核心竞争力分析课件
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超市的核心竞争力课件
品牌形象
塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
口碑传播
通过消费者口碑和社交媒体等渠道，扩大品牌影响力，吸引更多潜在消费者。
03
提升超市核心竞争力的方法
优化商品结构与供应链
商品结构
根据市场需求和消费者偏好，合理配置商品种类、数量和品质，以满足不同消费者需求。
供应链管理
优化供应商选择、采购、物流和库存管理，降低成本，提高运营效率。
01
02
03
04
文化差异
家乐福在中国市场面临文化差 异的挑战，难以满足当地消费
者的需求。
竞争激烈
中国超市行业竞争激烈，本土 企业表现强劲，家乐福难以占
据优势。
经营策略不当
家乐福在中国的经营策略不够 灵活，未能及时调整市场策略
。
经济环境变化
随着中国经济环境的变化，家 乐福在扩张和盈利方面受到压
力。
新兴业态：盒马鲜生的创新与实践
定位
超市需要根据目标客户的需求和消费习惯进行定位，以满足不同消费者的购物 需求。
02
超市的核心竞争力
商品组合与供应链管理
商品组合
提供丰富多样的商品，满足消费者不同需求，优化商品结构 ，提高商品品质。
供应链管理
建立高效、稳定的供应链，确保商品供应的及时性和稳定性 ，降低库存成本。
价格策略与促销活动
超市的起源与发展
起源
超市起源于1930年代的美国，最初 是为了满足消费者对新鲜食品的需求 而开设的。
发展
随着经济的发展和消费者需求的多样 化，超市逐渐发展成为大型零售业态 ，提供各类商品和服务。
超市的分类与定位
分类
超市可以根据经营规模、商品种类、服务方式等进行分类，如大型超市、便利 超市、会员超市等。
塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
口碑传播
通过消费者口碑和社交媒体等渠道，扩大品牌影响力，吸引更多潜在消费者。
03
提升超市核心竞争力的方法
优化商品结构与供应链
商品结构
根据市场需求和消费者偏好，合理配置商品种类、数量和品质，以满足不同消费者需求。
供应链管理
优化供应商选择、采购、物流和库存管理，降低成本，提高运营效率。
01
02
03
04
文化差异
家乐福在中国市场面临文化差 异的挑战，难以满足当地消费
者的需求。
竞争激烈
中国超市行业竞争激烈，本土 企业表现强劲，家乐福难以占
据优势。
经营策略不当
家乐福在中国的经营策略不够 灵活，未能及时调整市场策略
。
经济环境变化
随着中国经济环境的变化，家 乐福在扩张和盈利方面受到压
力。
新兴业态：盒马鲜生的创新与实践
定位
超市需要根据目标客户的需求和消费习惯进行定位，以满足不同消费者的购物 需求。
02
超市的核心竞争力
商品组合与供应链管理
商品组合
提供丰富多样的商品，满足消费者不同需求，优化商品结构 ，提高商品品质。
供应链管理
建立高效、稳定的供应链，确保商品供应的及时性和稳定性 ，降低库存成本。
价格策略与促销活动
超市的起源与发展
起源
超市起源于1930年代的美国，最初 是为了满足消费者对新鲜食品的需求 而开设的。
发展
随着经济的发展和消费者需求的多样 化，超市逐渐发展成为大型零售业态 ，提供各类商品和服务。
超市的分类与定位
分类
超市可以根据经营规模、商品种类、服务方式等进行分类，如大型超市、便利 超市、会员超市等。
企业核心竞争力理论研究课件(PPT 57张)
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力与核心产品
核心产品是核心竞争力的载体；它是一种或几 种核心竞争力的物质体现，同时也是核心竞争 力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组 织部分，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力的特点
核心竞争力使企业拥有进入各种市场的潜力， 具有价值优越性。 核心竞争力应能给最终产品用户带来效益。
一、核心竞争力的认识论
主要观点的评述
企业核心竞争力主要理论观点比较评价表 Comparison ＆ Evaluation of main enterprise core capability theory
理论观点 核心竞争力定义 各种资产技能或能力的整合协调。 优 点 不 足
整合协调观 Prahalad, Hamel(1990) Coombs(1996), Sanchez, Heene, Thomas(1996), Durand(1997),郭斌(1998) 知识载体观 Barton(1992)魏江(1999) 创新平台观 Meyer, Utterback(1993) Meyer· Lehnerd(1997) 技术能力观 Patel, Pavitt (1997) 企业资源观 Christine Oiver(1997)
竞 争
技术
控制
知识获取质量、 共享效果、知 风险控制 识安全控制 招聘人才 团队成员选拔 和组织
组织
测评
知识获取风险、 知识共享质量 成本控制 测评 产品市场需求 知识、开发平 台知识、专家 知识
优
专家讨论方案、 系统构建、功 组建研发团队、 能开发、细节 设计 分享有关开发 经验、人员培 训等
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力ppt课件
17
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
18
12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
13
1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
8
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
6
二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
19
(1)模仿方式：直接复制、替代
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
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12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
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1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
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第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
