企业策略绩效管理
企业绩效管理中的痛点分析及应对策略
企业绩效管理中的痛点分析及应对策略企业绩效管理中的痛点分析及应对策略一、前言绩效管理作为企业管理的重要环节，旨在提高员工的工作绩效和整体企业的竞争力。
然而，由于不同企业的特点和问题，绩效管理中常常出现一些痛点问题。
本文将以“企业绩效管理中的痛点分析及应对策略”为主题，结合实际案例，探讨绩效管理中存在的问题，并提出应对策略，帮助企业更好地实施绩效管理。
二、绩效管理中的常见痛点分析1. 目标设定与评估不匹配痛点分析：目标设定是绩效管理的核心环节之一，但经常出现目标设定与评估不匹配的情况。
一方面，目标设定过于宽泛或模糊，导致员工不清楚自己的具体任务和指标；另一方面，评估时的标准和方法与目标设定不一致，无法准确衡量员工的绩效水平，影响绩效管理的有效性。
2. 绩效评估缺乏客观性和公正性痛点分析：绩效评估的客观性和公正性是企业绩效管理的核心原则之一，然而现实中常常存在评估结果不客观、评价标准有偏见等问题。
这可能是因为评估人员主观因素过重、评估标准不明确、信息不充分等原因导致的，造成了员工厌恶和不信任绩效评估制度。
3. 缺乏有效沟通和反馈机制痛点分析：绩效管理需要建立起有效的沟通和反馈机制，使员工与管理者之间能够及时了解并改进工作表现。
然而，实际中常常存在沟通不畅、反馈不及时等问题，造成了信息传递的滞后和员工对绩效管理的不满。
4. 员工参与度不足痛点分析：绩效管理的目的是改善员工的工作绩效和激发潜力，但如果员工参与度不足，他们可能无法理解和接受绩效管理的重要性，无法充分发挥自己的工作潜力。
这可能是因为企业对绩效管理的重视程度不够，缺乏员工参与的机会和激励措施，导致绩效管理的效果不理想。
三、应对策略1. 设定明确、可衡量的目标为避免目标设定与评估不匹配的问题，企业应该设定明确、可衡量的目标，使员工清楚了解自己的任务和指标。
目标设定时要考虑员工的实际情况和能力，并与评估标准保持一致，确保目标能够客观地衡量员工的工作绩效。
办公室的绩效管理和绩效改进策略
办公室的绩效管理和绩效改进策略在现代企业中，绩效管理是一个至关重要的环节，尤其是办公室这个核心部门。
良好的绩效管理可以帮助企业衡量和改进员工的工作表现，提高整体绩效水平，从而实现组织的目标。
本文将探讨办公室的绩效管理和绩效改进策略，以提供一些有效的方法和建议。
一、绩效管理的重要性办公室绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈来管理和优化员工的工作表现。
在现代企业环境中，绩效管理具有以下重要性：1.1 提高工作效率绩效管理可以帮助员工明确工作目标和职责，从而提高工作效率。
通过制定具体、可衡量的目标，员工可以更清晰地了解自己的任务和期望，进而更有针对性地开展工作。
1.2 促进个人成长绩效管理不仅关注工作成果，还关注员工个人发展。
通过定期的绩效评估和反馈，员工可以了解自己的强项和待提高的地方，从而制定个人发展计划，优化自己的职业能力。
1.3 鼓励员工激励与奖励绩效管理可以激励和奖励优秀表现的员工，提高员工的工作动力和满意度。
通过公平公正的评估和奖励机制，员工将更有动力追求卓越，为企业的发展做出更大的贡献。
二、办公室的绩效管理策略2.1 设定明确的目标和指标在办公室绩效管理中，制定明确的目标和指标对于衡量和改进绩效非常重要。
目标应该具体、可衡量和可达成，以便员工能够清楚地了解自己的工作任务和期望，并能够对自己的表现进行自我评估。
2.2 实施定期的绩效评估定期的绩效评估是绩效管理的核心环节之一。
通过定期评估员工的工作表现，可以及时发现问题，并提供改进的机会。
