大中型企业流程规划与梳理实践运作
公司流程管理规划
公司流程管理规划引言：在现代企业管理中，良好的流程管理对于企业的成功和发展至关重要。
流程管理是指以流程为中心，通过规范、优化和持续改进企业内部的各项业务流程，以达到提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力的目标。
本文将探讨公司流程管理规划的重要性以及具体的实施步骤。
一、重要性：流程管理对于公司的发展具有重要的作用。
首先，流程管理可以帮助企业建立一套规范化的操作流程，减少重复劳动、提高工作效率，降低人为错误和失误。
其次，通过流程管理，企业可以实现资源的合理调配，优化资源利用效率，提高绩效。
再者，流程管理可以帮助企业发现和解决问题，及时调整和改进流程，增强企业的灵活性和适应能力。
最后，流程管理可以使企业的业务流程透明化，提高内部沟通和协同，提升企业整体的运作效率。
二、流程管理规划的步骤：1.建立流程管理团队：公司应该成立专门的流程管理团队，由负责人和各个相关部门的代表组成。
负责人应具备良好的沟通和协调能力，能够有效领导团队完成规划和实施工作。
2.识别和分析流程：团队成员应对公司各个业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的目标、输入、输出、关键环节和参与者，并对流程中的问题进行整理和归类。
3.设定流程目标：根据识别和分析的结果，团队应该针对每个流程设定明确的目标，包括提高效率、降低成本、提升质量等，同时确保目标与公司整体战略和发展方向一致。
4.优化流程设计：团队应对每个流程进行优化设计，消除冗余环节，简化操作步骤，提高流程的自动化程度。
在此过程中，团队可以参考其他企业的最佳实践，借鉴成功的经验。
5.制定流程规范：团队应制定详细的流程规范文档，明确每个流程的执行标准、操作方法和流程间的关系。
同时，团队还应制定流程监控和控制的指标和方法，确保流程的执行符合预期目标。
6.培训和宣贯：团队应向公司全体员工进行流程管理的培训和宣贯，确保员工能够理解和接受流程管理的重要性，并能够主动参与到流程规范的执行中。
7.流程持续改进：团队应设立定期的流程评估机制，定期对各个流程进行评估和分析，发现问题，制定改进方案并及时调整和优化流程。
大型集团管理流程全套
大型集团管理流程全套引言本文档旨在对大型集团管理流程进行全面的介绍和说明。
大型集团通常拥有庞大的组织架构和复杂的业务流程，因此需要精细的管理流程来确保整个集团的运营高效、有序。
通过本文档，读者可以了解大型集团管理流程的基本框架和关键环节，从而进一步提升管理水平，提高组织的竞争力。
1. 企业战略制定流程在大型集团中，企业战略的制定是决定企业未来发展方向和目标的关键步骤。
下面是一套通用的企业战略制定流程：1.1. 环境分析在制定企业战略之前，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析包括市场、竞争对手、政策等方面的调研和评估，内部资源分析包括企业自身的人力资源、财务状况、技术能力等方面的评估。
1.2. 战略定位根据环境分析的结果，确定企业的战略定位，确定企业未来的发展方向和定位。
1.3. 目标设定根据战略定位，制定企业的发展目标，明确企业在规定时间内要达到的战略目标。
1.4. 选择战略路径根据目标设定，选择适合企业战略定位的战略路径。
战略路径可以包括市场扩张、产品创新、资源整合等方面。
1.5. 制定战略计划根据选择的战略路径，制定详细的战略计划，包括资源配置、时间安排、责任分工等方面的规划。
2. 组织架构设计流程大型集团通常拥有复杂的组织架构，合理的组织架构设计可以提升企业的协同能力和决策效率。
以下是一套通用的组织架构设计流程：2.1. 业务流程分析对企业的核心业务流程进行分析，了解各个业务环节、工作流程和人员职责分工。
2.2. 组织结构设计根据业务流程分析的结果，设计合理的组织结构。
组织结构应考虑到部门间的协作和信息传递，同时也要兼顾管理层级和职权分配。
2.3. 岗位职责定义对各个岗位的职责进行明确定义，包括工作内容、工作目标和绩效评估等方面。
2.4. 跨部门协调机制建立针对不同部门间的协作需求，建立跨部门协调机制，确保各部门之间的协调与配合。
