(运营管理)口岸公司业务运作流程

十三、口岸公司业务运作流程

第一章、公司是一个完整的运作系统

公司在确定基本发展战略框架和近期组织结构之后，最重要的工作是结合各项基本管理制度制订企业内部业务流程，以指导公司日常经营工作的顺利进行。

制订业务流程，首先要明确公司是一个有机的整体，更是一个完整的运作系统，各个部门是运作系统中的子系统。这个有机整体的运作系统能否实现正常运作，关键在于纵向和横向总体上的各自以及相互的运作与控制，保证公司的运作基本能够做到正常有序，象一台机器一样有机地运转。

下图是口岸公司现阶段运作过程中应采用的基本控制模式。

在这个基本的运作与控制的模式之下，关键的问题是遵循组织控制的三个基本原则：

●自上而下的命令与指导。

●自下而上的请示与汇报。

●各个部门之间进行横向的协调与交流。

自上而下和自下而上的运作和控制容易做到，但是横向的运作和控制难度较大，涉及的问题也较多，弄得不好往往成为阻碍整个公司运作流程的瓶颈。总经理应该更多地关注横向流程的状态和效率。在原则上，横向协调与交流必须得到总经理的许可，并且将横向协调与交流的结果汇报给总经理。但是，在更多的情形下，总经理的这种许可应是一种自动授权，将横向协调与交流变成一种程式化的流程，保证横向流程中的各个节点保持主动运作的态势。。

在总经理与各个部门之间的这种机制下面，应按照同样的原理和模式，进行部门经理或主任与部门成员之间的运作与控制。

为了更加有效地体现控制的三个原则，应实行公司内部例会制度，以规范公司内部的基本沟通渠道：

●周例会制度：每周星期一上午，由各个部门的主管或者某些特定人员参加，

主要议题是上周工作总结以及本周工作的具体安排，听取部门的建议。

●月例会制度：每月第一个星期一的上午，同周例会合二为一，由各个部门

的主管参加，议题主要是上个月（周）的工作总结以及本月（周）工作计

划。

●季度例会制度：每季度的第一个星期一，同周例会和月例会合三为一，由

各个部门的主管以及投资部、业务部、研究部的其它成员参加，主要议题

是上个季度（月）的工作总结以及本季度（月）的工作计划，同时还应讨

论三个月一来通过员工考评发现的问题，并制定相应的措施。

公司的整体运作与控制的主要目的，是保持和改善公司业务流程的正常运动状态，促进公司各项业务指标的完成。

整个业务流程又分为内部宏观流程系统和内外部宏观系统两种。宏观系统下面又包含着许多个子系统或小系统，构成公司的日常运作。

第二章、公司内部宏观流程系统

根据公司的行业特点，口岸公司的内部业务流程的主要系统如下图所示：

公司的内部宏观业务流程，应是在战略管理指导下经过投资开发和项目管理从而将资金、技术、设备、人力资源和相关服务等推向外部市场的一整套互动的内部运作程序。在这里，互动应是其主要特性，规定了从制订战略规划到实施战略管理、从投资经营决策到推向外部市场，是一个互相连通、循环反复的过程。互动循环的最后环节和目的是通过项目的投资开发、管理和相关服务去创造利润，反过来检验战略规划、改善战略管理和日常管理。

公司的业务流程是个投入、转换、产出的过程。为了实现这个过程，需要做计划、调研并做出项目投资开发决策，通过投资发展和项目管理部门以及支持部门的操作，达到低成本、高收益的产出目的。这个投入产出产出的过程如下图所示：

在这个投入产出示意图中，每项投资业务的运作都要经历这些将资源通过投入、转换和产出的运作程序，最后归结到收益管理这个出口，即把产出的商品和服务按照一系列的标准检验合格后推向市场，实现其经过转换的、大大高过转换前的价值，目的是赚取附加值或利润。具体项目的收益状况又直接影响到公司的战略规划的实施和修改。

在这个投入产出的业务流程中，“业务”一词是指利用各种资源，其中包括资金、技术、人力资源、所占土地或设备以及各种信息等，通过设计、开发、施工、运营维护（如收费公路）或产品销售（如药品生产）或物业管理（如房地产）等，使其增加附加值，再通过与消费者的交换，不断实现预期的利润。这种将各种资源转换成具有附加值的商品再销售出去的过程，就是我们所说的业务流程。公司介入不同的行业，将会有不同的行业运作模式，但是总的业务流程和具体环节是没有太大变化的。