评估应该以客观的标准为基础，避免主观因素对评估结果的影响。
2.3 提供及时的反馈和指导绩效评估后，及时给予员工准确的反馈和指导，帮助他们了解自己的优点和不足之处，以及改进的方向。
反馈应当具有建设性，既要肯定员工的亮点，又要指出需要改进的地方，并给予具体的建议和帮助。
2.4 建立奖励和激励机制奖励和激励机制是绩效管理的重要组成部分。
通过建立公正、有效的奖励机制，可以激励员工积极进取，提高工作动力和效率。
企业战略管理与绩效评估
企业战略管理与绩效评估第一章企业战略管理简介企业战略管理是一个长期的规划和决策过程，它旨在达成企业的运营目标和长期利益最大化。
企业战略管理发挥重要作用，帮助企业发展良好，同时调整企业目标与资源，以适应竞争的不断变化。
企业战略管理的基本要素：1.市场分析-市场分析是企业战略管理的关键要素之一。
企业需要了解市场，研究竞争对手，客户需求，市场趋势等信息帮助公司制定可行的战略和决策。
2.资源分配-资源分配是企业战略管理的另一个核心要素。
公司必须根据需要和目标，合理分配资源，以提高生产效率和满足市场需求。
3.人力资源管理-企业需要有效的人力资源管理，以吸引自己所需的人才，为公司的长期战略做出贡献。
第二章企业绩效评估简介企业绩效评估是一个对企业绩效进行系统评估的过程，能够帮助企业了解其表现的优势和劣势，制定有效的改进措施，并能追踪监控公司的表现，以确保公司达到所设立的目标。
企业绩效评估的基本要素：1.目标管理-目标管理是企业绩效评估的一个关键要素。
公司需要根据其发展战略和目标，建立客观的绩效标准，以评估公司的表现。
2.数据收集-评估企业的绩效，必须收集相关的数据。
数据可以来自公司内部或来自外部。
数据分析研究，可以为企业提供更好的绩效评估和数据解释。
3.报告结果-绩效评估的报告结果，将为管理人员提供有关企业运作现状的详细信息。
报告结果应该包含关键绩效指标（KPI），以及可能的建议和解释。
第三章企业战略管理与绩效评估的联系走向成功的企业，需要将企业战略管理与绩效评估两个流程联系在一起。
在整个过程中，企业应该建立一个有效的绩效管理体系，制定有效的目标和策略，定期进行数据分析和绩效评估。
在达到目标后，公司应对其经验进行总结，并确定不断改进的机会。
企业战略建立的首要目标是实现长期利益最大化。
但由于市场和经济变化不断，公司的目标和战略也需要不断调整。
在制定和调整战略的过程中，企业绩效评估发挥了重要的作用。
企业绩效评估可以帮助企业了解其当前的绩效，以及达到目标的需要改进的方面。
企业绩效管理存在的问题及解决策略
企业绩效管理存在的问题及解决策略摘要：企业的绩效管理是企业经营活动中的一个关键环节，是实现企业战略管理目标、提高企业生产经营能力、实现可持续发展的重要手段。
近几年，我国的经济体制改革和国际化程度的提高以及企业间的商务博弈日趋激烈。
在新的经济环境下，绩效管理是企业经营管理的核心，如何有效地进行绩效管理、及时发现问题并积极探讨对策就显得非常必要。
本文着重探讨了企业绩效管理的意义及问题，并就如何改善企业绩效管理提出了一些建议，希望能对现代企业的绩效管理有所裨益。
关键词：企业；绩效管理；问题；解决策略引言：企业绩效作为一种有效的管理手段，不仅可以提升员工的工作效率，也可以有效地提升企业的经营能力。
它是实现企业战略目标、促进企业与员工共同发展的原动力。
有效的绩效管理是对企业人员的工作业绩进行有效的控制，是企业经营的一个关键环节。
只有员工的价值目标和企业目标高度一致，才能使企业的业绩管理得以有效实施。
员工管理是企业管理的最终落脚点，企业的绩效指标要细化到每个部门、每个岗位、每个员工个人身上。
