管理的系统思维
管理思维的三种思维
管理思维的三种思维管理思维是指在进行管理工作时所运用的一系列思考方式和方法。
管理思维可以分为以下三种思维：系统思维、辩证思维和逻辑思维。
一、系统思维系统思维是一种整体性思考方式，它强调从全局和整体的角度出发，分析、理解和解决问题。
在管理领域中，系统思维可以帮助管理者把握组织的整体架构、流程管理和数据分析等方面。
1.理解组织架构：系统思维要求管理者从整体上理解组织的结构、功能和运作机制，以便更好地协调各个部门和人员，实现组织目标。
2.流程管理：系统思维强调对组织运作流程的全面把握，从流程的整体出发，优化流程中的各个环节，提高组织的效率和效益。
3.数据分析：系统思维要求管理者具备数据分析和处理的能力，通过数据来把握组织的整体运营情况，以便做出科学决策。
二、辩证思维辩证思维是一种基于事实和逻辑的分析思考方式，它强调在复杂的环境下保持清醒的头脑，做出正确的决策。
在管理领域中，辩证思维可以帮助管理者应对变化多端的市场环境、竞争态势和政策法规。
1.企业环境分析：辩证思维要求管理者对企业的内外部环境进行全面、客观的分析，以便更好地应对市场变化和竞争挑战。
2.竞争对手分析：辩证思维要求管理者对竞争对手进行深入分析，了解其优势和劣势，以便制定出更具针对性的竞争策略。
3.风险评估与应对：辩证思维要求管理者具备风险评估和应对的能力，对可能出现的风险进行预测和防范，降低组织面临的风险。
三、逻辑思维逻辑思维是一种注重证据、推理和论证的思考方式，它强调在管理过程中深入分析问题，找到原因，预测未来。
在管理领域中，逻辑思维可以帮助管理者做出更加科学、合理和有效的决策。
1.建立理论体系：逻辑思维要求管理者在管理实践中逐步建立起一套适合自己的理论体系，以指导管理工作。
这套理论体系应该包括对组织、人员、流程、市场等方面的深刻理解和管理策略。
2.遵循论证流程：逻辑思维要求管理者在制定决策时遵循科学的论证流程，包括发现问题、收集数据、分析问题、提出解决方案、评估方案等步骤。
如何运用系统思维提升管理有效性
如何运用系统思维提升管理有效性在现代组织管理中，面对错综复杂的内外部环境，管理者需要一种全新的思维方式来提升管理有效性。
系统思维是一种认识、分析和解决问题的方法，强调整体性、相互关联性、和动态变化，是提高有效管理的关键所在。
本文将结合实际案例，探讨如何运用系统思维提高管理的有效性。
系统思维的核心是将组织看作一个整体，而不是孤立的部分。
意味着管理者需要超越传统的部门界限，理解不同部门和团队之间的相互最用。
例如，一家跨国企业内部，研发、生产、销售、人力资源等部门，部门指责虽然各不相同，但它们的工作却紧密相关，相互影响。
通过运用系统思维，管理者能够超越局部优化，着眼与整个组织的协同效应，从而实现整体绩效的提升。
系统思维还强调问题的相互关联性。
在管理的过程中，问题往往是由一系列相互关联的因素引起的。
当面临某个具体问题时，例如员工满意度下降、生产效率放缓等，创痛做法可能仅仅停留在问题的表面，试图直接解决问题现象。
而系统思维则是要求管理者探究问题背后的原因链，识别各个因素之间的相互作用，而不是简单地对症下药。
探究问题背后的原因链不仅包括内部流程和策略的梳理，还涉及外部的经济趋势、社会文化变化等。
通过这种深层次的分析，管理者能发现问题的根源，制定出更为精准有效的改进措施。
系统思维注重动态变化。
管理不是一成不变的，系统思维注重组织的适应性与灵活性。
外部环境的变化要求管理者根据外部变化不断调整策略。
例如，随着市场竞争不断加剧和技术的快速发展，企业必须不断创新以保持市场竞争力。
管理者需要不断地手机反馈信息，评估组织的性能，做出相应的调整。
这就要求组织需要有强大的信息反馈机制，保持开放的心态，鼓励员工创新年思维，方便及时适应外部环境的变化。
假设一家电子产品制造商面临着市场份额下降的问题。
传统的做法可能是通过增加广告投入或降价促销来解决销售问题。
然而，从系统思维的角度出发，管理者需要分析影响市场份额的各种因素，包括产品竞争力、品牌形象、客户服务、供应链效率等。
管理学中的系统思维与方法
管理学中的系统思维与方法在管理学中，系统思维和方法被广泛应用于组织和管理的各个方面。
系统思维是一种综合观察和分析事物的方法，通过将事物看作一个相互关联和相互影响的整体，有助于识别和解决问题。
本文将介绍管理学中的系统思维和一些常用的系统方法。
系统思维被定义为一种综合性思考和分析问题的方法，强调整体观念和相互关联。