第三章、公司内外部宏观流程系统

公司的发展目标不是通过内部流程系统来实现的，而是通过基于内部管理机制的对外经营的整套流程来实现的。我们将此称为内外部宏观业务流程系统，用下图表示：

第四章、公司业务流程的三个层面

从整个框架分析，公司在其经营流程上应分为三个层面，即决策层，指的是董事会；控制层，指的是总经理和以其为首的高层管理人员；操作层，指的是各职能部门和即将陆续成立的项目公司或子公司。

如下图所示，公司按照通常组织机构中的二维位置，分高中低三个管理层次。根据这个层次，总经理是首席执行官，在董事会的领导下，指导贯彻公司决策层的各项决议。但是，总经理主要是通过对中层管理人员的控制和指挥来实现整个公司的业务运作的。

上图反映的是公司运作机制中三个不同的层面。董事会和总经理组成决策机构，为公司决策层；公司各职能部门构成公司的控制层；项目公司和子公司（待成立）构成公司的操作层。总经理应对各职能部门做科学的分工，运用合理的流程，促使其充分履行各自的职能，并通过它们完成项目开发任务并对项目公司和子公司进行职能性的控制、指导、协调和提供服务。

在公司决策层面上，指导经营的原则思想是确立或确保企业投资事项的“正确决策”，而操作层面则是在控制层面的支持、协调和配合下，确保项目的“正确运作”。对于公司的决策层来说，分清这三个层面的不同职责，理顺它们之间的关系，通过各职能部门去履行投资项目的开发并协调项目公司和子公司的经营管理，十分重要。

虽然目前公司还没有真正形成这三个层面，但随着项目的开发上马，必然要通过这种基本模式来运作。在员工中导入投资公司运作的常规流程，对于根据目前状况确立公司业务的初级流程是十分有益的。

第五章、公司目前可采用的初级业务流程

从投资运作管理的角度来看，第一个阶段主要是获得投资的机会。在获得了一定的投资机会之后，进入第二个阶段——投资机会的评价。经过对投资机会的评价，如果公司认为，根据自身的实力和潜力，公司可以做某个项目，运作就进入实质性阶段——项目的具体运作，包括项目投资决策和项目建设运营。但是，任何事物都有不可预测的一面。在项目建设成功并投入运营之后，如果发现项目运作得不够顺利，经过努力后也难以改善，或者不能获得预期收益，就有一个是否和如何将资本从该项目撤出的问题。这是因为，投资公司的投资，有时候所做的不是实业项目，如收费公路等基础设施项目，只是在特许权条件下所进行的特殊投资，项目的所有权不归投资者。对于这样的项目，在回报率下降到一定的承受线之后就应该考虑到项目（资金）的撤出，将撤出来的资金投入到回报率更高一点的其它行业。同时，投资环境的一些变化还可能使得投资不能达到预期的目标，从而导致投资的失败。在这个局面下，公司应该在经过慎重考虑之后，视机将资金尽早撤出来。即使是实

业投资，如兴建或并购工厂，遇到类似情况时也应考虑撤出。在投资撤出之后，必须对项目做出全面的总结——成功的经验以及失败的教训，为公司以后的业务开展奠定一个坚实的经验基础。

在前四个阶段中，每一个阶段对口岸公司投资业务的展开都有着非常重要的意义。不管哪一个阶段出了问题，都可能导致投资业务的不成功。

下图是对项目投资基本流程的描述：

结合口岸公司的实际，这五个阶段具体分析如下：

从现状来看，口岸公司是一家初创公司，在项目的运作上基本处于前两个阶段。

所以，公司目前的首要任务是寻找投资机会以及经过初步论证可以进行投资的项目，为决策层提供项目选择和投资决策的各种依据和程序。

考虑到公司现有的资源结构，我们建议将这两个阶段结合起来，形成一个所谓的“

1、总经理与职能部门的交流

其中：箭头表示各项工作的一个基本流向、公司以及总经理

的指令方向和判断结论（包括决策）

交流的方向应以自上而下和自下而上相结合为宜。

总经理在业务上主要是对投资部和贸易部下达指令。下达指令的方式有三种：●个别口头交代

这种方式一般是指上下级两人之间的谈话，虽然可以把话说清楚，但是容易造成探讨式的非正式交谈，缺乏严肃性，易生随意性。

●书面交代

通过书面形式下达指令，能够把领导的意图在通知里表白得十分清楚，但过于严肃。又由于这是单向交流，效果不如双向交流好。

●小型会议

小型会议应成为公司总经理向职能部门下达指令和布置任务的主要形式。

它既可以使上下级之间面对面地进行交流，又具有一定的严肃性，符合正常的操作程序的要求。同时，小型会议的出席者应包括研究部和财务部负责人在内，使所有相关部门都能及时知情参与。