2.5. 组织架构调整与优化定期对组织架构进行评估和调整，优化组织结构，提高工作效率和管理效能。
大公司的全套管理工作流程
薪酬福利实施
按照薪酬福利政策，及时发放员 工工资和福利，确保员工权益得 到保障。
薪酬体系设计
根据公司战略和市场竞争情况， 设计合理的薪酬体系。
薪酬福利沟通与改进
定期与员工沟通薪酬福利情况， 收集员工的意见和建议，不断优 化薪酬福利体系。
管理等。
部门经理
负责本部门的日常管理 工作和团队建设，制定 部门工作计划并组织实
施。
岗位员工
根据岗位职责和要求， 完成工作任务，保证工
作质量。
02
战略规划与目标制定
市场分析与预测
01
02
03
04
确定分析范围
包括目标市场、竞争对手、消 费者需求等。
数据收集
收集市场数据、行业报告、竞 争对手信息等。
数字化实践与推广
根据数字化转型战略，开展数字化实践和试点工作，总结经验并进 行推广。
数字化评估与优化
定期评估数字化转型的成果和不足，优化数字化转型的策略和方法， 推动数字化转型的深入发展。
08
公司文化与价值观建设
公司文化理念与发展历程
公司愿景
明确公司未来的发展方向和目标，激发员工的使命感和归属感。
供应商选择与评估
供应商选择
根据公司的需求和标准，筛选符合条件的供应商，确保供应商具备足够的实力和信誉。
供应商评估
定期对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期、服务等指标，确保供应商能够满足公司要求。
采购策略与成本控制
采购策略
制定合理的采购策略，包括集中采购、 分散采购、长期协议等，以降低采购成 本和提高采购效率。
考。
中小企业发展战略规划的步骤和流程
中小企业发展战略规划的步骤和流程中小企业是一个国家经济发展的重要组成部分，在促进就业、推动创新和贡献国内生产总值等方面发挥着重要作用。
然而，由于资源有限和竞争压力大，中小企业在发展过程中面临着许多挑战。
为了确保中小企业的持续发展和增强竞争力，制定一份有效的发展战略规划变得至关重要。
本文将详细介绍中小企业发展战略规划的步骤和流程，帮助企业更好地制定发展战略。
第一步：明确目标和愿景中小企业发展战略规划的首要步骤是明确企业的目标和愿景。
企业应该清楚地定义自己的长期目标，并构建一个明确的愿景。
这将为企业提供一个明确的方向，并激励员工为实现这些目标而努力。
第二步：环境分析在制定战略规划之前，中小企业需要进行全面的环境分析，以了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境分析包括评估行业竞争力、市场需求、政策法规等因素的影响。
内部资源分析包括评估企业的核心竞争力、人力资源、财务资源等因素的优势和劣势。
第三步：制定战略目标和策略在了解了外部环境和内部资源后，中小企业可以制定具体的战略目标和相应的策略。
战略目标应该具体、可衡量并与企业的愿景相一致。
策略应该针对企业的优势和劣势，并考虑到市场需求和竞争压力。
不同的企业可能选择不同的战略路径，如成本领先、差异化、专注或多元化等。
第四步：实施和控制制定战略目标和策略后，中小企业需要开始实施，并建立相应的控制机制。
实施包括确定具体的行动计划、分配资源、组织团队以及建立绩效评估体系等。
控制机制可以帮助企业监测战略实施的进展，并及时调整和纠正。
第五步：评估和调整战略规划不是一次性的，中小企业需要定期评估战略的有效性，并根据市场变化和业务需求进行必要的调整。
通过评估和调整，企业可以不断提高战略的适应性和灵活性，以应对市场的变化和竞争的挑战。
综上所述，中小企业发展战略规划的步骤和流程包括明确目标和愿景、环境分析、制定战略目标和策略、实施和控制以及评估和调整。
这一过程对于中小企业的发展至关重要，有助于提高企业的竞争力和适应能力。
公司业务规划的基本步骤和要点
公司业务规划的基本步骤和要点公司业务规划是企业制定未来发展目标、确定业务方向和实施策略的重要工具。
它对企业的长远发展起着至关重要的作用。
本文将简要介绍公司业务规划的基本步骤和要点，帮助企业实现有效的规划，制定明确的发展路径。
一、明确目标和愿景公司业务规划的第一步是明确目标和愿景。