但是，在实际工作中，会受到绩效指标体系的设置、绩效管理的水平和执行人员的素质等诸多因素的制约。
绩效管理是一柄双刃剑，有效的激励机制能提升企业的业绩和员工的工作热情，反之则失去导向作用，会降低员工的斗志，降低企业的竞争能力，从而导致企业的发展停滞。
1.绩效管理对企业发展经济的现实意义绩效管理是以实现绩效目标为管理导向的管理活动，绩效管理包括企业、部门、个人三个层面。
随着市场经济的发展，企业竞争也由原来的市场竞争和技术竞争演变到了人才竞争。
从市场经济发展的历史来看，企业在经济发展的进程中，企业的绩效管理不只是企业考核、约束单位投融资活动、经营管理活动的重要途径，还是企业实现增值、实现战略目标的基础，也是企业把员工凝聚起来、实现可持续发展的一个关键因素。
在现代市场经济的背景下，企业的绩效管理显得尤为重要。
1.1绩效管理是企业实现战略发展的必然要求企业要想获得长远发展，就需要全局规划企业总体战略，从公司整体价值和个人价值点出发，确立一个持续发展规划目标，再从远期目标细化为年度目标、短期目标，把如何实现企业价值目标作为一个根本切入点。
论企业战略策略与绩效管理的关系
论企业战略策略与绩效管理的关系企业战略策略与绩效管理是企业经营管理中必不可少的两个环节，它们既有区别又紧密相连。
正确认识与处理这两者的关系，能够帮助企业更好地制定战略，提升绩效。
企业战略策略是指企业长期经营方向和目标的设定以及如何通过资源配置和组织能力的提升实现目标的方法和措施。
绩效管理是指根据企业战略目标，明确及时衡量、监控和评估企业绩效，并对管理行为和实践进行反馈和改进的管理手段。
企业战略策略是实现企业绩效的前提和基础，也是保证企业可持续发展的关键。
企业战略的制订需要考虑到市场、产业、竞争、技术、资源等各种外部和内部环境因素。
企业要基于战略方向和目标，对资金、人力、物资等资源进行合理配置，并设计适宜的运作机制和管理体系，不断提升自身的组织能力和综合实力，才能在竞争中立于不败之地。
但是，只有制订战略，没有实施和推进，企业绩效是很难提升的。
在实施战略的过程中，需要不断地衡量、监控和评估企业绩效，以便及时调整战略和管理行为，最终实现战略目标。
在绩效管理过程中，需要将绩效指标量化、优化和管理化，建立绩效管理系统和激励机制，提高人员满意度和绩效水平。
因此，企业战略与绩效管理是密不可分的。
战略是推动绩效提升的动力源，绩效管理是保证战略实现的有效手段。
企业在制订战略时，应当考虑到绩效管理的立足点与方向；在实施过程中，需要通过绩效管理来检验战略的合理性和有效性。
另外，企业战略与绩效管理还需设计有机联系的战略绩效管理框架。
一个好的战略绩效管理框架，应该能够将战略、绩效和管理过程一一匹配，互相激发和促进。
通过战略绩效管理框架的建立，企业可以将战略目标和激励机制结合起来，使员工具备战略意识、绩效意识和发展意识，从而实现战略目标和绩效提升。
总而言之，企业战略与绩效管理是紧密相连的两个环节。
企业只有在战略定义和实施过程中，合理考虑绩效管理的作用与手段，才能有效推进战略的实施和企业绩效的提升。
因此，企业领导者应认真对待这个问题，制订有效的战略与绩效管理计划，让企业更好地发展和成长。
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略
企业员工绩效管理存在的问题及改进策略在企业管理中，员工绩效管理是一个十分重要的环节。
优秀的员工绩效管理能够促进员工个人成长和企业整体发展，但在实际操作中，员工绩效管理也存在着一些问题，如何解决这些问题，提高员工绩效管理的效果，已成为企业管理者需要思考的重要课题。
