和发展的机会，提高他们的职业能力和竞争力。
同时，组织还需要改进管理制度和流程，为中层管理者创造一个良好的工作环境和发展空间。
最后，改善中层管理者的角色和定位。
组织和上层领导需要更加明确和清晰地规定中层管理者的角色和职责，避免他们在组织中的定位和责任模糊不清。
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余世维《中层危机》笔记第一节中层管理者的作用1、中层不只是执行高层所交代的事，更重要的是去看、听、想、问、做、高层没有指明的事长虹酒店：衣柜橱柜皱的衣服统统烫过第二节中层管理者的济济与平庸1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力，可是：中层干部的能力不足是高层本身就知道的监督力指导力丰田模式发现了什么关键点根本原因提拔在眼皮底下跑来跑去对公司有汗马功劳的，都是创业的那些人2、要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力，可是并不一定是公平选拔或客观推举出来的凝聚力：团队精神亲和力：创意：改善单位的生产力、改善公司的效率，看到人家看不到的问题提拔一个人：第三节中层管理者的竞争与淘汰1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理，但是在学历，系主任下来不一定是副院长2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，其实我们一直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距具备做岗位的条件，但还没机会，叫储备干部第四节中层管理的扶持1、很多人觉得，要做管理干部就要自己努力，然而，公司对所有人员不做培养，他自己很难变成合格职业经理人的2、很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位臵的，然而，不称职的经理不少，对能力不足的要弥补对高层指令或要求的传达1、让上司知道你对问题了解的正确性和程度2、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性第一部分你对你上司，对你领导干部所交办的事情，你的领悟是什么，你知道的事情是什么，你的体会是什么，到什么程度第二部分你认为领导干部这一句话，可行性成功概率是多少第三部分为了把领导这个命令贯彻，你需要多少人力物力财力，你需要多少后勤保障系统，你需要多少时间中层对基层的指令传达反问下属脑力激荡的第一原则：任何相关的人都要询问第二原则：任何方法和意见都不可以当场批评第三原则：要总结出一个答案厨师双手消毒要过八道关中央外交部传达到香格里拉酒店的厨师酒店和白色的百合花来装饰，印度丧事才有的，那三天，一朵白色的百合花都没有。
很多印度人不吃猪肉，很多俄国人不喜欢太香的花和菜3内部的供应链：部门之间的供需关系财务部门拨款给物料部门采购，物料部门把原材料各生产部门制造，生产部门的产品送到质检部门检查，质检部门检查后送给包装部门去包装，包装部门包装后送给交给仓储部门送给物流，物流用批发零售送到市场，销售部门把买到的款收回以后交给财务。