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二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
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(1)模仿方式：直接复制、替代
产品核心竞争力-PPT课件
分别打开修正和其它厂家的炎立消胶囊： 1、药粉性状不一样： 2、修正的药粉色泽较深，显示为黄褐色，且 药粉细腻； 其他厂家的棕黄色粗糙。
颗粒剂
1）修正的颗粒剂的内包装采用“铝箔”小袋 包装，“铝箔”小袋不透气、不透水、不透 光，最有效地保证内部颗粒的质量稳定性， 不会发生变质现象。 2）颗粒均匀、密实，溶解迅速，溶液透明， 吸收快、起效快，药力持久。 3）采用先进的“膜分离”提取技术，清除杂 质、无效成分和重金属，使有效成分含量更 高。
产品核心竞争力
2019/3/19
主要内容
第一部分：修正产品价格高解析 第二部分：产品演示比对
第一部分：修正产品价格高解析
老板认为：药品价格高的原因？
药店老板是把我们的产品与一些小 厂家的产品相比（或自营品种），认 为所赚取的利润低，与同类药品相比 价格偏高？ 这种观点是错误的！ 没有认清药品的属性！
好药来自超越标准
全程追溯式管理 修正的产品在生产过程中严格按照GMP 生产，从原料采购到成品销售都必须通过严 格的质量管理程序，77道检验和监督工序， 保证了修正产品15年来消费者的“零投诉。 全体修正人的共识
“疗效不确切坚决不生产” “质量不合格的产品坚决不出厂”
修正的药品标准到底高在哪里？
1）修正对崩解时限的控制 胶囊剂： 国家要求：30分钟 修正要求：小于20分钟 普通片剂：（中成药——护肝片） 国家要求：60分钟 修正要求：小于40分钟 浓缩丸： 国家要求：120分钟 修正要求：小于50分钟
合剂
性状对照实验
性状对照实验结果
同等药液量的肾宝合剂加入等量的温水稀释： 修正的肾宝合剂颜色较深， 某某的肾宝合剂颜色较浅；两种药液均澄清。
片剂比对
性状对照实验
颗粒剂
1）修正的颗粒剂的内包装采用“铝箔”小袋 包装，“铝箔”小袋不透气、不透水、不透 光，最有效地保证内部颗粒的质量稳定性， 不会发生变质现象。 2）颗粒均匀、密实，溶解迅速，溶液透明， 吸收快、起效快，药力持久。 3）采用先进的“膜分离”提取技术，清除杂 质、无效成分和重金属，使有效成分含量更 高。
产品核心竞争力
2019/3/19
主要内容
第一部分：修正产品价格高解析 第二部分：产品演示比对
第一部分：修正产品价格高解析
老板认为：药品价格高的原因？
药店老板是把我们的产品与一些小 厂家的产品相比（或自营品种），认 为所赚取的利润低，与同类药品相比 价格偏高？ 这种观点是错误的！ 没有认清药品的属性！
好药来自超越标准
全程追溯式管理 修正的产品在生产过程中严格按照GMP 生产，从原料采购到成品销售都必须通过严 格的质量管理程序，77道检验和监督工序， 保证了修正产品15年来消费者的“零投诉。 全体修正人的共识
“疗效不确切坚决不生产” “质量不合格的产品坚决不出厂”
修正的药品标准到底高在哪里？
1）修正对崩解时限的控制 胶囊剂： 国家要求：30分钟 修正要求：小于20分钟 普通片剂：（中成药——护肝片） 国家要求：60分钟 修正要求：小于40分钟 浓缩丸： 国家要求：120分钟 修正要求：小于50分钟
合剂
性状对照实验
性状对照实验结果
同等药液量的肾宝合剂加入等量的温水稀释： 修正的肾宝合剂颜色较深， 某某的肾宝合剂颜色较浅；两种药液均澄清。
片剂比对
性状对照实验
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
LOGO
顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
10
LOGO
识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
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LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
zara——核心竞争力,战略与全球管理ppt课件
买得起的时尚
因此，有人总结ZARA是 “一流的形象、二流的生产、三流的价格”
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一流的形象
是因为其选址、 橱窗、店面陈列和 款式等，“情调” 与“内涵”是成熟 消费者认知品牌及 产生重复购买意愿 的“引路石”，。
二流的生产
是因为它并没有采 用最顶尖品牌那样高 档的面辅料，也远不 如中国大牌服装企业 的自动吊挂流水线等 先进生产设备和高素 质的熟练工人
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核心竞争力—SWOT 企业战略——4PS 组织结构与全球理
PRODUCT
产品策略
价格策略
PLACE
PRICE
销售渠道策略
促销策略
PROMOTE
Zara 产品策略
ZARA采用的
都是“少量、多 款”的产品策略， 打破了传统服装 业界季节的限定， 在同一季节内也 会不断推出新颖 款式供消费者选 择。
三流的价格
是因为它没有了 昂贵的设计、广告 等费用、原材料成 本也比较低，其产 品定价只有设计 品牌服装的1/6-1/4 甚至更少。
PRODUCT
产品策略
价格策略
PLACE
PRICE
销售渠道策略
促销策略
PROMOTE
Zara销售渠道策略
ZARA为将商品以迅速、
平价的方式送达消费者手 中,zara采用了“直营”策 略。ZARA作为服装品牌的同 时，也是零售连锁店的品牌， 他们在世界各地拥有大量的 连锁店铺，而为达到商品传 递迅速、价格低廉的经营目 标，zara的连锁店铺基本由 总部进行直营，货物由总部 集中进行调配。
定价 ——在服装设计之
余，参与ZARA设计的采购专 家与市场专家就已经共同完 成了该服装的定价工作，这 一价格当然也是参照数据库 中类似产品在市场中的价格 信息来确定的。
如何打造门店核心竞争力课件
客户信息收集
建立客户信息数据库，记录客户的姓名、联系方式、购买记录等 信息。
个性化服务
根据客户信息，提供个性化的服务，如定制产品推荐、生日祝福等。
定期回访
定期对客户进行回访，了解客户的需求和意见，及时调整服务策略。
持续改进服务质量以适应市场需求变化
市场调 研
定期进行市场调研，了解行业动态和客户需求的变化，及时调整服 务内容和策略。
服务创 新
不断推出新的服务项目和产品，满足客户不断变化的需求。
员工激励
建立员工激励机制，鼓励员工提出创新性的服务建议和改进措施，提 高整体服务质量。
06
CATALOGUE
团队建设与管理方法论