一、存在的问题1. 评价标准不清晰在企业员工绩效管理中，评价标准的不清晰是一个较为常见的问题。
由于不同职位、不同岗位的员工所承担的工作内容和工作性质不同，因此在进行绩效评价时需要使用不同的标准。
在一些企业中，绩效评价标准并没有得到明确的规定，评价过程缺乏标准化，导致绩效评价过程难以准确地反映员工的绩效水平。
2. 绩效考核不公平在一些企业中，绩效考核的不公平也是一个比较普遍的问题。
由于各部门、各领导对员工的绩效评价标准不一致，导致员工的绩效评价存在主观性，容易导致评价结果的不公平。
一些优秀的员工可能因为所在部门或领导的偏见而被误评，而一些工作表现差的员工却因为某些原因得到了较好的评价，这就导致了绩效考核的不公平现象。
3. 绩效管理与激励机制不匹配绩效管理与激励机制不匹配也是企业员工绩效管理存在的普遍问题之一。
在一些企业中，绩效管理并没有与激励机制相匹配，导致员工缺乏积极性和主动性，无法真正发挥出其工作潜力。
这种情况下，员工的绩效评价虽然得到了，但却无法有效地转化为员工的实际收益，难以激发员工的工作热情，影响员工的工作积极性。
4. 缺乏有效的绩效反馈机制在一些企业中，由于缺乏有效的绩效反馈机制，导致员工在绩效管理过程中缺乏及时的反馈信息。
对于员工来说，缺乏及时的反馈会使其无法及时了解自己的工作表现与企业要求的差距，也就无法及时纠正错误，进而影响绩效的提升。
缺乏有效的绩效反馈机制也会使员工对绩效评价结果产生不信任感，从而降低对绩效管理的积极性。
5. 员工参与度不高二、改进策略企业应当建立明确的评价标准体系，根据不同的岗位和职责，制定不同的评价标准，使员工在绩效评价时可以根据明确的标准进行自我评价和自我调整，也可以避免评价标准的主观性，从而实现绩效评价的客观性和公平性。
企业员工绩效管理存在的问题与改进策略
企业员工绩效管理存在的问题与改进策略随着市场竞争的增加和人力资源管理的不断发展，企业员工绩效管理变得愈发重要。
良好的员工绩效管理不仅可以提高企业的生产力和竞争力，还能激励员工发挥潜力，促进团队合作和发展。
目前企业员工绩效管理中还存在一些问题，需要通过合理的改进策略加以解决。
一、存在的问题1. 缺乏有效的绩效评估体系当前很多企业的绩效评估体系往往依赖于主管或领导的主观评价，缺乏客观公正的标准和指标，容易造成评估的不公平和不准确。
有些绩效评估体系缺乏及时性，不能及时反映员工的真实表现。
2. 绩效考核与薪酬挂钩过紧有些企业将员工的薪酬与绩效直接挂钩，导致员工在考核过程中产生恶性竞争和不良情绪，影响团队的凝聚力和合作性。
3. 绩效管理与员工发展脱节一些企业的绩效管理过于注重短期绩效指标和结果，忽略了员工的长期发展需求。
这样会导致员工缺乏动力和归属感，影响员工的工作积极性和创造力。
4. 反馈机制不畅在一些企业中，员工绩效反馈缺乏及时、有效和具体的信息，员工无法明确自己的表现和存在的问题，也难以及时调整和改进自己的工作表现。
5. 绩效管理缺乏激励机制有些企业在绩效管理中缺乏激励机制，员工无法在工作中获得积极的反馈和激励，以致缺乏动力和工作热情。
二、改进策略1. 建立科学合理的绩效评估体系企业应建立科学客观的绩效评估体系，通过设定明确的评估标准和指标，结合员工的实际工作表现，尽量减少主观因素的影响，提高评估的公平性和准确性。
通过多方面的评估方式，包括360度评估、自评和同事评估等，全面展现员工的工作表现。
2. 分离绩效考核与薪酬关系企业应该合理分离绩效考核与薪酬挂钩的关系，将绩效考核作为员工职业生涯支持和发展的一部分，薪酬应该综合考虑员工的绩效、工作贡献、市场薪酬水平等因素，做到公平公正。