总经理下达任务时，可以是两种表述方式：

●只提出框架和原则。如开发某个项目，只有一个题目，而具体内容和思路

由投资部或贸易部去理解，由其在理解总经理指令的基础上，积极主动地整理出具体的项目开发思路和条件，用文字形式呈报总经理，经总经理确认后正式启动项目预可研和前期论证工作。

●不仅提出了投资的题目，还提出了具体的思路和模式，考虑得比较成熟。

这时候，投资部或贸易部应详细记下总经理的指令和思路，尽快地领会项目要求和条件，当面与总经理确认自己对项目的理解，并可请总经理阐明某些必要的要求。散会后，部门经理应召集部门会议，对总经理的指令进行讨论和深入理解，并整理出论证项目的具体方法和工具。不管总经理有没有提出项目论证的时间表，作为执行人员的部门经理应该以书面形式向总经理提出实施行动方案，包括完成工作的期限、项目投资论证的原则等。

2、任务的界定

总经理与部门经理交流的实质问题是界定任务（各种问题）。这个界定应由部门经理主动思考提出，呈送总经理审定。下列是应当首先界定清楚的几个最

基本的问题：

●哪个投资领域（行业）

●项目市场潜力如何

●投资规模多大

●项目在公司发展战略规划中的地位

●什么投资方式（兼并收购还是新上项目）

●选择哪个地区

●要求什么样的收益率以及多少年能收回投资

●是否适合口岸公司投资

界定思考这些问题的主要依据是口岸公司的战略目标和投资导向以及投资经济学中的一般性原理和法则。如果公司在某些问题上暂时还没有明确的标准或要求，那么执行层有义务向公司提出有关标准和要求的建议，呈送总经理审阅后作为界定和思考问题的依据。

其次是规定完成这些初步论证的时间表，划定提交报告的最后期限，分配工作任务。

3、履行任务的资源需求

部门经理在界定任务的同时，应该主动思考解决完成这项任务所需要的资源，如：

●信息渠道（调查了解项目背景资料、行业状况等）

同事、报刊、互联网、政府部门、亲朋好友等。

●人员（掌握市场分析、经济分析、财务分析、法律分析专业技能的人）

首先在公司内部寻找这些人才。根据总经理在会上的指令，直接请求在公司工作的法律专业人员和财务专家给予帮助。

如果在公司内部一时缺乏项目论证所需要的专门人才，则应由投资发展部经理向总经理提出从公司外部寻找项目人员。

项目论证的行业技术基本知识，如公路建设的工程技术知识、制药厂投资的医药行业知识、信息行业的有关信息行业的知识和技术等，应以聘请兼职技术专家为主要方式获得。

4、开展初步论证

初步论证的内容应是上述第2点中应界定的那几个问题。

应该强调的是，初步论证在公司内部进行的过程，是一个上下沟通和横向协调的过程。项目初步论证的横行协调工作须以投资发展部为中心来进行，其它各个部门在业务上都是投资发展部的辅助部门。也就是说，投资发展部经理作为项目论证的牵头人，其它相关部门作为顾问专家给予技术支持。（如果是贸易项目，贸易部的负责人就是贸易项目论证的牵头人。）各相关部门，主要是研究部（法律专家）和财务部（财务专家），都应无条件地给予支持、进行合作。投资项目的论证和实施是口岸公司业务工作的重中之重。当投资部请求相关部门合作时，相关部门必须在专业技术上和时间安排上给予充分的支持，在投资部的协调下共同开展项目论证。凡是总经理在布置工作的会议上已经下达的指令，各部门无须再请示总经理，而应自动地在论证工作中担当其各自的角色来。

5、提出初步意见

上述第2点中关于初步论证的几个基本问题，实质上可以归结为三个层面的问题，即：

●经济上是否可行（项目市场潜力、预期收益、投融资安排等）

●技术上是否可行（口岸公司是否具备该项目所需要的技术和经验等）

●法律上是否可行（有无政策、法律的障碍和限制等）

项目的初期论证应围绕这三个层面的问题来进行。在围绕这些问题论证项目时，应该按照公司发展战略规划中关于项目投资的总的思路和基本标准，遵循公司投资管理制度中的有关程序。同时，还应遵守经济管理中关于投资分析的一般性理论原则。因此，掌握公司开发投资项目的标准和原则是十分重要的。

