企业多角化经营的风险与防范

企业多角化经营的风险与防范

摘要：企业在内部诱因和外部诱因的共同作用下同时在多个产业展开竞争。而多角化战略在为企业拓展生存空间的同时，也增加了企业经营的各种风险。本文分析识别了企业在多角化经营中的各种风险。以基于资源的战略管理理论为基础，对多角化经营中的风险防范提出了一些建议。

关键字：多角化风险风险防范企业资源

一、问题的提出

当产业内的扩张已经不能满足企业发展的需要，企业就会谋求进入新的业务领域。企业在多个不同的产品市场中展开竞争时，就成为了一家多角化公司。

自安索夫提出多角化这一概念以来，多角化经营不但成为企业战略研究的焦点，同时实践中许多公司都纷纷实施了多角化战略。

（一）企业进行多角化的动机

对于企业多角化扩张的原因，安第斯∙潘罗斯认为存在外部诱因和内部诱因1。外部诱因指吸引公司进入新的业务领域的外部环境的状态，它可能以机会或威胁的形式存在。例如，公司经过定位分析后追求的富有吸引力的机会，或者是公司所在的主业面临市场需求下降的窘境。内部诱因，通常是主动的，包括公司更加充分地利用和开发其现有资源的愿望。公司会因为难以出售或出租未被充分利用的剩余能力，而通过多角化扩张把这些资源和能力用到新的业务中。

（二）企业多角化与企业绩效的复杂关联

20世纪60、70年代欧美企业的多角化浪潮之后，不少多角化经营的大企业渐渐迷失方向，企业资源分配效率、控制权等遇到严重问题。于是此时出现了反思多元化战略的势头，一些学者的研究也指向“多元化存在折价”，涌现了一股“归核化”浪潮。此后，随着，多角化和归核化在核心竞争力概念上有融为一体。

但是，目前国内外的学术届围绕多元化与企业绩效的讨论始终无法达成一致。就国1Edith Penrose, the Theory of Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959).

内学者的实证研究而言，由于样本选取，指标设计的不同，结论往往指向不同的方向（靳明，邓广华，2011；赵素姣，方培基，于英川，2005；姚俊，吕源，蓝海林，2004）。

虽然，不少大型公司在强调剥离部分业务，声明“回归主业”，但是这些波动并没有改变当今世界上的大多数公司仍然是多角化公司的事实。多角化是现代经济活动中重要的结构现象之一，是企业扩张最重要的战略之一。并且有数据表明，多角化在经济总体中并没有减少，而是增加了。

这说明，尽管多角化与企业绩效的关联并不明晰，但多数企业仍然热衷于多角化扩张。既然多角化在企业实践中没有停滞，那么对于分析识别企业多角化实践中实际存在的风险并进行防范就是必要的。

二、企业多角化经营的风险

美国学者威雷特（1901）认为“风险是关于不愿发生的不确定性的客观体现”。企业多角化经营的风险，是企业在多角化经营中面临的众多不确定性因素中夹带的客观负面效果。由于引发风险的不确定性因素是客观产生的，这些风险是企业不愿发生的，所以企业必须在多元化经营中控制、评估和防范这些风险。

企业经营中面临的风险包括所有企业共同面临的系统性风险，和由个别企业的特别事件造成的风险。所以对多角化经营中存在的风险分析，主要集中在一些非系统性风险。

企业在多元化经营中主要存在以下风险。

（一）新业务领域中存在的风险

1、行业进入与退出风险。

进入风险主要包括进入壁垒，行业市场状况和竞争状况。每一个行业都会在其中开展竞争的企业设置一定的门槛，不同行业的政策要求，技术要求，规模经济，资金需求，转换成本，产品差异，销售渠道等因素都为雄心勃勃想要进入其中的企业设置了壁垒。行业市场状况则包括市场规模，市场边界和市场增长速度。对于想要进入某一个新行业的企业而言，必须探清水的深浅，了解产业生命周期的相关因素。另外，即使业务是有水之源，但是行业内的竞争状况也决定了新进入的企业能否在其中分到一杯羹。多元化还会增加退出壁垒，当业务单元之间共享关联的价值，从一个没有竞争优势的业务单元中退出就可能会损害其他业务单元。资产的专用性以及投入的沉没成本也会使企业无法全身而退。如果新进入行业发展不利，企业可能陷入退出要遭受损失，继续经营又无法遏制经营业绩恶化的僵局。

2、新产品生产风险

新产品生产方面的风险主要来自于以下因素：一是技术。企业进入一个不熟悉的行业会对自身的技术研发能力提出较大的挑战。二是人员的获得。原有的生产人员，技术人员，管理人员并不一定能够适应新行业的要求，而重新培养或从外部引进这些人员都要承担很大的成本和不确定性。三是设备和工艺。能否配备先进的生产设备和工艺，直接制约着新业务的发展。四是原材料的供应。企业面对新的供应商关系，能否保证原材料供应的数量、质量和及时性也会较大影响生产。

3、新产品市场风险

新进入的一个企业，面临着生产的产品能否被市场接受的巨大的不确定性。这种风险主要来自于：一是产品市场定位失误，企业对应当为什么样的顾客生产什么样的产品认识不清。二是与原有企业相比产品缺乏竞争力。刚刚进入企业新开发的产品往往在很多方面存在不完善，而原有企业则掌握了丰富的生产资源和消费者意见信息。四是消费者的品牌忠诚和转换成本。行业中一部分消费者已经与某些企业建立了稳定的关系。并且在从一家企业的产品转型别的产品时，消费者还要承担转换的隐性成本，所以竞争者只有提供更多的溢价去抵销转换的成本，才能在新行业中站稳脚跟。五是营销网络再建中营销策略、营销资源、营销环节等各种不确定性。

（二）新业务与原有业务的关系中存在的风险

1、资源分散风险

企业涉及多个业务单元时，必然要将有限的资源分散在每一个业务领域。有可能，每一个也业务单元都难以得到充足的资源支持，甚至是每一个业务都打不到发展所要求的最校有效规模。

2、削弱主业的风险

多角化对企业绩效的作用关系中，多角化受到的较大质疑质疑就是削弱主业，由此甚至引发了呼吁“回归主业”的浪潮。事实上，多角化带来的多重挑战很可能使得企业在主业的发展中力不从心，在资源分散中进一步削弱了主业原有的竞争优势。

（三）企业整体整合中存在的风险

1、财务风险

财务风险主要是指在多角化经营中企业现金流断裂的危险。新业务的发展需要大量的资金，这就对企业的现金流提出了非常大的要求。资金来源既可以来源于内部积累也可以来自外部筹资融资。内部积累的风险主要来自于未来现金流水平的不确定性，原有业务发展良好，产生稳定的现金流时企业新业务的发展才能得到有力的支持。当然，内