在管理学中，系统思维被认为是一种观察和分析组织的有效方法，帮助管理者获得全局视野。
通过应用系统思维，管理者可以更好地了解组织内各个子系统之间的相互作用，从而做出更有针对性的决策和规划。
管理学中有一些常用的系统方法，可以帮助管理者解决问题和改进管理。
其中之一是系统动力学方法。
系统动力学是一种研究动态系统行为变化的方法，它通过建立数学模型来分析系统内部的相互作用和反馈机制。
通过系统动力学，管理者可以模拟和预测组织内各个变量之间的关系，帮助他们制定战略和决策。
还有一种常用的系统方法是综合系统方法。
综合系统方法是一种将多个子系统整合为一个整体来研究和分析的方法。
管理者可以应用综合系统方法来了解组织内不同子系统之间的互动和影响，从而促进整体绩效的提升。
例如，管理者可以将组织的人力资源子系统、运营子系统和市场子系统整合起来，综合考虑各个方面的因素来制定整体战略和规划。
系统思维还可以帮助管理者在复杂的环境中进行决策和应对变化。
在现代商业环境中，变化是不可避免的，管理者需要有能力应对不确定性和复杂性。
系统思维通过强调整体观念和相互关联，使管理者能够更好地适应变化和制定灵活的战略。
然而，系统思维和方法也存在一些挑战和限制。
系统思维需要丰富的知识和经验，以便正确地观察和分析各个子系统之间的关系。
这对管理者的能力提出了一定的要求，需要不断学习和提升。
系统思维和方法需要适当的工具和技术支持，以便应用和分析数据。
在实践中，管理者需要有正确的工具和方法来支持他们的决策和分析。
综上所述，系统思维和方法在管理学中扮演着重要的角色，帮助管理者了解和解决组织内的问题。
从总账到总监的60个管理思维
从总账到总监的60个管理思维1.目标导向：将目标设定为终极方向，所有决策和行动都以实现目标为导向。
2.系统思维：将组织视为一个整体系统，理解组织各部分之间的相互依赖关系。
3.创新思维：鼓励员工不断创新和改进，不断寻找新的解决方案和机会。
4.团队合作：激励员工之间的团队合作，鼓励共同的目标和价值观。
5.人才开发：重视员工的培训和发展，为其提供适当的学习和成长机会。
6.风险管理：识别和管理组织面临的各种风险，并制定相应的应对策略。
7.数据驱动：利用数据和信息来做出决策，提高决策的准确性和效果。
8.客户导向：将客户需求置于首位，不断提升客户满意度和忠诚度。
9.资源优化：合理利用组织的资源，确保资源的最大化利用和效益。
10.变革管理：适应和引领组织变革，促进组织的发展和转型。
11.品质管理：注重产品和服务的品质，确保高质量的交付和满足客户需求。
12.沟通协调：促进组织内外部的沟通和协调，确保信息的畅通和流动。
13.决策思考：经过深思熟虑地做出决策，权衡各种因素和可能性。
14.项目管理：有效地组织和管理各种项目，确保项目的成功实施和交付。
15.战略规划：参与制定和实施组织的长期战略规划，确保组织的可持续发展。
16.领导力发展：培养和发展领导力，激励员工发挥其最高潜力。
17.绩效评估：建立有效的绩效评估体系，对员工和组织绩效进行评估和反馈。
18.市场分析：进行市场调研和分析，掌握市场动态和竞争情况。
19.问题解决：迅速识别和解决组织内外的问题，确保组织的正常运转。
20.战略联盟：与其他组织建立战略联盟，共同实现共赢和合作发展。
21.时间管理：合理规划和管理时间，提高工作和生活的效率和品质。
22.情绪管理：保持良好的情绪状态，有效管理和应对压力和挑战。
23.危机应对：迅速应对和处理各种突发事件和危机，保障组织的正常运转。
24.价值观引领：秉持正确的价值观和道德观，引领员工的行为和决策。
25.领导力魅力：提高自身的领导力魅力和影响力，影响并激励他人。
19种管理思维逻辑
19种管理思维逻辑一、系统思维逻辑系统思维逻辑是一种从整体出发，关注各个组成部分之间相互作用和影响的管理思维方式。
它强调整体性、相互关联性和动态性，帮助管理者更好地理解和应对复杂问题。
二、创新思维逻辑创新思维逻辑是一种鼓励创造力和创新的管理思维方式。
它要求管理者摒弃传统思维模式，勇于尝试新的思路和方法，推动组织创新发展。
三、变革思维逻辑变革思维逻辑是一种关注变革和改变的管理思维方式。
它要求管理者能够及时发现和应对环境变化，主动引领变革，促进组织的持续发展。
四、战略思维逻辑战略思维逻辑是一种从宏观角度思考问题、制定战略方向的管理思维方式。
它要求管理者能够把握整体大势，明确目标和发展路径，为组织的长远发展提供指导。
五、协同思维逻辑协同思维逻辑是一种注重团队合作和协同效应的管理思维方式。
