层次分析法在人力资源管理方面的应用
层次分析法在企业人力资源分析中的应用
将 各个层 次的因素按其上下关系摆放好位置 ，并将它们
上到下 用 Ａ、 Ｂ 、 ｃ 、 Ｄ分 别表示 。构成 的递阶层 次结构 如附图 所示 。
之间的关系用连 线连接起来 。为 了方便后 面的定量表 示 ， 从
附 图 递 阶层 次 结 构 示 意 图
由附图 ， 通过比较指标间关系 ， 构建 指标矩阵如表 ４所 示
方 法 能 够根 据 需要 针 对 性 的 分析 影 响人 力 资 源 的 因素 ．对 于 指 导 人 力 资 源 的 评 价 ，建 立 人 力 资 源 的 战 略 规 划 具 有 重要 的
指导作用。
问题 利用上述 方法难 以解决 ， 需要细分缕析 ， 找出影响人力资 源评 价的权重 ， 从而定量评价人力资源。 层次分析法则是解决 这类问题 的一种重要方法 ，是针对复杂问题的 内在层次 性和 相互联系进行判断和量化 ， 通过定性和定量分析相结 合 ， 对相 关要素进行排序的一种多目标决策的分析方法 。
பைடு நூலகம்
建立科学的人才绩效管理机制和ｉ 平 １ 介 机制。 管理延伸首要就是 择。董德新则探讨层次分析法在 提高税务 机关服务质量方面
对公 司的人力资源进行评价 ，客观公正的评价人 力资源的状 的应用 ， 以期求得税务机关决策质量的提高州 。
况 。人力资源 的评价主要是从定性和 定量两个方面进行 ， 采用 定性的描述难 以给出量化的结果 ， ｉ 平 １ 介 结果随意性比较大。 人 力资源定 量的评价 方法主要是从会计 学和心理学的角
一
、
层 次 分 析 法
层次分析法 （ Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｔ ｉ ｃ ａ ｌ Ｈ ｉ ｅ ｒ ａ ｒ ｃ ｈ ｙ Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ ，简称 Ａ Ｈ Ｐ ） 是
四个层次分析人力资源管理软件的运用
四个层次分析人力资源管理软件的运用企业的竞争正不断的加剧，方式也在不断的演化，现代企业将目光更多的放在了信息资源上，人力资源也在其中，受到了企业的广泛关注。
现在企业的管理方式大多都是信息化管理，企业对于人力资源管理也同样如此，对于HR软件的需求也如ERP、OA那样迫切，在博云太仓软件公司的小编看来软件市场也不负厚望，各种HR软件如雨后春笋般纷纷浮现，同时他们也在不断的改进和升级，但这也就导致企业在面对品种繁多的HR软件的时候不知道如何去选择适合自己企业的软件。
想必你遇到这样的问题的时候也会犹豫不决，难以选择吧！选择适合企业自身的HR软件，才能帮助企业创造收益，才能让软件的作用被发挥出发。
对此小编这里希望通过四个层次对HR软件运用的分析，来帮助大家明确HR的选型，通常来说我们将HR软件的应用分成操作层、战术层、战略层、决策层。
首先从操作层面来看，规模越大的企业，其员工的数量可而知，人力资源的管理工作可谓是任重道远啊！因此HR软件要做到的就是降低HR管理者的工作量，较少错误的发生，提高工作的效率，这些复杂的工作包括人事管理、招聘、培训、考勤、工资等等。
在战术方面，HR软件需要做到在优化HR管理的同时对其他部门业务要做到良好的衔接，毕竟HR 管理的每项工作都与其他部门息息相关，而且HR部门是为整个企业而服务的它需要保障企业正常运转所需要的人力，同时快速准确地适应企业业务变化引起的人力需求变动，提高企业争力。
从战略层次出发来看，这一层次对软件的要求较高，市面上能做到的并不多，它要求软件需要更多的“弹性”，例如绩效考核、与共发展等等。
最后博云太仓软件开发的小编在和大家谈谈战略层次上的HR软件，知识隶属于管理的最高层次了，主要是将对HR数据的分析和挖掘作为决策的重要依据。
商场生此类HR软件是凤毛麟角般的存在。
综上所述，你是不是应该能够知道怎么是选型HR了？。
层次分析法赋权的模糊综合评判在人力资源评价中的应用
层次分析法赋权的模糊综合评判在人力资源评价中的应用摘要：在市场竞争日益转变为人才竞争的今天，人力资源的评价与管理已经成为企业管理的重要内容，采用基于层次分析法赋权的模糊综合评判对人力资源进行评价，为企业科学实施人力资源管理提供有益参考。