选拔优秀人才组建高效团队
1 2 3
明确招聘标准 根据门店业务需求，制定明确的招聘标准和要求， 确保招聘到的人才具备专业能力和职业素养。
制定具体的考核标准和 指标，对员工的工作表 现进行客观、公正的评 估。
奖惩机制合理
根据考核结果，对表现 优秀的员工给予奖励， 对表现不佳的员工进行 适当的惩罚和帮助。
激励员工积极性和创造力发挥
01
激励机制完善
建立完善的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等方面，激发员工的积极
性和创造力。
02
员工关怀到位
增强抗风险能力
具备强大的核心竞争力有助于 门店在市场变化和竞争压力面
前保持稳定发展。
02
CATALOGUE
门店选址与布局策略
选址原则与技巧
01
02
03
交通便利性
选择交通便利、人流量大 的地段，有助于吸引更多 潜在客户。
竞争环境
了解周边竞争对手的位置、 规模和经营状况，确保自 身选址具有优势。
建立客户信息数据库，记录客户的姓名、联系方式、购买记录等 信息。
个性化服务
根据客户信息，提供个性化的服务，如定制产品推荐、生日祝福等。
定期回访
定期对客户进行回访，了解客户的需求和意见，及时调整服务策略。
持续改进服务质量以适应市场需求变化
市场调 研
定期进行市场调研，了解行业动态和客户需求的变化，及时调整服 务内容和策略。
服务创 新
不断推出新的服务项目和产品，满足客户不断变化的需求。
员工激励
建立员工激励机制，鼓励员工提出创新性的服务建议和改进措施，提 高整体服务质量。
06
CATALOGUE
团队建设与管理方法论
选拔优秀人才组建高效团队
1 2 3
明确招聘标准 根据门店业务需求，制定明确的招聘标准和要求， 确保招聘到的人才具备专业能力和职业素养。
制定具体的考核标准和 指标，对员工的工作表 现进行客观、公正的评 估。
奖惩机制合理
根据考核结果，对表现 优秀的员工给予奖励， 对表现不佳的员工进行 适当的惩罚和帮助。
激励员工积极性和创造力发挥
01
激励机制完善
建立完善的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等方面，激发员工的积极
性和创造力。
02
员工关怀到位
增强抗风险能力
具备强大的核心竞争力有助于 门店在市场变化和竞争压力面
前保持稳定发展。
02
CATALOGUE
门店选址与布局策略
选址原则与技巧
01
02
03
交通便利性
选择交通便利、人流量大 的地段，有助于吸引更多 潜在客户。
竞争环境
了解周边竞争对手的位置、 规模和经营状况，确保自 身选址具有优势。
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PPT学习交流
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案例（5）
以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像 技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和 微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础 上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、 打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。 同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领 先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续 发展。
PPT学习交流
5
企业核心竞争力分析
外部的机会
内部的资源、 能力、核心 能力
PPT学习交流
持续的竞争 优势
6
不确定时代的决策
➢组织的决策必须依靠内在的统一决策能力 ➢组织的决策依据价值，而不是事实进行决策 ➢组织的决策依靠企业内生的自身力量超越对 手
➢成功的关键在于响应市场的速度和争夺市场 的能力 ➢企业缺乏的不是机会而是能力
PPT学习交流
7
竞争优势从何而来？
体 制
竞争优势
企
业
家
企业ห้องสมุดไป่ตู้力
能
力
有形资源
无形资源
PPT学习交流
8
案例
1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化 万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为 核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经 营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时 万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果 万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金 链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是 巨人大厦一座了。
企业发展战略与核心竞争力
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获得竞争优势的途径
资
战略
源
竞
争 优
结果
势
PPT学习交流
2
战略思考模式
政治
经济
顾客
企业
竞争者
社会
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技术
3
战略思考模式
核心竞争力
企业
STP战略 顾客
竞争战略
竞争者
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4
企业战略
➢基于企业能力：企业核心竞争力 ➢基于客户价值：STP战略 ➢基于竞争对手：企业竞争战略
2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题， 否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优 势。
PPT学习交流
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系统性
1、企业的核心能力是与企业的组织结构、管理模式、 资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物 资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦 形成就相对稳定。
飞利普公司对光盘储存技术的掌握。