企业应该明确自己想要达到的长期目标，即愿景，并确保这些目标与公司的价值观和使命相符。
目标和愿景应该具体、可衡量，并能够激励员工为之努力。
二、分析内外部环境在制定业务规划之前，企业需要对内外部环境进行全面的分析。
这包括对市场趋势、竞争对手、客户需求、政府政策等方面的研究和评估。
通过了解这些因素，企业能够更好地把握发展机会和应对挑战。
三、制定策略和战略目标基于对内外部环境的分析，企业需要制定相应的策略和战略目标。
策略是指为实现目标而采取的行动方案，而战略目标则是具体的、可测量的目标，可以帮助企业实现愿景。
策略和战略目标的制定应该与企业的实际情况相符，并且能够在一定时间范围内实现。
四、确定关键业务领域和重点在制定业务规划时，企业需要确定关键业务领域和重点。
这些业务领域应该与企业的核心竞争力和战略目标相匹配。
通过确定关键业务领域和重点，企业能够集中资源，提高效率，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
五、制定具体计划和行动步骤一旦确定了关键业务领域和重点，企业需要制定具体的计划和行动步骤。
这包括制定详细的年度计划、季度计划和月度计划，并明确责任人和完成时间。
每个计划和行动步骤都应该与战略目标相连，能够直接推动企业向目标迈进。
六、执行和监督制定了业务规划后，企业需要积极执行并进行监督。
执行业务规划需要全员参与和支持，并建立相应的绩效评估机制。
同时，企业需要定期进行评估和审核，以确保业务规划的有效性和可持续性。
七、灵活调整和创新公司业务规划是一个动态的过程，企业需要保持灵活性，随时根据变化的环境和市场条件进行调整。
企业还应该鼓励创新，不断寻找新的商机和发展机会，以保持竞争优势。
中大型企业知识管理的实施规划和步骤
中大型企业知识管理的实施规划和步骤随着信息技术的发展和企业竞争压力的加大，中大型企业对知识管理的重视程度越来越高。
知识管理是一种以整合、应用和创造价值为目标的活动，通过全面系统地管理组织中的知识资源，使其在企业中发挥最大的作用。
下面将介绍中大型企业实施知识管理的规划和步骤。
一、规划阶段1.确定知识管理的目标：中大型企业在实施知识管理之前，首先要明确知识管理的目标和意义。
例如，提高企业的创新能力、提升产品质量、缩短产品开发周期等。
2.分析企业的知识资源：通过梳理企业的知识资产、知识流程和知识需求，确定企业目前的知识资源，为后续的知识管理实施提供基础。
3.制定知识管理策略：根据企业的战略目标和现有的知识资源情况，制定相应的知识管理策略。
例如，建立知识共享平台、培养知识管理人员等。
4.完成知识管理规划：在上述分析和策略的基础上，制定具体的知识管理规划，并将其纳入企业的整体战略规划。
二、实施阶段1.建设知识共享平台：为实现知识的共享和交流，中大型企业需要建设一个知识共享平台，提供员工之间知识交流的渠道。
企业可以利用现有的信息技术基础设施，搭建一个企业内部的知识分享平台，实现知识的共享和传递。
2.建立知识管理团队：中大型企业在实施知识管理过程中，需要建立专门的知识管理团队。
团队成员应包括具有专业知识的专家、信息技术人员和企业管理人员等，共同推动知识管理的实施和应用。
3.实施知识管理培训：为了提高员工的知识管理能力，中大型企业需要开展相关的知识管理培训。
培训内容可以包括知识的获取、整理、共享、应用和创新等方面。
三、评估阶段1.监测知识管理的效果：中大型企业在实施知识管理后，应定期监测和评估知识管理的效果。
可以通过收集员工的反馈意见、进行知识管理流程的监控和数据分析等方式，评估知识管理的效果和影响。
2.分享成功案例：中大型企业在实施知识管理过程中，应及时分享知识管理的成功案例，以提激励员工积极参与和支持知识管理的实施。
流程体系规划
流程体系规划首先，流程体系规划需要明确企业的核心业务和流程。
企业的核心业务是企业存在的根本，是企业生存和发展的基础。
在进行流程体系规划时，需要明确企业的核心业务，并围绕核心业务建立起相应的流程体系。
只有明确了核心业务，才能更好地规划企业的流程体系，使其更加符合企业的实际需求。
其次，流程体系规划需要注重流程的优化和整合。
企业的流程体系通常是由多个部门、岗位和人员共同参与的，因此需要对各个环节进行优化和整合，以提高整体的工作效率和质量。