关键词：人力资源评价；评价指标；层次分析法；模糊综合评判Abstract: Today, the competition has change from market to person with ability and human resources have become a primary component of the enterprise resources. The fuzzy judgment which based on the AHP provides helpful reference for human resources management.Key words: human resources evaluate; evaluation index; AHP; fuzzy judgment 随着我国现代企业制度的建立，传统的人力资源管理已不能适应现代经济体制的变革要求，也无法适应企业自身生存发展的需要，其内涵和职能、思路和重点必须相应地重新定位。
因此，当今人力资源管理已成为经济可持续发展的一个重要课题。
在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有高效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。
人力资源管理所涉及的内容包含多个方面，其中对人力资源的评价是一切人力资源管理工作的基础。
一、人才评价指标体系建立的原则和基本思路[1]（一）人才评价指标体系建立的原则：1目的性。
在确定每一个因素或指标时，首先要考虑该指标在整个指标体系中的地位和作用，然后再根据它所反映的研究对象的性质和特征，确定该指标的名称、涵义以及测量方法；2科学性。
人力资源管理中层次分析实践
人力资源管理中层次分析实践人力资源管理是组织管理中的核心组成部分，其有效性直接关系到组织的整体竞争力和发展。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）是一种多准则决策方法，广泛应用于人力资源管理中，帮助组织在招聘、培训、评估和晋升等多个方面做出更加合理的决策。
本文将探讨人力资源管理中层次分析法的实践应用。
一、人力资源管理概述人力资源管理是指组织对人力资源的获取、开发、维护和利用的一系列活动。
这些活动包括但不限于招聘、选拔、培训、绩效评估、薪酬管理、员工关系和职业发展等。
有效的人力资源管理能够提升员工的工作满意度和忠诚度，促进组织目标的实现。
1.1 人力资源管理的重要性人力资源是组织最宝贵的资源之一，其管理的好坏直接影响到组织的实施和业务成果。
良好的人力资源管理能够吸引和保留人才，提高员工的工作动力和效率，从而增强组织的竞争力。
1.2 人力资源管理的挑战随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源管理面临着诸多挑战，如人才短缺、员工流动性大、技能更新迅速等。
组织需要不断优化人力资源管理策略，以应对这些挑战。
二、层次分析法在人力资源管理中的应用层次分析法是一种结构化的决策方法，通过建立层次结构模型，将复杂问题分解为多个组成因素，并通过成对比较的方式确定各因素的相对重要性，从而得出综合决策。
2.1 招聘与选拔中的应用在招聘过程中，组织可以使用层次分析法来确定不同招聘标准（如教育背景、工作经验、技能水平等）的相对重要性，以确保招聘到最合适的候选人。
2.2 员工培训与发展中的应用层次分析法可以帮助组织确定员工培训需求的优先级，以及不同培训项目对员工发展的贡献度，从而制定有效的培训计划。
2.3 绩效评估中的应用绩效评估是人力资源管理的关键环节。
层次分析法可以用来确定不同绩效指标的权重，确保评估结果的公正性和准确性。
2.4 薪酬管理中的应用在薪酬管理中，层次分析法可以用来确定不同薪酬要素（如基本工资、奖金、福利等）的相对重要性，以制定合理的薪酬体系。
分析需求层次理论在人力资源管理实践中的应用
《经济师》2019年第8期摘要：各个领域的发展都离不开人才作为支撑，综合素质优秀的人才可以为用工单位的发展提供巨大发展动力。
需求层次理论对完善人力资源管理制度，提升人力资源管理质量具有重要意义。
文章在对需求层次理论进行理论概述的基础上，分析其在人力资源管理实践中的价值，并结合管理实践存在的问题，提出了提升人力资源管理水平的具体举措。
关键词：需求层次理论人力资源管理应用中图分类号：F240文献标识码：A文章编号：1004-4914（2019）08-261-02随着社会的发展，人才的需求和培养显得尤为重要。
在新的经济形势下，一些单位在人力资源管理方面的不足就暴露出来了，员工工作积极性不高，怨声很大，招聘不来合适的人才等。
比如医院，如果缺乏人性化管理制度，在高压工作环境下，员工难免会心生抱怨，导致工作效率降低，影响团队的凝聚力，不利于医院发展。