初步意见只有“基本可行”和“不可行”两种，应在实事求是和科学分析的基础上得出。“基本可行”的意见应该在投资部、财务部和研究部三方意见一致的基础上方能得出。如果三方中有任何一方经过认真分析论证后认为“不可行”，则应得出“不可行”的结论。但是，三方的意见，尤其是不同意见，应该如实上报给总经理，以便总经理定夺。

所有上报意见都应以书面形式在规定的时限内提交给总经理，三方负责人

均应签名。为了保证论证的科学性和规范化，应保持一个统一的口径，即：向总经理提交意见的人是投资部经理或者是事先安排好的项目经理，其它有关人员不应单独向总经理表述自己的意见。如遇总经理个别垂询，有关人员向总经理对项目陈述的意见应该与在项目论证会上公开发表的意见相一致，否则应对可能由此造成的不良后果负责。

具体工作程序用图表示如下：

6、如果总经理同意“基本可行”的意见，指令对项目开展深入的调研和预可研论证，则按照一般投资规律和公司的发展战略以及期待的项目条件继续论证这个项目，如对项目进行正式可行性研究等，待公司董事会对项目做出投资决策后，按照国家有关法律法规从事项目的各项准备工作。

下面再简要分析以下其它的三个阶段。

项目运作阶段

机会评价阶段结束、经过“可行”判断之后，整个流程就进入到了项目具体运作阶段，这个阶段的工作比前两个阶段的工作要更具体一些。这个阶段主要包括下面一些重要的任务：

操作可行性分析。对于下图中的各项内容进行更加详尽的分析，并且将分析的结果形成标准的可行性分析文本，以便报有关上级主管部门审批。它

的操作性主要体现在两个方面：

1.将分析的重点转向操作的层面，全面地考虑后续工作的便利性。因此，

有可能将有些分析整合起来，也有可能将有些分析拆开来做。

2.必须系统地形成清晰的分析报告，将有些地方同有关政策紧密地“结合”

起来，以便尽快地得到有关部门的批复。

操作可行性分析应该对下面几个内容进行更加详尽的分析，并且在操作

可行性分析的基础上，提出在具体操作中应该遵循的基本原则以及需要

注意的相关重要事项：

●各种报批文件的准备。

●到有关主管部门项目报批。

●项目融资。这项任务必须考虑下面几个关键的要素：

·融资的来源结构

·融资的成本结构

·融资的期限结构

·融资到位的确切度

·项目运作时的具体资本结构

●项目运作的具体方式：独资、合资、合作等，并且通过合同的形式同有关

方面清晰地界定由资本结构所决定的权利和义务以及有关惩戒条款。

●确定项目运作的管理模式。

·是成立项目公司，还是以公司项目小组或兼并收购等形式来展开

·建立同项目公司或者其它运作形式的有效协调机制

·项目投入运作之后，如何实现对项目的财务控制

·项目投入运作之后，如何实现对项目的人事控制

·规定项目在其它方面的权限

·或者，同有关合作方或合资方划分权利

●项目运作的资源准备，尤其是人力资源的准备。

●其它准备工作。

●项目投入运作。

所有以上这些工作又可以定义为项目的前期工作或前期运作，是项目运作的一个有机组成部分。作为专业性投资公司的口岸公司的任务主要就是做好项目的前期工作，必须为项目的自我运作制订出一整套约束性文件，包括项目公司的运营所需要的规则和程序。

项目的自我运作不是口岸公司的业务，而是新成立的项目公司或常规投资项目的实体（如新建的子公司和并购的公司）的任务。口岸公司作为投资者或股东根据约定的权利和义务对其经营管理履行监督控制等义务。