在进行流程体系规划时，需要充分调研和分析企业的各项流程，找出其中存在的问题和瓶颈，并进行相应的优化和整合，以实现流程的高效运作。
此外，流程体系规划还需要注重信息化和智能化。
随着信息技术的不断发展，企业管理中的信息化和智能化已经成为了趋势。
在进行流程体系规划时，需要充分利用信息技术手段，建立起相应的信息化系统和智能化工具，以提高流程的自动化水平和智能化程度，进一步提高企业的管理效率和水平。
最后，流程体系规划需要注重监控和改进。
企业的流程体系是一个动态的体系，需要不断地进行监控和改进。
在规划好流程体系之后，需要建立相应的监控机制，对流程进行实时监控，及时发现问题并进行改进。
同时，还需要定期对流程进行评估和调整，以适应企业发展和市场变化的需要。
总之，流程体系规划是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的运作效率和管理水平。
一个完善的流程体系规划可以帮助企业提高工作效率，降低成本，提高管理质量，增强企业竞争力。
因此，企业在进行流程体系规划时，需要明确核心业务，注重流程优化和整合，注重信息化和智能化，注重监控和改进，以实现企业管理的科学化、规范化和高效化。
企业战略规划流程手册
企业战略规划流程手册企业战略规划是一个重要的管理活动，对于企业的长远发展具有决定性的影响。
在制定和实施战略规划的过程中，企业需要进行系统性的分析、评估和决策，以确保制定出符合企业发展目标的战略方案。
下面是企业战略规划的一般流程手册，可供参考：1.公司使命和愿景的制定：2.环境分析：环境分析是企业战略规划的基础，它包括内部和外部环境的分析。
内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和优势；外部环境分析则包括政治、经济、社会、技术和竞争等方面的因素。
3.目标设定：在基于环境分析的基础上，企业需要制定明确的目标。
目标应该具备可量化性、可实现性和与企业愿景相一致。
4.选择战略方向：在制定战略方向时，企业需要考虑到内部和外部环境的因素，根据目标设定选择相应的战略路径。
战略方向可以是市场扩张、产品创新、成本领先等。
5.制定行动计划：行动计划是战略规划的具体实施方案，包括分解目标、明确责任、分配资源和设定时间等。
行动计划需要具体、可操作和可测量。
6.风险评估：在制定行动计划的过程中，企业需要评估可能面临的风险和挑战，并采取相应的措施进行应对。
风险评估有助于企业识别潜在的问题和改进机会。
7.绩效评估：绩效评估是对战略规划的监控和评价，通过设定关键绩效指标和跟踪实际绩效，评估战略规划的实施效果，及时进行调整和修正。
8.沟通和参与：战略规划需要广泛的沟通和参与，不仅仅是高层管理者的决策。
沟通和参与可以促进各部门和员工的理解和支持，增加对战略规划的合理性和可持续性的认同。
9.持续改进：战略规划是一个动态的过程，企业应该不断进行监控和评估，并根据实际情况进行调整和改进。
持续改进可以提高战略规划的有效性和灵活性。
以上是企业战略规划的一般流程手册。
每个企业的具体情况和目标都不相同，因此在实施战略规划时，需要根据企业的具体情况进行适当的调整和修改。
战略规划是一个长期的过程，需要全体员工的共同努力和持续支持，才能推动企业的可持续发展。
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三、工作标准说明
一是给新人或不熟练的人做工作指导；
流程文件的主要 用途有两个：
二是工作考核标准。
所以文件的编写应该站在一个新人的角度。一个好的流程文件不 但要告诉一个新人流程的主线，而且要告诉他具体操作知识点。
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程优化与设计方法
A P Q C 流 程 分 类 框 架 模 型
8、行政与综合事务管理流程
9、信息技术管理流程 10、变革、改进与知识管理流程
5、客户服务流程
主流程（二级流程）
如人力资源管理中的培训管理流程
子流程（三级流程）
如培训管理中细分的员工培训管理、内外训管理等
端到端：从流程客户需求的提出到流程客户需求被满足的过程