建立健全规范的人力资源管理制度是每位管理者需要谨慎考虑的问题，经过很多行业实践研究发现，需求层次理论在提升员工满意度方面可以作为理论支撑，起到良好的作用。
分析需求层次理论在人力资源管理实践中的应用，对提升管理水平，具有重要意义。
一、马斯洛需求层次理论概述需求层次理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛1943年在《人类激励理论》论文中提出，将人类需求形容为一个阶梯，分为五个层次。
从下到上依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
每个人的情况不同，所以其停留的需求层次也不相同。
五个阶段的需求层次理论简述如下：1.生理需求。
比如人类维持生存的呼吸、水、食物、睡眠等，只有这些需要得到满足以后，人类的其他需要才能变成新的激励因素，从而进入新的激励阶段。
2.安全需求。
安全感是一个人可以放心融入社会的基础，比如人身安全、健康保障、财产所有性等，只有这些得到满足以后，人们才能愿意去感受除自己之外的环境。
3.社交需求。
社交需求就是情感和归属的需要，大家都希望能够得到他人的关注和照顾，感情需要会比生理需要更加细腻，因为这些和一个人的成长环境、教育环境、宗教信仰等都有所关联。
人力资源管理者的绩效考核——基于层次分析法
资料 来源 ： Ｕｌ ｉ ｆ ｃ ￣Ｄａ ｖ ｉ ｄ ， Ｂｒ ｏ ｃ ｋ ｂ ａ ｎ ｋ ， Ｗ． ， ｙ ｅ ｕ ｎ ｇ Ａ， ＆ Ｌ ａ ｋ ｅ ， Ｄ． （ １ ９ ９ ５ ） Ｈｕ ｍ ａ ｎ
ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｃ ｏ ｍｐ ｅ ｔ ｅ ｎ ｃ ｉ ｅ ｓ ：Ａｎ ｅ ｍｐ ｉ ｉｃ ｒ ａ ｌ ａ ｓ ｓ ｅ ｓ ｓ ｍｅ ｎ ｔ ．Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ —
管理职能所扮演 的角色可划分为战略经营伙伴 、 专家顾问 、 员工激 励者以及变革推动者（ 见表 １ ｏ 同时还指出了， 人力资源管理专业人 员要想在未来有效地承担起这些角色 ， 从而实现对人力资源的有效
管理 ， 就必须培训与提高使其具备一些新的能力。人力资源管理专
方——政府垄断等都只能是一 时的 、 短暂的。企业 只 有快速构筑 自
身的人力资源竞争力 ， 才是其维持生存 ， 并促进可持续发展的保证。 而在我国 ， ＷＴ Ｏ的加入 、 国际工 商业巨头的抢滩 中国行动 、 各种新
业人员 ， 尤其是承担人力资源战略管理 的人员， 更应注意开发 自身 的经营能力 、 专业技术能力、 变革管理能力及综合能力 ， 只有在具备
并系统地运用这样～整套全新能力的基础上 ， 才能在企业 的人力资 源管理中真正实行这种战略性的管理方法。
人 力资源管理者 的绩效考核
— —
基 于层次分析法
李元庆
（ 东 南 大学 经济 管理 学 院 ， 江苏 南京 ２ １ ０ ０ ９ ６ ）
摘 要： 人 力资 源管理 职 能应 能带 来更 大的价 值 ， 以使得 企 业获 得 竞争优 势 和速 度 。对人 力 资源 管理 者进行 有 效的 绩效 考核 ， 可 以应用层 次 分析 法来确 定各 因素 的权 重 ， 解 决绩 效管理 中评 估 问题 。本文 阐述 了对人 力资 源管理 者进 行绩 效 考核 的重要 性 。 建
层次分析法论文
多目标规划结课论文论文题目：层次分析法在人才招聘中的应用研究如何从众多的应聘者中甄选出适合于本企业的人才是人力资源管理所面临的重要课题之一。
目前用人单位在招聘员工时,通常只是对众多的应聘人员进行简单的考察。
因受各种主客观因素的影响,对应聘人员的评价难免有失公正。
文章以某大型企业高层次人才的胜任力模型为例，设计了在招聘过程中甄选应聘者的指标体系，在评估方法上，采取定性与定量相结合的方法，运用层次分析法(AHP)确定了指标权重系数，针对甄选指标的模糊性，建立了评估的模糊综合评价模型，并进行了应用实例评估，结果表明，所建立的应聘者甄选评估体系是实际可操作的。
关键词：胜任力模型；层次分析法；模糊评价随着我国经济的飞速发展，人才已成为各企业竞争的核心要素。
这当中，人才招聘是企业实施人才战略，合理配置人才梯队最为基础性的工作，同时对于企业提升人才队伍整体水平有着至关重要的意义。