2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方 面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。
本田公司在发动机系统方面具有的明显高水平。
PPT学习交流
19
动态性
1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市 场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时 间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
PPT学习交流
9
公司战略必须围绕核心目标展开，公 司的每一项业务都必须成为世界市场 上的第一或第二，并且与GE的产业战 略结构相一致，否则就将被出售。
——杰克.威尔奇
PPT学习交流
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什么是核心竞争力？
“市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种 使品牌不断升值的能力”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是 核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实 是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身 的根就是核心竞争力。
PPT学习交流
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价值性
核心能力的判断标准
延展性 独特性
动态性
PPT学习交流
系统性
15
价值性
1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益——锁在保 险箱内的技能是成不了核心能力的。 2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视 的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。 顾客是核心能力的最终裁判！
“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不 易或无法被竞争对手模仿”。
-----海尔集团总裁张瑞敏 “海尔的核心竞争力是海尔文化”。
-----海尔集团总裁张瑞敏
PPT学习交流
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什么是核心竞争力？
2002年5月22日，“华凌·中国经济论坛”的首场论坛在北京 大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、 著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起， 就什么是核心竞争力展开讨论。
Lenard-Barton认为：企业核心竞争力是使企业独具特色 并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mever&Utterback认为：企业核心竞争力是指企业的研究 开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创 新的基础上，把产品推向市场的能力。
PPT学习交流
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C. K. Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常 形象的“树型”理论。
刘 伟：企业家和企业家精神
陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力
钟朋荣：制度是企业的核心竞争力
王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力
PPT学习交流
12
什么是企业核心竞争力？
“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。
1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他 们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指 出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能， 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识 和技能。
Intel公司的微处理器生产技术为大量电脑用户带来了 快捷和稳定的超值享受。
本田公司的发动机制造技术为顾客提供了剩油、低噪 音、易加速等顾客最想要的效益。
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延展性
1、核心能力是打开未来市场之门的钥匙，而且不是一把 钥匙，是一串钥匙。
2、延展性使核心能力更具有竞争性，使企业全部产品受 益，是保证企业多元化发展的关键。
1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心 竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半 导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现 了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈 向“社会生态学的佳能”。
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独特性（差异性）
1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以 替代的特性。
Motorola公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上 的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产 品市场上享有持久的优势地位，而且在BP机、双向 移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。
Sharp公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、 袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易 地获得一席之地。