外部供应链：上游、中游、下游权利分为三种1、完全自主2、有限自主3、不能自主向上司汇报状况的有效方式和途径：中间岗位规范：岗位说明、岗位规范岗位说明：工作的内容、具备的条件岗位规范：权力的规范平行中层之间1、确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方一个员工上面有三个主管，要么都管要么都不管，叫做重叠空白：分工太细，有的事情没有人做，指定补位的人重叠安排优先次序，空白安排补位2、从上一个程序过来，再向下一个程序过去，有无脱钩的可能看板管理配合度很好有四个条件:1、主动负起责任2、主动检讨问题3、把自己部门利益摆在后面4、主动与其他部门沟通3、随时提醒其他平行部门将东西按时送到工具：工作指令管理者分为三层高层管决策，中层管监督，基层管执行学力与学历的区别陈秋萍成为台湾统一的店长：1、晚上在外面看我们的店不亮，左边的提款机和银行的灯比我们的店还亮，外面多加了日光灯2、发现客人每次在前面一两排买完东西就走了，后面两三排统统不看，故意让客人走到里面，再出来3、改成四排，中间的走道太窄，撤掉一排，改成三排4、客人眼睛不会往上看，东西摆在两米或两米二以上，是没有太大意义的，柜台再搞没有意义5、小孩拉着妈妈走高度是不同的，旺旺摆在妈妈的高度，卫生巾摆在小孩的高度是不对的工具：基层岗位规范移动网络一笔钱很快的汇走，一笔钱很快的提出来，至于大楼有多高跟我们有关系电话费算清楚，网络不阻塞就好了，大楼都不想去政府大楼、移动我们都不想找他，是他们都来找我1、到某个地方做下来，笔记本、手机、上网打开2、公司的座机与档案3、客户的需求与问题4、全中国大陆的网络系统泰国银行要的支票和钱都是泰国派人送过来，买东西市场有换美金的，大家都不想去银行，叫做移动，移动出来欧洲海关都是很小，人都在外面处理问题我们不是要坐在里面，是链接出去速度和便利移动链接拓展业务，医院应该链接，到外面去看病人4能力分成三种：1、必备能力：上岗的能力，记录能力的不足老爷大酒店：学三件事，我如何不挨骂，获得信任，进阶主管，沈方正空中走廊台风来了，树的扎根2、储备能力：3、进阶能力：上海机场管理，一个出口面对8个窗口欣赏钻石折射的光芒：拿一幅画打开给你看，你看看这一副张大千的山水画，你可能会说，嗯，画得好，话讲出来，对方马上又问了一句话，好在哪里？我也搞不清楚，反正画得很好。
干脆说我什么都不懂。
一开始要学得钻石的化学成分，什么叫做纯碳，接下来开始学什么叫做钻石的完全折射，两个90度，第三个学的是钻石的4个C，第四个学得是钻石在全球的产量、分布于生产，第五个学得是钻石奢侈品一个市场的行情与价位，第六个钻石的销售策略与国际惯例，第七个要学的是钻石的进出口与国家的法律规定。
辅导一个技术，操作的方法辅导是资深的员工责任辅导是理论实务操作辅导拿过去的案例分析错误辅导从观察沟通示范陪同作业是一系列动作辅导是持续的过程工具：中层缺失记录示弱：出风头的是基层，光荣给他、奖励给他MVP星巴克穿黑色的，咖啡专家，黑围裙的大师，平均一个店里不到一个人不到，45次的鉴定和评审第一次犯错叫做不知道第二次犯错叫做不小心第三次犯错叫做不可原谅调职：不是兴趣、专长、要提拔信息化：1、对公司有用的资料叫信息2、个人档案3、检索系统4、信息要给公司做决策5、修正信息灵感源自传统look5第一种危机：核心人员逐渐离职客户最喜欢找的人叫核心人员服务员叫晓峰来，很会点菜、配菜，没带钱都有办法解决酒店外面进来了一对老夫妇，年级一看就不轻，夫妇两个说，where's jone?大堂的人说，hi jone。
乔治就出来了，还以为是帅哥呢，出来是个老的，四五十岁，那个乔治出来一看到那对夫妇，哦，就抱上去了，后来把那个夫妇带到那个窗边，here are your seats.看样子留好得了。
说，保罗，就出来了，送了个点心this's your favorite .have a nice day.乔治就走了。
又来了个小伙子，乔治呢？乔治又出来了，哦呵呵，又抱上去了。
每个家伙进来都找他呢，今天大堂客人不少呀，大家进来好像都找你呀，because of me.就因为有我大堂里才有这么多客人。
等于没有回答，另外一个服务员答复了，别看职位不高，确实大家喜欢找的人，熟悉皇家的历史、伦敦的景点，熟悉吃东西的门道，哪里有好吃的英国菜，伦敦六个剧院上上面的剧，而且能帮你买到票，哪里去买花，对寂寞的男人，知道哪里去找个妞。
