020 美乐家模式诞生的背景及社会意义
美乐家制度优势
美乐家(中国)——始终和你在一起
美乐家（中国）——始终和你在一起美乐家（中国），一个扎根中国十几年的跨国企业，坐落于在上海奉贤的东方美谷，连续5年跻身奉贤区“财富百强企业”前三甲，自加入东方美谷以来，美乐家坚持深耕中国市场，为消费者提供优质的产品、贴心全面的客户服务以及多元的运营方式，正在以惊人的速度快速成长。
美乐家以“助人达成目标，共创美好未来”为企业使命，不断开拓创新，不断吸引各个方面的人才，帮助每一个来美乐家购物的家庭获得更好的生活品质。
一个激励员工进取、推动企业承担社会责任的企业使命，推动这全公司的员工们共同进步，支撑美乐家的稳健发展，从而形成良性循环。
自美乐家2003年进入中国市场以来，美乐家在中国市场一步步做大做强，将美乐家的门店开到全国各地，让更多的人能拥有美乐家的产品。
目前，美乐家已在中国大陆地区拥有28家健康生活馆、2个呼叫中心、4个配送中心，并在上海奉贤区、江苏省南通市设有两大生产基地。
美乐家始终将中国视为全球最重要的国际市场，这也给了美乐家（中国）的员工们更大的动力，为了更大的目标奋斗。
除了产品外，美乐家在用户服务方面也下足了心思。
从生产消费到售后服务，美乐家有着全面完善的服务流程，从消费者直购系统（CDM）减少中间商差价，将利润回馈给消费者，到深入了解用户的使用体验，不断完善产品，美乐家在方方面面实践着帮助人们提高生活品质的目标。
除了商业方面，在实践社会责任方面美乐家也不曾落后。
从产品研发阶段，美乐家就采用浓缩型配方，减少包装体积和重量，降低运输中的能耗，降低碳排放，同时，美乐家也尽力采用对环境无害的原料生产产品，避免过度包装……保护环境，一直是美乐家关注的社会问题，美乐家也一直在贡献自己的力量。
“品质卓越、价格合理”，这一直是美乐家坚守的产品理念，不管是产品技术创新，还是人才队伍建设，美乐家一直在行动。
对美乐家而言，中国市场是全球最具活力且最具投资价值的市场。
美乐家对中国也有着深厚的感情。
未来，美乐家会继续扎根中国市场，为中国市场服务，在中国市场走得更好，更远。
美乐家的责任和意义
美乐家的课件
目标市场定位
目标客户
描述了美乐家的目标客户群体，包括 年龄、性别、收入水平等特征。
消费者行为
分析了目标客户的消费习惯和需求， 包括购买频率、购买渠道、购买偏好 等。
市场竞争分析
主要竞争对手
列出了美乐家的主要竞争对手，包括其品牌、产品种类、市 场份额等。
竞争优势
分析了美乐家在市场中的竞争优势，包括产品质量、价格、 品牌影响力等方面。同时，也指出了美乐家在市场中的劣势 和挑战，如产品种类单一、品牌知名度不高等等。
03 美乐家的商业模式
价值主张与定位
价值主张
美乐家致力于提供高品质、环保、健康的生活用品，改善消费者的生活质量，同 时为消费者提供个性化的购物体验。
定位
美乐家定位于环保家居品牌，以“助人达成目标，共创美好未来”为企业使命， 为消费者提供全方位的家居生活解决方案。
关键业务与合作
关键业务
美乐家的关键业务包括研发、生产和 销售家居生活用品，提供线上和线下 购物服务，以及通过直销模式进行市 场推广。
拓展市场
美乐家可以进一步拓展国际市场，扩大品牌影响力。同时 ，通过与当地社区合作，更好地了解当地消费者的需求。
提升品牌形象
通过加强品牌宣传和推广，提升美乐家的品牌形象和知名 度。与公益组织合作，参与环保和社会责任项目，树立积 极的社会形象。
创新与技术发展计划
01
环保技术
美乐家可以研发更多环保生产技术，降低产品对环境的影响。例如，开
优质的产品、专业的咨询 、便捷的购物体验和贴心 的售后服务
产品理念
品质卓越、价格合理、环 保安全
02 美乐家市场分析
市场规模与增长
市场规模
详细描述了美乐家在市场中的规 模，说明了其产品种类的数量、 会员数量等。