3. 关注员工的长期发展需求企业应该将绩效管理与员工的发展需求紧密结合，通过设立员工的职业发展规划和培训计划，帮助员工提升专业技能，拓展知识面，增加晋升机会，提高员工的工作积极性和归属感。
企业战略管理与业绩评价
企业战略管理与业绩评价当谈到企业的成功与失败时，战略管理和业绩评价无疑是关键因素。
企业战略管理是指企业为实现其目标和愿景，制定并执行长期计划和决策的过程。
而业绩评价则是对企业绩效的定量和定性分析，以衡量企业的成功程度和发展潜力。
企业战略管理的重要性不可忽视。
通过制定明确的目标和愿景，企业能够明确自己在市场上的定位，并制定相应的战略来实现这些目标。
战略管理也包括对外部环境的分析和内部能力的评估，从而帮助企业确定适合自己的发展方向和策略。
策略制定和执行是战略管理的核心。
企业需要制定合适的战略，并且将其付诸行动。
这需要企业领导层的合理决策和有效执行能力。
战略制定需要考虑多个因素，如市场需求、竞争对手、技术进步等，同时还要考虑到企业的资源和能力。
一旦战略制定完成，企业需要通过组织架构和业务流程的调整来确保战略的有效执行。
在战略管理过程中，业绩评价起着至关重要的作用。
业绩评价用于衡量企业在执行战略和实现目标过程中的表现。
通过对企业的财务和非财务指标进行定量和定性分析，业绩评价可以帮助企业了解自己的优势和劣势，找到改进的方向。
通过合理的业绩评价，企业能够及时发现问题，并采取相应的措施加以解决。
要进行有效的业绩评价，不能仅仅依靠单一的指标或数据。
财务指标是最常用的评价指标之一，如利润、销售额等。
然而，这些指标只能反映企业在短期内的财务状况，无法全面评价企业的绩效。
因此，非财务指标也越来越受到重视，如员工满意度、客户忠诚度、研发投入等。
通过综合考虑多个指标，我们能够更全面地评估企业的绩效和发展潜力。
在进行业绩评价时，企业需要将评价结果与战略目标进行比较。
如果评价结果与目标相符，说明企业的战略是有效的；如果评价结果与目标相反，说明企业需要重新考虑和调整战略。
因此，业绩评价不仅仅是对过去绩效的总结，更是对企业未来发展的预测和指导。
除了对企业整体进行业绩评价外，还可以对各个部门和个人进行分析。
这有助于发现问题所在，并给予相应的奖励和激励。
企业绩效管理中的绩效诊断策略
企业绩效管理中的绩效诊断策略一、绩效管理概述企业绩效管理是一种管理方法，通过制定目标、评估绩效、诊断问题、改进绩效，以实现企业目标、提高效益、增强核心竞争力。
二、绩效诊断的作用及方法绩效诊断是通过分析企业绩效数据，发现问题、瓶颈、隐患，以便及时调整战略、改进绩效的方法。
绩效诊断包括业务诊断和组织诊断两个方面。
1. 业务诊断业务诊断是指对企业各项业务绩效的评估和诊断，常用工具包括BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）、ROI（投资回报率）等。
针对不同业务领域，需要选择合适的指标进行诊断，例如：对于销售业务，可以考虑客户满意度、销售额、销售利润等；对于研发业务，可以考虑新品开发数量、研发投入占比、专利数量等。
2. 组织诊断组织诊断是指分析企业组织结构、文化、人员等方面的问题，以及其对绩效的影响。
常用的工具包括组织架构图、员工满意度调查等。
在进行组织诊断时，需要重点关注是否存在人员不适配、组织决策执行不力、管理层能力不足等问题。
三、绩效诊断的具体步骤1. 设定诊断目标和范围：确定诊断的具体目标，以及需要发现的问题范围和深度。
2. 收集数据：搜集各项绩效指标和数据。
3. 分析数据：按照诊断目标，对收集到的数据进行分析。
需要注意数据的准确性和可靠性。
4. 发现问题：根据数据分析，发现存在的问题、瓶颈和隐患。
需要分析问题的原因和影响。