三、流程规划的步骤 LOREM IPSUM DOLOR
01
02
03
04
05
四、流程优化常见误区
1
避重就轻
事无巨细地画很多无关紧要的流程
2
按照不同人的意见来回放流程，最后做出流程
现状白描
每个人的诉求不一样，会按照自己的想法改变流程 在这种不同利益诉求、缺失统一的原则下形成的流 程，会完全丧失流程的规则
关键管控点
• 固定资产管理 • 办公用品管理
关键管控点
• OA系统 • ERP系统
二、明确流程清单
一级流程
二级流程
流程编号
三级流程
流程编号
主导部门
流程所有者
一、基于主价值链的业务流程 采购管理 紧急采购流程 一般采购流程 KD-CG-01 KD-CG-02 重大设备采购流程 设备采购流程 KD-CG-03 一般设备采购流程 低值易耗品采购流程 供应商开发管理流程 KD-CG-04 KD-CG-04 KD-CG-03-B KD-CG-03-A
表示文件/表格
表示具体任务或工作
流程线 表示相关流程
二、流程图绘制
流程图有很多类型，国际上通用的一种是 “矩阵式流程图”，这种流程图分成纵、横 向两个方向，纵向表示工作的先后顺序，横 向则表示承担该项工作的部门和职位，通过 纵、横两个方向的坐标，就可以达到流程的
矩阵式流程图
要求，既解决了先做什么、后做什么的顺序
2
企业形态的转变
企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新 型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转 变。
3
流程是信息之路
三、流程规划与梳理的原则 LOREM IPSUM DOLOR
1
以客户需求为导向
在行业面临越来越激烈竞争的今天，谁赢得了客户，谁就拥有了生存的基础。满 足客户需求，达到客户满意应该是每一家企业的经营理念。因此，以客户需求 为导向就成为企业“流程规划”的最基本原则。
6-1 流程管理－四字方针
道
员工逐渐形成“以客户为导向”的流程理念，开始用流程的视角分析和解 决问题；不再局限于部门和岗位的职责，而是从整体端到端流程的视角分 析整个价值链的优化提升。
法
什么时候需要为流程制定配套制度呢？ 1.当没有制度的时候，流程执行效果得不到保障，而且由于流程执行不到 位会对公司造成一定的影响时，流程就需要配套制度； 2.关键的重要流程，存在重要的风险控制点。
5.明确岗位职责
确保流程整体效益最大化 职责清晰，不重不漏，不扯皮 权责利对等原则 让胜任和最想得到结果的人去执行
6.确定流程线路，画出流程图
流程图尽可能简洁明了，不要使用过多的专业符号。 活动按照所发生的逻辑先后顺序从上到下，从左到右排放。 各节点的颗粒度要适合，不能太大也不能太小；太大不容易 被理解，太小流程主线就不突出。 □流程图中应把与此流程相关的上下端流程嵌套进来。 □验收标准：要求一个外行能看懂。 □确定流程与上下游流程之间的接口以及与规范流程运行要求 相关联的制度之间的关系。
关键管控点
• 客户满意度管理 • 客户投诉管理 • 产品售后服务
质量管理
人力资源管理
财务管理
行政事务管理
信息技术管理
关键管控点
• 质量异常处理 • 不合格品控制 • 客诉、客退处理 • 监视和测量设备管 理
关键管控点
•人力资源规划 •人员招聘和培训 •人事管理 •薪酬管理 •绩效管理
关键管控点
•费用报支管理 •结算管理 •固定资产管理 •盘点 •成本管理 •印章管理和使用
流程规划与梳理
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程的概念 LOREM IPSUM DOLOR
什么是流程？
二、流程实施的意义 LOREM IPSUM DOLOR
1
提升企业竞争力
通过对企业原有业务流程的重新规划与梳理，包括进行相应 的资源结构调整，提高企业整体竞争力。
三、流程还原
对企业流程的认识，每个人犹如盲人摸象！所以，要想优 化一个流程，先从“还原流程本身”开始！
四、流程评审和定稿
提出建设性的意见
五、流程发布实施、稽查和再优化
六、流程管理－PDCA法
流程规划 流程设计 流程梳理
流程优化 流程重组
P D A C
流程执行
流程绩效评估 流程审计