美乐家的创业故事：从挑战中看到机会
美乐家的创业故事：从挑战中看到机会创业不易，特别是在充满竞争的现代市场。
而成功的关键，不仅是金钱，而是提供那些真正渴望机会的人们一个平台，让他们追逐自己的梦想，顾客满意度始终是每个企业的核心。
成功的企业不仅提供高质量的产品，更能够赢得消费者的信任。
美乐家，一个从美国爱达荷州发源，并逐渐成长为足迹遍布全球的跨国公司，专注于为消费者提供涵盖营养辅助食品、保健产品、个人护理品、护肤品、家庭清洁产品等等多个方面的数百种产品。
作为美乐家的创始人，美乐家总裁兼首席执行官范德士先生的创业历程可谓充满传奇。
早在1985年，范德士先生受到家族老朋友罗杰‧鲍尔邀请创立一家销售茶树精油及各种相关产品的公司。
尽管有所犹豫，但范德士先生还是决定放手一搏，投身于这一领域。
但他很快面临着从产品质量到市场营销策略等等各方面的问题。
而且，当时的合作伙伴仅拥有5%的白千层树资源，最终导致了这次创业项目的失败。
但是，失败并没有打垮范德士先生，从失败中，他提炼出了美乐家今天的成功密码。
他认为，每个人都有梦想和希望，而要能实现这些梦想，关键是要为他们提供实现这些梦想的机会。
为此，范德士先生重振旗鼓，以茶树精油为第一个产品，整合资源，深入研发，并与众多专家合作，创立了美乐家。
此后，凭借优质的产品和独特的营销策略，美乐家迅速崭露头角，其产品被广大消费者所接受和喜爱。
现今，美乐家为消费者提供了数百种产品，涵盖家庭生活的方方面面，这些产品不仅质量上乘，而且价格公道。
回首创业之路，范德士先生深知领导的责任，我们可能会有梦想。
而作为领导人的意义，就是提供榜样，并提供指引，为有梦想的人提供实质内容，提供优质产品，以及与他们的贡献相称的经济回报。
正如美乐家一直以来的宗旨：助人达成目标、共创美好未来，美乐家在过去的发展历程中，一直致力于把希望传递给人们，未来，美乐家还会继续努力，不断研发出更多优质产品，并把美乐家的产品带进千家万户，也把更多的希望和机会带给有需要的人。
美国美乐家环保超市的经营模式与理念是什么
美国美乐家环保超市的经营模式与理念是什么推荐文章稻盛和夫的经营理念是什么热度：肯德基的经营管理模式是怎样的热度：顺丰公司的经营理念是怎样的热度：顺丰速运的经营理念内容是什么热度：四季酒店的经营理念热度：美国美乐家环保超市的经营模式与理念店铺啦与你分享，欢迎阅读参考。
美国美乐家环保超市的经营模式与理念美乐家CDM与直销业MLM的区别营销一般分为分销和直销两种模式，所谓分销就是我们所说的传统销售方式，工厂通过经销商，批发商，零售商的渠道将产品卖给顾客，而直销是公司通过直销商将产品卖给顾客。
与传统分销模式相比，直销减少了部分销售环节，降低了成本，但无论直销还是分销都是一种销售，由销售商将产品通过各种方式强行推销给顾客，赚的是差价，这种销售方式有业绩压力，有资金压力，有一定风险，对销售技能的要求较高，竟而有人会受到伤害，民众普遍反感，所以到处都贴有拒绝推销的标识。
而美乐家是由消费者通过口碑的方式宣传产品，教会其他消费者自己向美乐家公司订货，引导一种全新的生活概念和消费理财观，所有消费者都不用推销产品，不用囤货，不用送货，不用收钱，也没有业绩压力，更不会有风险，他们通过口碑宣传产品赚到的是广告代言费。
公司定位：美乐家是高环保宅配超市(Ecosense 美国原装进口);美乐家是传统业与直销业完美结合的公司;美乐家是全球第一位的日用品月租型生意;美乐家是全球唯一与消费者共享利润的公司;美乐家不是直销公司(销售是一件容易遭受拒绝、难为情、有业绩压力、痛苦的事情，请不要去做销售，美乐家不找推销员)。
美乐家倡导消费致富(消费是一件快乐、轻松、开心、幸福、无压力、容易接受的事情，请您来美乐家超市消费就可以致富，美乐家是找产品试用者)。