它要求管理者能够促进团队成员之间的合作和沟通，充分调动各方资源，实现协同效能。
六、风险思维逻辑风险思维逻辑是一种重视风险管理和防范的管理思维方式。
它要求管理者能够识别和评估潜在风险，制定相应的应对策略，降低风险对组织的影响。
七、判断思维逻辑判断思维逻辑是一种深入分析和客观判断的管理思维方式。
它要求管理者能够收集、整理和分析相关信息，做出准确的判断和决策。
八、沟通思维逻辑沟通思维逻辑是一种注重有效沟通和信息传递的管理思维方式。
它要求管理者能够善于倾听、表达和反馈，建立良好的沟通渠道，提高组织内部和外部的沟通效果。
九、学习思维逻辑学习思维逻辑是一种积极主动地学习和不断提升的管理思维方式。
它要求管理者能够保持学习的姿态，不断更新知识和技能，适应快速变化的环境。
十、责任思维逻辑责任思维逻辑是一种强调责任担当和结果导向的管理思维方式。
它要求管理者能够承担起自己的责任，积极追求卓越的业绩和成果。
十一、资源思维逻辑资源思维逻辑是一种充分利用和管理资源的管理思维方式。
它要求管理者能够合理配置和利用组织的各种资源，提高资源利用效率和绩效。
管理必备的项目管理思维
管理必备的项目管理思维
项目管理思维是现代管理中必不可少的一种思维方式，旨在提高项目管理的效率和质量。
对于管理人员来说，掌握项目管理思维是一项必备的技能。
以下是项目管理必备的几种思维方式：
1.系统思维。
系统思维是指从整体的角度来看待问题，了解事物之间的联系，找到解决问题的最佳方案。
在项目管理中，系统思维可以帮助管理人员把握项目的全局，理解各个环节之间的关系，从而更好地实现项目目标。
2.风险思维。
风险思维是指对潜在风险的认识和管理。
在项目管理中，风险思维可以帮助管理人员发现和识别风险，并采取相应的措施进行管理和应对，以避免或减少潜在风险对项目造成的影响。
3.创新思维。
创新思维是指发现和提出新的思路和方法，以推动项目的进展和发展。
在项目管理中，创新思维可以帮助管理人员更好地解决项目中的难题，优化项目流程，提高项目效率和质量。
4.团队思维。
团队思维是指强调团队合作和协作，以实现共同目标。
在项目管理中，团队思维可以帮助管理人员有效整合资源，协调各个团队成员的工作，提高团队的协同效率和项目的执行力。
综上所述，以上几种思维方式都是项目管理中必不可少的思维方式，管理人员需要灵活运用这些思维方式，以实现项目的顺利进行和成功交付。
- 1 -。
管理学中的系统思维方法
管理学中的系统思维方法系统思维方法是管理学中一个重要的工具和思维方式，它帮助管理者全面理解和分析复杂的问题，从而制定出更好的决策和解决方案。
下面将分五个方面详细介绍系统思维方法。
一、定义系统思维方法1. 系统思维方法是一种将问题看作是一个整体的思考方式。
2. 它关注问题中各个要素的相互关系和相互影响，而不是孤立地看待问题中的各个方面。
3. 系统思维方法通过构建模型、分析流程和制定策略来全面理解和解决问题。
二、系统思维方法的应用领域1. 组织管理：系统思维方法可以帮助管理者深入洞察整个组织的运作机制，从而找到潜在的问题和矛盾，并制定出相应的改进方案。
2. 项目管理：系统思维方法可以帮助项目经理全面了解项目的各个组成部分和相互关系，从而合理分配资源、调整计划，确保项目的顺利进行。
3. 决策分析：系统思维方法可以帮助决策者从整体的角度思考问题，考虑各种因素的相互关系，从而做出更全面和科学的决策。
4. 创新管理：系统思维方法可以帮助企业发现不同层次和领域之间的联系，挖掘新的机会和创新点。
三、系统思维方法的基本原理1. 环境系统：将问题置于一个更广阔的环境中，考虑外部因素对问题的影响。
2. 组成系统：将问题划分为多个组成部分，然后分析它们之间的相互关系和作用。
3. 时间系统：考虑问题在不同时间点上的变化和发展趋势，以更好地把握问题的本质。
4. 关系系统：分析各个要素之间的相互作用和关系，找出关键影响因素。
5. 目标系统：明确问题的目标和需求，以此为基础来制定相应的解决方案。
四、系统思维方法的步骤1. 定义问题：明确问题的范围和目标，将问题转化为可分析的系统。
2. 构建模型：将问题分解成不同的组成部分，并理解它们之间的相互作用关系。
3. 收集信息：收集相关的数据和信息，包括内部和外部环境的数据。
4. 分析模型：运用系统思维工具和技巧，分析模型中各个要素之间的关系和影响。
5. 制定策略：基于分析结果，制定相应的解决方案和改进措施。
企业管理理论中的系统思维有哪些应用