流程也有其生命周期，所以流 程管理同样也是一个PDCA闭环 管理的过程。
流程注重的是团队协作，因此在流程规划与梳理的过程中，要贯彻“以人为本” 的管理思想，注重团队的整体作用，注重团队中人员之间的配合。
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程分类
战略流程
战略规划、经营计划、预算管理、 经营分析、投融资管理、资本运营
如果一项任务可以完全依靠一个岗位、一个人的技能就能 完成，那么就是一个“人力资源管理”的问题，就可以通 过发挥他的潜能来完成；一旦这项任务需要协同的团队来 完成，就有必要使用流程管理的方法了
Michael Hammer
如果一项任务可以完全依靠已有的程序和方法高效率地完 成，那么就没有必要在这个任务上花费很多时间；一旦你 的下属只有得到你的指令才工作的话，你就应该考虑引进 流程管理了
2.讨论并确定流程的目的
同样一个流程，不同的目的决定了流程路 线的设计和效果 一般从客户的需求与公司经营管理要求两 个方面来分析
3.找出关键控制点
找出完成某项工作所必须经历的关键步骤 和每一个步骤的具体工作内容，在此基础 上分析各个步骤间的衔接和沟通关系
4.任命流程所有者
为保证该流程及每个阶段的工作质量，需 要为每个流程设置监管人员 就是确定某个流程在运作过程中，所需的 内部参与人员和外部关联人员，以及每位 参与人员在此流程中的权限和职责
术
流程管理的方法和手段。
器
把流程固化到IT系统中，IT系统是流程的高速公路。
2
以流程为中心
坚持“以流程为中心”的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心的管理方 式改造成以流程为中心的管理方式，即进行“流程式管理”。 在进行企业流程规划时，还要注意处于企业核心地位的流程规划安排，以及各流 程间的逻辑关系，科学、合理地规划流程体系是保证企业赢得竞争优势的前提。
3
以人为本的团队管理
六、流程关键点的确定
确定了需要改进的关键流程后，需要找出这些流程中导致绩效低下的 关键点，然后分析出现问题的原因，从而开始流程的优化
关键点1
各项活动之间的接口是否明确
关键点2
关键点3 关键点4 关键点5
输入输出的要求是否明确 是否设置了关键控制点（设定维度：质量、成本、速度、 风险和数量），设置是否合理
流 程 分 类
经营流程
产品价值链（新产品管理）、市场价值链（营销与销售）、 供应链（产品与服务的提供）、服务链（客户服务管理）
支持流程
质量、人力资源、IT、法务、行政、财务、审计
二、流程分级
端到端流程（一级流程）
1、战略管理流程 2、新产品开发流程 3、供应链管理流程 4、营销与销售流程 6、人力资源管理流程 7、财务管理流程、
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程策划
产品价值链
市场价值链
供应链
服务链
关键管控点
•产品研发 •技术工艺
关键管控点
•产品推广 •市场调研 •经销商管理 •营销渠道管理 •产品定价 •应收账款管理 •滞销品处理
关键管控点
•供应商选择和评价 •采购控制 •出入库管理 •生产排程 •生产过程管理 •安全生产管理 •订单运作流程 •模具管理 •配送管理 •呆滞品处理 •退货处理 •应付账款管理
3
最重要的控制环节失控
跑冒滴漏
制衡环节没有撑开 监督机制没有设置好
4
信息失真
信息格式及传递出现问题，通常会使企业运行艰难五、流程规划的步骤1.找到流程的“客户”
分析客户是如何看待此流程的，客户对此 流程的价值期望是什么
此处的“客户”是广义的概念，包括了外 部客户也包括了内部客户，下道工序就是 客户
是否考虑了下一环节的需求 各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长 各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
关键点6
目 录
1
第一讲 流程管理概论
2
第二讲 流程规划与梳理方法
3
第三讲 流程图绘制和标准说明
4
第四讲 流程工作的推进
一、流程图表示符号
表示一个流程的开始
表示一个流程的结束