产品试用：您和您的朋友感觉不好，30天以内，使用量未超过50%可无条件退换货，让您和您的朋友没有风险;您和您的朋友感觉好，请您：1、换(用)一个品牌;2、换(用)一个超市;3、在不增加家庭原来日常开支的情况下与美乐家公司签约成为特惠顾客(消费股东)。
美乐家凭什么颠覆传统直销？(下集)
美乐家凭什么颠覆传统直销？（下集）--------------------美乐家王者三、做宽度和做深度问题“宽度决定收入，深度决定稳度|”，这是所有从事直销人员都明白的道理。
可是有多少人注意到宽度和深度的和谐发展从而影响直销体系的建立和发展呢？安利公司的制度非常好，但是“成冠”体系强调宽度的发展，通过大型会议操作和公享为主的模式迎合了华人的从众和感性心理，使得这些体系到现在余威仍在，只是弱势已现。
宽度的快速发展使得领导人团队管理力不从心，于是违背旁线不窜线的原则要求下属团队互相帮助，从而导致团队人员经常自创风格和复制变形。
宽度的打造还使得团队成员在发展上做到、“找对人”而一味追求业绩膨胀“找对人”最终的结果是；团队发展深度不够、复制变形和组织恶性膨胀。
领导人为了维持庞大组织内退出人数和加入人数的平衡只好陷入频繁开会的境地，财务自由可能获得了，但是时间是自由的吗？如新公司和立新世纪公司的制度都有了横线业绩的要求。
看似比安利公司制度改得更优秀了。
但事实上却是把深度工作的通路变小甚至堵死了，因为有本身对于横线业绩的要求，导致团队领导人无法限制下属“找到人”的欲望，同时制度本身对于横线业绩要求导致难从新手开始并顺利带起来做到横线未脱离团队业绩，这就促使了从业者忍不住要去挖掘其他公司的直销“老手”。
于是，整个行业就充满了火药味。
由于这些弊端的存在，实际上如新公司和立新世纪公司的制度限制了领导人建立稳固系统的可能。
这从如新公司起步十年发展迅速，之后的十年业绩处于排徊期就能看出来。
事实上如新公司做得很成功的系统是在原有基础上做好了除观念定位以外的群定位才能成功。
对于级差累计制的个别如完美、新时代等公司，由于累计制的使用导致团队成员更关注于开拓横排而不是“傻”到去深度工作让自己没有级差可提。
因此，做到高聘的人反而拿到的钱少了。
深度工作的原则仍然无法贯彻。
对于双轨制公司如优莎娜、日晖公司，宣称两线容易做，但是两对碰难度就很大。
我如何分享美乐家生活篇故事3000文字
我如何分享美乐家生活篇故事3000文字篇一：美乐家生活篇是一个关于幸福、健康和可持续发展的故事，它讲述了一个家庭如何通过采取积极的生活方式和健康的饮食习惯，以及关注环境保护和社区参与，来创造一个更加美好的生活。
在这个故事中，主人公是一个中年夫妇，他们名叫杰夫和艾米。
他们的家庭生活一直很忙碌，工作和家庭的压力让他们感到疲惫不堪。
然而，一场偶然的健康检查改变了他们的生活。
经过医生的建议，杰夫和艾米决定改变他们的饮食习惯。
他们开始学习烹饪健康食品，购买有机食材，并加入了当地的农贸市场。
他们发现，通过选择新鲜、有机和天然的食材，他们的身体状况有了明显的改善。
他们不再感到疲倦和焦虑，而是充满了活力和快乐。
除了改善饮食习惯，杰夫和艾米还开始关注环境保护。
他们学习如何减少废物和节约能源。
他们安装了太阳能发电板，开始种植自己的蔬菜，并使用环保的洗涤剂和清洁产品。
他们的环保意识不仅改善了他们自己的家庭生活，还激励了他们的邻居和朋友们加入到环保行动中。
为了进一步参与社区，杰夫和艾米成立了一个美乐家生活俱乐部。
俱乐部的宗旨是鼓励人们通过分享和交流，一起创造健康和可持续发展的社区。
他们组织健康饮食的烹饪课程、环保工作坊以及社区清洁活动。
这些活动不仅让人们学习到了更多的知识，还让他们结交新朋友，建立起一个紧密联系的社区。
杰夫和艾米的努力不仅改变了他们自己的生活，还对整个社区产生了积极的影响。