5. 制定改进方案：对于不同问题，需要制定相应的改进方案。
需要考虑方案的可行性、效果和成本等因素。
6. 实施改进方案：将制定的改进方案落实到具体实践中，跟进执行情况。
7. 评估效果：对于实施后的改进方案，需要进行评估和反馈。
同时需要不断优化完善绩效诊断过程。
四、常见问题及解决方法1. 数据分析不准确或人为干扰导致分析结果不真实。
这时需要建立完善的数据收集和管理制度，采用数据校验和审核的方法确保数据的准确性和可信度。
2. 部门之间沟通不充分，信息共享不顺畅。
这时需要建立沟通渠道和配合机制，统一口径和标准。
企业绩效考核管理存在的问题和解决策略
企业绩效考核管理存在的问题和解决策略随着全球化的发展和市场竞争不断加剧，企业绩效考核管理越来越引起企业家和管理者的关注。
一方面，优秀的绩效考核管理可以帮助企业提高生产力和效率；另一方面，弱化的绩效考核管理也可能使企业面临竞争力降低和员工流失等问题。
然而，虽然绩效考核管理对企业的重要性已经得到越来越多的认识，但这一领域还存在着一些问题，需要我们进一步探讨和解决。
一、企业绩效考核管理存在的问题1. 考核标准不清晰很多企业在制定考核标准时，缺乏明确的指导方针，导致考核过程中常常出现标准不一、难以衡量等问题。
此外，考核标准缺乏相应的权重和参考数据，使得考核结果容易受到主管的主观影响。
2. 考核方式单一大多数企业依然采用传统的年度考核方式，缺少跟踪监测和及时调整的机制。
这种方式往往需要较长时间去获取数据和反馈信息，不能及时发现和纠正问题，对企业的发展带来一定的风险。
3. 考核结果不公平由于管理者的主观判断以及不同员工在岗位职责和背景方面的差异，导致了考核结果的不公平性。
此外，考核结果可能受到其他非工作因素的影响，如个人关系、政治背景等等，难以确保公正性。
4. 考核与奖惩机制不匹配很多企业的考核制度缺失了正确的奖惩机制，导致考核结果无法得到充分的体现和引导，员工的积极性和动力无法得到有效激发和提高。
二、针对问题的解决策略1. 规范考核标准和权重企业应该制定统一明确的考核标准和权重，对各个评价指标进行量化，以更准确的方式衡量工作表现。
同时，考核标准应该充分地考虑到员工的职责和背景，以确保公正性。
2. 引入多元化的考核方式企业应该尝试引入多元化的考核方式，如KPI、360度评估等，以全面准确地评估员工的工作表现。
同时，企业还应该制定定期的跟踪和调整机制，以便及时发现和纠正问题。
3. 确保考核结果的公正性企业应该制定完整的考核流程和标准操作程序，提高考核的透明度和公正性。
此外，企业还应该加强培训和文化建设，让员工了解和认同考核制度，增强组织文化的一致性和稳定性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
個人能力 組織能力
構
面
. 病人認為醫學中 . xx 區無中醫，
. 醫療產業成為自
. 長期照護需求增加， . 低經濟成長的時代，
心之技術及儀器 . xx 市僅有 xx 醫院 由競爭市場，
. 多元化保險人，
內
設備較佳
一家有設中醫
. 醫院經營方式轉型， . 醫院兩極化，
. 健保給付年年嚴 格把關，年年縮減
Financial
ROCE
Customer
Internal Business Process Learning & Growth
Customer Loyalty
On-time Delivery
Process
Process
Quality Cycle Time
Employee Skills
Source:”THE BALANCED SCORECARD”
"如何向股東呈
財務構面
現我們在財務
方面的成績?"