贴近现场，才能看见实况TOM到一个店去视察，HI where's simon，看到没有，员工在地下干活，用手比了一下，在上面。
刚要上楼，问了句话，how frequendly do you see him ,你每天看到他几次，员工也做了个动作，决定不上了去，买了锁头，come on ,锁了门，you just go downstairs rightnow .现在马上下去，to see what happen地雷拆除方案这一个危机的方案是多少，一个部门走掉一两个，就是5分一下，严重危机，两个部门走掉一两核心羊跑了要怎么改善1、改善待遇，同行的水准上面一点点2、提拔奖金3、分配红利4、撤换主管5、改变工作的氛围6、企业文化的重塑核心人员只有十分之一第二种危机：基本客户突然间减少中层不注重客服，客户需要的东西才叫客服，不是给了什么东西对投诉处理不当，处理得好，三分之二回头没有勤于联系没有收集市场信息不改善销售技巧年底：客户的回头率是多少今年比去年用了什么新方法明年比今年用了什么新方法湖北宜昌国宾花园酒店，发现洗脸盆水下得慢，第二天一大早碰到员工说问题，晚上回来的时候，推车的小姐说洗脸盆下水道和洗澡的通过，枕头上面摆着致歉信，由于不畅，以至于带来不便，我们深表歉意，如果还有任何问题请与我联系，总经理签名，看起来都不是他签的，小姐，流水慢；先生，脸盆的水都是流的很慢，很慢，不是一般的慢，先生，你把那个拉一拉，拉一拉，我拉你个头呀，我都快拉断了，问题是我活该，我该死，我犯贱，以后我不住好吧酒店最重要的是留住老客户59秒还是觉得慢，男女朋友，男得端个盘子59秒都觉得慢，喜欢做着你摸我的手，我摸你的手韩国麦当劳不用排队：用了一个装臵，叫RFID无线射频识别系统，摆在桌子上，手机接上点菜，柜台确认，给个号码，没多久，滴滴滴，16号，男的刚快跑过去端回来，你摸我的手，我摸我的手点餐的钱直接打到电话费上肯德基说好厉害，在桌上点，我们应该在床上点公司大了：人越来越多，分工越来越细，成本越来越高成本分为两种：直接成本与产品有关的，跟产品无关的间接成本节约不必要的开支重要部门花钱：臵换，以自己的服务来换公司的资源想办法拿资源去臵换成本两个基本概念：历史成本，过去花多少钱；标准成本，成本比较，跟谁比便国企要思考一下成本结构成本节约从部门开始6第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑餐厅生意太好喝生意不好都导致产品品质不好承诺条件没有做到核心价值慢慢消失核心价值：客户在乎又无可取代的第五种危机：公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理游击战三个特色：快速移动以小搏大抢下的据点不再丢掉上市：财务要非常透明股价开始波动股票分给高管第五种危机：供应链的断裂1、把不擅长的东西让别人去做2、直接派人从源头盯紧3、生产过程全线监督71、公司创业开拓时段缺少：销售、业务规划上的人才关键：迅速打开市场，创造第一桶金，资金回笼再用常用手段：提成、分红、期权提成和收入挂钩，分红和利润挂钩，期权和未来的股份分配挂钩2、成长阶段缺少内部控制、标准化作业、服务增值的人才关键：各部门沟通、协作，品质向上，吸引更多客户手段：培养干部并授权，由销售走向行销，建立客户网络把客户做成一个生态网3、稳定期：缺少创新、突破、整合资源人才关键：员工不思进取，创业激情退化，战斗意识涣散，产品无差异区隔常用手段：嫁接成功经验，投入研发预算，更换老臣老将4、衰退期：成功的企业是最后一个死的，复苏的时候第一个站起来了流程再造：是客户所需要的流程企业重组：打掉重盖真正的重组拿掉不必要的人、不必要的人、拿掉不必要的设备目标：精简一切过度膨胀的开支，裁撤不必要的部门＼网点，停产或外包非主流产品启动变革小组，从紧急的地方下手，爬升制高点。