越来越多的人加入到美乐家生活俱乐部，他们开始注意自己的饮食和环境习惯，以及积极参与社区活动。
整个社区的氛围变得更加健康、活力和友善。
通过分享这个美乐家生活篇故事，我们可以启发更多的人去关注健康、环保和社区参与。
每个人都可以通过选择健康食材、节约能源和参与社区活动来创造一个更加美好的生活。
无论是个人还是社群，我们都可以通过积极的行动来改变自己和周围的环境，共同创造一个更加美满和可持续的未来。
篇二：我如何分享美乐家生活篇故事作为一个美乐家的忠实拥护者，我深深地被这个品牌所吸引。
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[转] 美乐家模式诞生的背景及社会意义作者佚名美乐家脱胎于美国的一家按多层次销售计划运作的茶树精油公司，但今天的美乐家早已不再是传统模式的直销公司。
自上个世纪三、四十年代，由于二战后经济危机造成产品积压、失业者众，企业又急于想把产品销售出去，而源自犹太人的多层次营销方式能为个人提供创业机会，直（传）销行业便开始在美国兴起，并以温安洛和狄维士1959年创立安利公司为标志，迅速崛起为一个独立的新兴行业。
在工业化社会向商业化社会转轨、重在推销的时代背景下，这个行业得到了蓬勃发展。
时势催生并造就了永久、玫琳凯、康宝莱、如新、仙妮蕾德等著名的直（传）销公司，随着跨国商业计划的实施，它们已经赫然成为这个领域的佼佼者。
扬长避短慎重创新注重消费现任总裁范德士先生1985年接受茶树精油直（传）销公司时，恰逢它处于瓶颈阶段。
事实上，当时整个直（传）销行业也正走入一个平台期。
作为新公司，要与那些前辈老将正面竞争，只能高山仰止。
事实上，这家茶树精油公司业已按传统的直（传）销方式经营了五年，发展并不如意；范德士意识到，必须对模式进行全面创新。
在总结传统的直（传）销的利弊过程中，范德士发现它的优势在于自由和倍增，缺点是容易形成囤货和削价，造成市场混乱，令公司形象受损；同时，基于财富导向的事业讲解，很多直销商会采取投机行为，造成团队发展的泡沫效应和公司业绩的虚假繁荣，不利于企业计划生产和稳健发展。
加之随着就业途径的多元化和社会福利保障的完善，人们开始厌倦推销，这样，以销售为主的业绩结构会让人望而却步或难以为继。
事实上，以耶格体系衍生出来的贝瑞德直销商系统，业已开始“自用70%、销售30%”的复制探索；但是，由于模式的先天不足，船大难掉头，注定只能是修正，而不是创新。
当范德士把目光投向直销的“老大哥”保险业时，他有了新的发现，那就是超高的续订率——透过业务员前期耐心服务，保户在续缴保费三、四次后，就会自动自发回头去交纳；这种回购行为缘自对未来保障的期许，这种期许又基于公司的承诺与诚信。
保险业锁定终端顾客的方式，给了他很大的启示。
因为作为职业经理人，曾任世界500强公司副总裁的他，深知终端消费者对市场意味着什么。
基于对人性的深层剖析，范德士悟到，根据顾客的心理活动与行为历程，认真评估顾客作为消费者的价值，增加跟顾客的接近程度，彻底改变游戏规则，让消费者而不仅仅是经营者获利，才能让茶树精油公司走出困境。
“许多平凡而勤劳的人们想要有更好的发展，可是他们没有有效的途径……对很多弱小者来说，几乎是不可能做到的。
”“我意识到，我们需要的不是钱的再分配，而是机会的分配。
”“有很多人一直希望有可靠的机会和一份稳定独立的收入。
”（据美国商会《美国企业精神——世纪的进步、未来与承诺》）于是范德士买下了这家公司，并下令倒掉已制成的茶树精油，开发新模式。
这就诞生了美乐家“消费者直效行销”模式——消费者只要愿意更换品牌，将原来散乱的、随机的、无序的消费，转变成集中的、靶向性的消费，在美乐家来购物，只需以本来的预算而非新的开支，就可以参与利润的分配：累计消费6个月以上，就可享受总额10%的回馈；持续消费，还可以享受到其它最多30个顾客消费的14%—30%；优惠顾客除享受会员价购货外，还可参与每月的特价促销活动。