企业管理理论中的系统思维有哪些应用在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理面临着日益复杂的挑战和变化。
为了实现可持续发展和竞争优势，企业管理者需要运用有效的思维方式来指导决策和行动。
系统思维作为一种综合性的思维方法，在企业管理中具有广泛的应用，能够帮助管理者更好地理解企业的内部运作和外部环境，制定更具战略性和适应性的管理策略。
一、系统思维的概念与特点系统思维是一种将对象视为一个整体系统，从整体与部分、部分与部分以及系统与环境的相互关系中进行思考和分析的思维方式。
它强调系统的整体性、关联性、动态性和目的性。
整体性是系统思维的核心，意味着将企业视为一个不可分割的整体，而不是孤立地看待各个部门或业务环节。
每个部分的功能和行为都会影响到整个系统的性能和结果。
关联性则注重系统中各要素之间的相互作用和相互依赖关系。
一个要素的变化可能会引发其他要素的连锁反应，从而影响整个系统的运行。
动态性要求管理者认识到企业系统是不断变化和发展的，需要及时调整策略以适应内外部环境的变化。
目的性明确了系统存在的意义和目标，企业的各项活动都应围绕实现其目标而展开。
二、系统思维在企业战略规划中的应用企业战略规划是企业发展的蓝图，决定了企业的长期发展方向和竞争定位。
系统思维在战略规划中发挥着重要作用。
首先，通过系统思维，管理者能够全面审视企业所处的内外部环境。
不仅关注市场、竞争对手、技术等直接相关因素，还考虑到政治、经济、社会、文化等宏观环境因素对企业的潜在影响。
其次，系统思维有助于识别企业的核心竞争力和关键资源。
将企业的各种资源和能力视为一个有机整体，找出那些能够为企业带来持续竞争优势的独特组合。
再者，基于系统思维制定的战略具有更强的适应性和灵活性。
能够预见到战略实施过程中可能出现的各种变化和风险，并提前制定应对策略。
例如，一家制造企业在制定战略规划时，运用系统思维不仅考虑到自身的生产能力、技术研发水平，还充分分析了市场需求的变化趋势、原材料供应的稳定性、竞争对手的战略动向以及政策法规的影响。
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4.3 领导的技能
管理人员的层次
高层 中层 基层 技术性技能
必备的技巧 概念性技能 人际技能
4.4 经典领导理论的应用理解
俄亥俄州立大学研究 密歇根大学研究
定规维度和关怀维度
员工导向和生产导向
4.5 应该适应领导的风格而非改变他
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个最为重要的结论
指挥统一
控制幅度
分工
部门化
3.4 组织结构需要配合企业发展的需要
创业阶段（直线型：所有权、经营权合二为一）；
成长阶段（职能型：专业人士引进）；
发展阶段（事业部：职业经理人、所有权经营权分离）；
持续发展（董事会：非一人领导，部分所有权经营权结合）；
3.5 组织结构特殊效能
职权阶层 直线和幕僚的区分 部门的划分 管理岗位的设置 形式化的程度
解决问题
做出决策之后，
能不能够确保决策获得真正执行
6.2 重大决策必须是理性决策
①、识别问题 ②、确定标准 ③、分配权重 ④、拟定方案 ⑤、分析方案 ⑥、选择方案 ⑦、执行方案
⑧、评价方案
6.3 集体决策 个人负责
①集体决策：做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些
条件：相对少的人数且可以信任；互补的技能；共同责任感基础上的具体 目标和共同的工作方法； ②个人负责：集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个 人的概念，没有集体责任这样一个概念。个人承担责任乃是我们对自己和
机构越大越要授权；
任务和决策越重要，越不能授权；
任务越复杂越授权； 部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任
，彼此拆台，投机份子很多的地方不能授权；
部属的责任心不够，不能授权。
4.11 利用环境
领导者就要有能力营造有利于自己的环境
就是要能够利用环境
4.12 向上管理
第2章 什么是组织
1
组 织 的 理 解
2
组 织 因 目 标 而 存 在
3
组 织 内 的 关 系 是 奉 献 关 系
4
组 织 处 在 不 确 定 的 商 业 世 界 中
2.1 组织的理解