项目的撤出

项目的撤出主要应该考虑下面几个问题：

●撤出的决策问题。解决这个问题需要着重考虑的因素有：

·应不应该撤出，也就是说，是不是到了可以撤出的时候：利润率是不是

已经不再吸引人？是不是已经收回了投资？收回的投资回报对投资的覆盖

率是不是达到了预期的目标？是不是还有进一步做下去的必要？当然，如

果在项目的运作过程中，其收益曲线完全背离了预期，而且基本没有前景，

那么在这种情况下就应该毫不犹豫地考虑撤出。

·能不能撤出，也就是说，根据有关协议、合同以及国家当时的有关政策

法规，能不能从现有项目中撤出来（如收费公路特许经营的期限未到等）。

●撤出的时机选择。

●撤出的后续工作。撤出时，公司派出去的人员如何处理，公司的资本以什

么样的形式撤出来，以及一些相关的法律问题。

总结阶段

总结阶段对于一家投资公司来说具有非常重要的意义，它为公司以后进行投资

活动奠定了一个坚实的实践基础，同时也为以后的投资活动奠定了一个有效的管理基础。具体来说，这一个阶段主要应该完成下面几项任务：

● 总经理召开由所有与该项目相关的人员参加的会议，对项目进行全面总结，

并形成公司的历史档案。

● 要求相关人员对在项目运作过程中的经验教训进行全面的个人总结。 ● 针对公司对项目运作的总结，对公司的一些资源方面的漏洞，采取及时的

补救措施。

● 进一步加强与外部各个方面的关系，强化相关关系网络的建立和完善，为

以后的投资营造一个有利的关系基础。

在整个项目管理的流程中，还有一个非常重要的问题，即：横向合作和横向协调。下面我们假设一个同投资相关的问题（在实际的运作中也可能是一个同贸易相关的问题，如某产品的贸易代理）。

在上面的直线操作流程中我们已经提到项目论证（机会论证和操作可行性分析论证）以及项目小组：由总经理牵头，以投资部为核心，组织有关负责人、聘请有关专家组成评估或者项目小组。在小组的组织以及小组的工作开展过程中，必然会涉及到上述两个问题。

从根本上来讲，这种小组的组成实际上是一种公司矩阵组织结构的表现。也就是说，在基本的直线控制结构之下，形成一个由各个部门抽调人员以及外聘专家组成的横向工作小组（见下图）。

按照传统的直线结构逻辑，总经理沿着下行的粗线对下属的各个部门进行直接的控制，同时，沿着这些下行的粗线向上达到总经理的则是下属直接部门对总经理的请示和报告；另一方面，在这个基本的上下控制和汇报背后还有一个部门之间的横向协调问题，即：在某些紧急或者常规情况下（即岗位说明书中所规定的一些常规性事项），部门之间的相互交流和横向协调。对于紧急情况下的相互协调和交流，相关部门必须在事后及时向总经理汇报有关协调的情况。这就是公司组织中基本的控制、汇报和协调机制（见上图中波浪线的上面部分）

在这种基本组织控制与协调机制下所衍生出来的项目/论证分析小组（见上图中波浪线的下面部分），其运作的机制和基本原则也应该遵循上述的原理。这样，才能保证整个组织运作的一致性。在这些原则的指导下，结合项目管理的一般原则，就能够提炼出项目论证小组的运作机制（如下图所示）。

总经理和投资主管的合作提议是整个小组运作的一个前提。这种提议通过总经理的最高直线权力生效，成为抽调人员的“命令状”。

投资主管是人员抽调的主要执行者，凭借生效的“命令状”抽调所需要各种人员，充分调动公司的所有资源。

专家的外聘基本上由总经理出面。在某些特殊情况下，也可以通过总经理的授权、在充分调动各种关系的基础上进行。外聘专家时，应该界定好对外聘人员的基本激励约束机制、权力和义务。具体的激励措施可以考虑将合同工资同奖金结合起来的办法。

相关人员抽调和专家外聘完成之后，必须及时召开小组组成会议，决议相关问题，详细介绍相关项目的详细背景。

同时，在小组会议上应该将有关的一些基本事项清晰地界定下来。这些问题主要包括：

●每一个人应该承担什么工作；

●小组内成员的合作机制和协调机制；

●确立小组的领导人和义务；

●每一项任务完成的期限；

●确定小组任务和本职工作以及公司成规工作之间的关系和协调机制；

小组解散的相关问题：时间和形式。

在这些问题清晰之后，形成小组成员任务界定书，作为小组具体开展工作时的基本依据，并且成为对小组成员进行考评的基本依据。对于在小组中工作出色或者做出重点贡献的员工应该给予相应的奖励，从而最终将员工在小组中的工作绩效同员工的报酬制度结合起来，起到将员工积极性调动起来的目的。

根据小组成员任务界定书，在小组任务完成之后，应该及时解散小组。在解散小组时，应该及时进行总结，形成项目操作经验。

以上就是小组运作的一个基本运作规则和流程。

在公司具体运作的实践过程中，应该本着实用高效的原则，根据具体情况对公司的基本业务流程体系不断进行调整，使之适应公司成长和业务发展的需要。