范德士先生深知：“没有顾客的经营者是没有任何价值的”，“真正的事业机遇必须能从强而有力的竞争对手中夺得顾客和销量。
”美乐家的产品，一扫传统直（传）销价格虚高不下的旧印象，完全凭借超高性价比来争夺市场。
正如著名的《福布斯》杂志（Forbes 400）的专访所载：“相同的品质但价格更优惠，又或相同的价格但品质更卓越。
”“我们从不为我们的产品辩护。
”单凭公司宣传和推广人员游说，也许顾客还是心存疑窦；美乐家为让消费者100%满意，在所有货物与出货清单上都赫然印有“60天更换及退款保证”（2005年9月中国出台的《直销管理条例》也仅要求企业执行30天犹豫期），承诺与证据天然合成，打官司也是铁证如山。
这样，即便某些在“直销疯狂期”的新从业者言语不谨，消费者在接受产品推广的过程中受暂时蒙蔽，最终也不会遭受经济损失。
从价格策略上看，美乐家更象传统商家——始终体现“量大从优”原则：在定价方式上，一种商品单价200元，一次性买三盒就享受“批发价”，仅支付480元而不是600元；月度消费，零星购买享受8.5折，购满340元—800元货物就享受6～7折；单次消费，购买固定产品组合的套装，甚至可享受到4.8～5.5折的超值特惠。
重心下移夯实基层维护会员美乐家不论在产品、科研、市场，还是在制度、管理、宣传，以及促销、服务，始终在围绕“消费者”作文章。
2004年台湾《经济日报》曾以《美乐家翻新直销模式》为题报道：“以开架式卖场深度经营基层会员，在美乐家被视为是企业发展的核心价值……走进一般传销公司，眼前呈现的最大空间多半是会员洽谈区；走进美乐家，却是人潮滚滚的开架式商品展售区”，“在卖场之外，美乐家也与其它传销公司强调复制、发展组织的模式不同，而是以经营基层会员为主”，想方设法吸引顾客、留住顾客、倍增顾客，“透过产品爱用者找出其他潜在消费者”，深耕市场，夯实基础。
美乐家决不采用炒作性公司“铲地皮”似的做法。
在维系顾客、锁定顾客的努力中，公司始终占主体，如网路、传真、电话订货与宅配到家、资讯服务、异业结盟、会员增值等，不断解放推广人员的生产力，有力的保证了消费者的稳定性。
正是这种稳定性，从1985年到2005年，美乐家保持了20年的业绩稳步正增长，北美每200个家庭就有1个家庭使用美乐家产品；在台湾这个对大陆最具参照性的市场，从1997年至今，连续保持了8年的持续上升，排名逐年靠前，2005年稳居第三位，每50户台胞家庭就有1户在使用美乐家产品。
范德士自豪地说：“我们在面对宝洁、强生、沃尔码等知名企业时，在跟消费者接触的层面上赢得全面胜利。
我们的未来充满了光辉与希望！”为了防止误导消费者，美乐家甚至规定：任何消费会员购货超过￥2500元，超过的部分不计算向他推荐产品的人的奖金。
这个看似“霸道”的条款，好象抑制了推广者的积极性，实则保护了基层会员的权益——确保购货者本人所买产品一定是基于自愿、本着实际（消费或团购）需要，有效防止从业者误导顾客盲目消费、误导下级买货，避免直（传）销业积重难返的痼疾——囤货冲业绩、上奖衔或一人多点、一点多单式的变相囤货，以及由此带来的泥石流般无法控制的削价甩卖。
在直（传）销领域，产品不伤人容易办到，制度不伤人难以做到。
美乐家在分配制度中的设置的“安全阀”，相当于为直销新人确定了风险承担底线——消费者计划性消费、从业者可以理性地经营。
诚如范德士先生说的：“真正的事业机遇，能让真正的经营者在真正的市场上进行真正的买卖。
”相比一些打着“消费致富”旗号，以虚高价格和不退货来席卷市场的炒作型双轨公司、电子商务公司，美乐家主力抓的是主流消费者，而不仅仅是盯着渴求机会的所谓经营者。
难怪直销领域的一些网头和操盘手甚至望而兴叹：美乐家登陆，本是“大公司新市场”的绝好商机，可惜无从炒作，不好通过忽悠席卷市场。