公司不是一个家； 组织必须保证一件事是同一组人在承担； 在组织中人与人公平而非平等； 分工是个人和组织联结的根本方法；
优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有
更大的适应性和应变能力。 缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制
力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。 研发组织 咨询公司
经理小组 东南亚工厂 销售代理 广告代理
第4章 什么是领导
领导的理解 领导者和管理者 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境
优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。
缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。 老板
小张
小王
小李
小许
小程
小赵
3.6.4 矩阵结构
使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中
的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点：能促进一 系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有
领导者与成员的关系
职位权力 任务的具体化
4.6 没有不好的士兵，只有不好的将军
有心 有力 无心 有力
有心 无力 无心 无力
授权型
参与型
推销型
吩咐型
员工任务成熟度
领导风格
4.7 找到途径满足需求目标就会达成
权变因素 员工特征 需求 领导者行为
能力
领导效果
指导
支持 参与
高生产力
高满足感 低流动率 权变因素
5.10 金钱是最重要的激励措施
衡量采用的激励措施是否有效， 有三个基本特征：重要性，可见度，公平感； 如果按此标准衡量，金钱的重要性和可见度都是足够的。所以其激励作用 一定是重要的； 在激励应用中，应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和 公平感，而不是每个人的需求满足程度。如果依据需求来做判断，激励是 很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断；
5.5 不要满足需求而是引导需求
个人在工作情境中有三种重要的动机或需要
成就需要
权力需要
亲和需要
5.6 满足感并不一定带来高绩效
满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并 没有直接的关联，当出现满足感并不一定带来高绩效的情况时，我们需要做 如下调整： 第一，满足员工的需求，让员工获得满足感； 第二、让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。 （工作本身包含薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身）；
组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定 而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配
3.2 组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题； 组织结构更要依据责任而不是权力来设定； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约；
权力
？ =======
责任
3.3 组织结构设计原则
组织需要构建自己的弹性能力； 在组织内部打破均衡状态； 实现组织学习； 实现 组织学习
混沌 思维方式
构建 弹性能力
组织 打破均衡
第3章 什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结果特殊效能 常用组织结果优劣势分析
3.1 组织结构是自我约定的关系
任务特征-结构化
【1】选择的途径和员工需 求以及承担的任务特征要 保持一致 【2】对有能力的员工需 要尊重和授权
成就
很少诉苦
简单或复杂 例常或特殊
4.8 对职业经理人的管理方式
例外管理