目標 衡量項目 目標值
方策
"我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?"
顧客構面
目標 衡量項目 目標值
方策
願景 &策略
內部作業流程構面
目標 衡量項目 目標值
方策
"我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景?"
學習與成長構面
目標 衡量項目 目標值
外在環境分析－大環境分析( 經濟)
重要事實 趨勢
經濟成長趨緩 商業保險中附加醫療險
影響
短期(2 年內)
長期
健保支出控制
預防醫療之支出增加
自費項目愈趨競爭激烈
健保不付之費用, 仍可由民眾
醫療保險支出
機會 威脅
* * *
總體策略構思
事業網路
策 略
事業網路
事業網路 產品市場 活動組合 無形資產
地理構形 事業網路
─Federal Express創辦人Fred Smith 1990年飛遞成為第一家榮獲MBNQA的服務業公 司。
案例.NHB醫院經營理念
NHB本著取之社會、用之社會的回饋精 神, 提供精緻、溫馨、效率、高品質的人 性化醫療服務, 不僅僅是病患本身, 還應 關懷家屬的感受。 另外我們應積極投入社區衛教活動, 扮演 生活健康設計師的角色, 創造健康、希望 與快樂的社會。
不同經營理念的事業定義
事業
生產者導向的定義 顧客導向的定義
化妝品公司 我們生產化妝品
我們銷售美的希望
鐵路公司
我們經營鐵路
事務設備公司 我們製造影印設備
醫院
我們醫人生的病
我們提供客運與貨運 的服務 我們協助辦公室生產 力的改善 我們醫生病的人
案例.新港新聞造船經營理念
『我們要造好船。 如果可能的話，賺點錢。 如果必要的話，賠點錢。 但，永遠要造好船。』
擬定一個振奮人心、吸引人的願景，而且未來的 成果是共享的。 充分授權，每一個小組都是自我管理小組。 嚴以律己，寬以待人。 勇於冒險，並容許他人從錯誤中學習。 全力傾聽並接受批評。 真正了解人性。 尋求能補償你弱點的工作夥伴。 懂得分享資訊和利益。 不斷追求自由與紀律的平衡。 塑造你贏我贏的企業文化。
Internal Perspective
Learning Perspective
NHB醫院策略績效平衡卡
醫院策略項目
Financial Perspective
1.積極創造財務績效
指導原則
醫院平衡卡 衡量項目
每一科別皆應追求積極的 利潤成長率
成長
收入成長率
Customer Perspective
1.提高顧客忠誠度 2.服務方式、內容差異化
任何有意義的組織行為皆含以下三要素：
• 成員懷有共同願景
• 成員願意為了促成共同願景而作自我犧牲
• 成員都能信任對方也會採取相同的作法
—Charles Handy
實施願景領導的六要件
1.建立並溝通價值觀與願景，建立信 賴感
2.實施教育訓練 3.分享資訊 4.精簡組織，廢除官僚 5.簡化工作程序，授予決定權 6.適當的激勵因子
案例.A醫院經營理念
創新溫馨 尊重信賴 誠信品質 主動效率
公司理念與願景的功能
鼓舞士氣的功能 引導決策的功能 好理念與願景能改變工作觀
員工能夠自我激勵並且不斷學習，是組 織持續成長的基礎。願景領導能創造組 織內激勵與學習的氣氛。
改變企業的八個步驟
建立迫切感 成立強力的領導團隊
創立願景 溝通願景 授予權能 規劃並達成近期目標 強化改善效果 將新的作法制度化
• 在過去十年間,很多公司推動了上千次的文化再 造方案,但大多無疾而終。
• 我們把文化看作是「從屬變數」,將遺傳碼當作 「潛藏基因」。
• 遺傳碼源自組織的領導人─他們的思想和行為 發出訊號和提示,為其他人都設定了一個模式, 最後這些都變成組織的遺傳碼。
• 真正而長久的改造,只有從重設遺傳碼著手。
領導者如何建立「贏」的經營團隊
健保審核漸嚴格 醫院成本提高
影響
機會
長期
* 醫療市場邁向飽和後,未必具有競爭優 勢
競爭更加激烈(行銷手法推陳出新) 慢性病人佔床及住院日太長等影響營 收 對手更具有經營彈性
威脅
* * * * *
讓醫院社區醫療的角色愈來愈重 醫療水準較易提昇
*
* *
* *
*
醫院選擇保險體系相形重要, 連鎖醫院