回归本质还原生态不负原罪从在商言商、人为利往的常规思维模式出发，美乐家这一举措似乎与资本家惟利是图的本性是相背离的。
但美乐家诞生的时代背景注定了它必须摈弃急功近利的行为准则。
当时在冷战中由于受到社会主义思潮的冲击，西方世界开始反思西方文化与资本主义的极端物质文明；面向未来经济全球化的发展，明智的企业家都在思考。
范德士作为有社会良知和行业责任感的企业家也在选择，美乐家坚持不上市就是这种价值理念的体现。
范德士先生说：“美乐家是唯一跟客户建立…伙伴关系‟进而销售产品的公司。
反观，一家上市公司只需忠于股东，而非终于顾客；作为上市公司的总裁，其首要任务是为公司及股东创造更高的利润，因为股东需要这些！若总裁不这样做，股东有权撤换他。
”他认定，上市“将会摧毁美乐家的使命。
上市公司会要求象我这种职务的人持续把利润让股东坐享，而非跟客户分享。
”事实上，正是基于责任感和与客为善，美乐家20年来一直保持了良好的口碑（零投诉），使“美国商会引以为傲”，成为2002年美国商会百年特辑一书中直销界的唯一代表，2004年在美国还成为直销商欢迎的公司。
港台和海外直销界资深人士，也很少有做美乐家很“受伤”的听闻，更看不到美乐家人囤货在家、倾家荡产、妻离子散的悲惨情形。
联想近年来大陆直销所造成的比比皆是的因囤货和变相囤货所导致的众多直销难民与灾民的现象，再联系中国政府官员曾经表示的“美乐家的经营模式不包含任何危害社会或有潜在危险的企业活动”，美乐家通过购货“安全阀”来界定消费者身份，无疑是具有社会进步意义的。
中国政府为兑现对WTO的承诺，保护消费者权益，维护社会稳定，制定了严格的《直销管理条例》。
通看全文就能明白，政府是循着大乱须大治的思维出发的。
直（传）销进入各个国家总是毁誉参半，在掀起个人创业旋风的同时也造成社会动荡，突出表现在：脑力激荡课程中诱导人盲目投入精力、财力，如“传统下岗，直销上岗”“砸锅卖铁上聘位”“成功太慢是因为没破釜沉舟”等，宣讲某些与倡导和谐社会背道而驰的观念，如“不换观念换老公”“功不成家不回”等，其固有的封闭性、煽动性，往往令头脑发热者对家人的见解置若罔闻，个别偏执者甚至孤注一掷，抛家弃子，远走异地，严重影响家庭的稳定性。
天下苍生，因家而聚，家庭是社会的最小单位，是国家肌体的细胞。
中国改革开放的总设计师邓小平一直强调“稳定压倒一切”，且已成为历届政府的施政之本。
任何经济活动特别是直销这种集体性的群落式的营销活动，须以不造成家庭矛盾和社会动荡为前提，更何况直（传）销只是经济大潮中的涓涓细流呢！美乐家作为“消费者直效行销”公司全球之首，采用纯消费导向。
台湾直销协会理事长、美乐家港台两地分公司总经理刘树崇先生接受媒体采访时，曾这样说：“由于企业的核心价值在经营基层会员，所以会员在选择美乐家时，并没有被强势灌输经营事业的概念，而是顺势发展，从体验产品、接触组织，渐进式地让会员自然发展出经营组织的企图。
所以美乐家的会员若决定以经营组织为志向，则会具有更多自发的积极性。
而这样的特性，能让组织发展具有更高的稳定性。
”美乐家不提倡强力推销，所有会员购货，都是基于自愿的、正常的、理性的循环消费，这有助于还原直销本质，回到产品导向、消费导向上来；兼职导向，任务低、压力小，让直销人群抛弃浮躁、脱离投机，正本清源，返璞归真。
传统的直（传）销，都试图改变人的观念和改造人的行为；要当上成功人士，必须从消费者到经营者再到IBO（自由企业家）脱胎换骨地成长，而角色的转换总是要经历内心的挣扎、痛苦的改变、持续的激励甚至潜能培训，反复无数次才能完成。
而在美乐家，自始至终都只是在复制产品的爱用者和忠诚的分享者而已，而非籍借强势洗脑工程；其“成功”的定义包含健康的丰盛、环境的丰盛、家庭的丰盛、财务的丰盛，而不首先倾注在财富造梦方面。