根据业绩给予合理的报酬
4.9 核心人才的管理方式
发挥领袖 的影响力
真正的个人关心
心智的激励
4.10 如何让授权有效
绝不部分人
只升不降
少部分激励
5.3 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
强调人的需求是由低向高递进的； 最低层次的没被满足的需求最有影响力；
已经满足的需求，不再具有激励的效果。
需求从低到高
低层次需求影响力高
已满足需求不再激励
5.4 人不流动也许是因为安于现状不求发展
人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在； 当一个人需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃 更高的需求，回归到较低一层的需求上； 确定人的需求的影响因素是：他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
控制幅度
专业化
3.6 常用组织结构优劣势分析
职能型结构 事业部制 扁平化结构
矩阵式结构
网络结构
3.6.1 职能型结构
通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。
优点：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。 缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。 总经理
生产副总
营销副总
研发部
财务部
行政部
的经济性。
缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
设计工程 设计组 设计组 设计组 制造 制造组 财务管理 财务组 财务组 财务组 行政管理 行政组 行政组 行政组
项目1 项目2 项目3
制造组
制造组
3.6.5 网络结构
一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营 销或其他关键业务的结构。
领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导的风格而非改变他
没有不好的士兵，只有不好的将军 向上管理
4.1 领导的理解
权力
法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权
魅力
外貌 类似性 好感回报 知识 能力
4.2 领导者和管理者
领导者 定立方向 推动团队 促进改革
管理者 保持稳定 解决问题 按章行事
供应部
3.6.2 事业部制
创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。
优点：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管 理人员的有力手段。
缺点：活动和资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
事业部5
事业部5
3.6.3 扁平化结构
低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织 。
1.4 如何能管理有效
传统管理者
时间属于别人
PK
PK
有效的管理者
时间管理
身在组织中
系统思考
没有接班人
培养接班人
1.5 企业组织的管理内容
计划管理 资源与目标是否匹配
流程管理
人与事是否匹配
组织管理
权力与责任是否匹配
战略管理
企业核心能力
文化管理
企业持续经营
小结
管理没有对错，只有面对事实解决问题。
导致绩效结果受到伤害。
只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
认知偏差
行为偏差
正确认知
展现绩效
第1章 什么是管理？
管理的理解 对绩效负责的管理观
管理解决的三个效率
如何能管理有效 企业组织的管理内容
1.1 管理的理解
管理就是让下属明白什么是重要的；
管理不谈对错，谈面对事实，解决问题； 管理是“管事”而不是“管人”； 衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合二为一； 管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。