*
診所較具相對優勢
每月的審查 /EIS
4.戰術性(Tactical)， 而非策略性 (Strategic)的回饋
3. 策略未與資源分配相結合
Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
策略績效平衡卡(The Balanced Scorecard) 提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構
2.積極參與社區活動, 3.發展社區醫療體系
1.長期而言，需嚴 格控管成本，以提 高競爭力，
2.培養人員能力之 多元化發展，以因 應瞬息萬變的外 在環境
方
案
執行策略的4個阻礙
1. 無法展開行動的願景與策略
願景與策略
2.策略未與部門、團隊 個人的目標管理
、個人的目標連結
(MBO)
預算
與激勵措施
財務計畫 與資金分配
Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
Are body temperature and blood pressure important?
These measures should be monitored diagnostically, with deviations from expectations noted rapidly; in effect, management by exception.
1.醫療品質評鑑第一名 2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200） 3.同等級、同類型醫院營運績效第一名
具體目標
重要事實
內在條件分析
影響
短
期
長 期 優勢 劣勢
重要事實/趨勢
外在環境分析
影響
短
期
長 期 機會 威脅
內外環境事實
總體經營策略構思 可能策略方案
外在環境分析－產業分析
重要事實 趨勢
Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
NHB醫院策略績效平衡卡
醫院策略項目 Financial Perspective
指導原則
醫院平衡卡 衡量項目
部門平衡卡 衡量項目
Customer Perspective
Cause-and-Effect Relationships
A strategy is a set of hypotheses about cause and effect. Cause-and-effect relationships can be expressed by a sequence of if-then statements.
方策
"我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？"
Source:”THE BALANCED SCORECARD” Robert S. Kaplan, David P. Norton
Linking Multiple Scorecard Measures To A Single Strategy
The Balanced Scorecard is not a replacement for an organization’s day-to-day measurement system. The scorecard measures are chosen to direct the attention of managers and employees to those factors expected to lead to competitive breakthroughs for an organization.
– 「每人每天消耗多少可口可樂？」(<2oz) – 「我們在每人每天飲料胃納量的市場佔有率是多
少？」
這是可口可樂轉型的開始， 他們從一個成熟產業裡 備受威脅的市場領導者， 變成有始以來最大的市值創造者。
福特的池水在哪裡？
• 公司創造的附加價值不超過15個百分點，獲 利率通常少於4個百分點─和超市雜貨業差不 多，只不過存貨較少。