从企业人力资源规划角度出发，员工招聘规划是企业人力资源规划最为基础性、决定性的工作，员工招聘规划的合理性直接对企业人力资源规划中后续工作产生重要的影响。
图1揭示了员工招聘规划在企业人力资源规划中扮演的重要角色，充分体现了人才招聘在企业战略发展中的重要意义。
在人才招聘的工作中，常常会遇到许多模糊的概念，例如，人才业务能力的大小、思想水平高低、身体状况等。
传统的人才招聘工作中，多采用团队针对应聘者多方面表现，综合评价进行人才甄选，该方法虽然采用团队综合评价，但由于团队中领导者的导向作用会对团队成员对应聘者评价有不同程度的影响，而且团队成员做出的评价本身都具有主观性，导致最终的结果客观性不强，且针对不同应聘者的可比性不够。
模糊优选的基本理念是将模糊的问题通过合理的评定、比较实现量化，将模糊优选模型应用于人才招聘问题中，可实现将模糊问题清晰化，同时在此基础上引入层次分析法，对人才模糊优选中的各影响因素赋予合理权重，最终实现人才招聘的规范化、客观化。
人力资源管理中的需求层次理论应用
人力资源管理中的需求层次理论应用一、引言人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它涵盖了招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等各个方面。
在这个过程中，理解员工的需求和动机对于提高员工的工作积极性和效率至关重要。
马斯洛的需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）是一种心理学理论，它描述了人类需求的五个层次，从基本的生理需求到自我实现的需求。
在人力资源管理中，这一理论的应用可以帮助我们更好地理解员工，从而制定出更有效的管理策略。
二、需求层次理论在招聘中的应用在招聘过程中，需求层次理论可以帮助我们更好地识别和筛选潜在的员工。
通过对应聘者的需求层次进行分析，我们可以判断他们是否与职位的要求相匹配。
例如，一个高层管理职位可能需要应聘者具有较高的自我实现需求和良好的人际交往能力，那么那些自我实现层次高、有较强领导力和人际交往技巧的应聘者就会更符合这个职位的要求。
三、需求层次理论在培训和发展中的应用根据需求层次理论，不同层次的员工有不同的学习和发展需求。
因此，在制定培训计划时，我们需要考虑员工的实际需求。
对于基本需求的员工，提供基本的技能培训可能更有效；而对于自我实现需求较高的员工，提供更具挑战性和发展性的培训项目可能会更吸引他们。
此外，根据员工的需求层次，我们还可以制定个性化的职业发展计划，以帮助员工实现自我价值。
四、需求层次理论在绩效管理和激励制度中的应用根据需求层次理论，当员工的基本需求得到满足后，他们会更关注自我实现和尊重的需求。
因此，在制定绩效管理和激励制度时，我们需要考虑如何满足员工的这些高层次需求。
例如，我们可以设立更具挑战性的目标，提供更多的晋升机会，或者给予员工更多的自主权和决策权，以满足他们的自我实现和尊重需求。
此外，激励制度的设计也需要考虑到员工的个体差异，根据员工的不同需求层次制定个性化的奖励方案。
五、需求层次理论在员工关系管理中的应用员工关系管理是人力资源管理中的重要组成部分，它涉及到员工之间的沟通、冲突解决、心理健康等问题。
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层次分析法在人力资源管理方面的应用
作者：周红燕
入库时间：2005年7月1日
摘要：本文旨在应用层次分析法（AHP）对人力资源中的经常碰到的问题：岗位工资等级、绩效评估进行一个量化的分析，从而定义一个合理的薪酬水平，对员工做出公正的绩效评估，使员工觉得公平，使公司得到效率。
关键词：层次分析法、薪酬分析、决策变量、评判标准
1、什么是层次分析法
层次分析法(The analytic hierarchy process)简称AHP，是由Thomas L.Staaty 最先发明的用于解决包含多项标准时的复杂问题，在这个过程中，决策者需要判断各项评判标准的重要性、决策变量相对于评判标准的优先极。
应用层次分析法可以给出各个标准的权重，各个决策变量相对于每项标准的优先级，量化决策变量，从而为决策提供依据。
层次分析法广泛地应用于设施规划、选址、决策等，笔者曾将之用于人力资源管理中的岗位薪酬分析，用这种方法对一个工厂的众多岗位的薪酬标准进行分析，从而定义出岗位工资，这对于薪酬分配的公平性具有很重要的意义。
层次分析法中有几个很重要的定义
决策变量（Decision variate）：要进行判断进行取舍的参量
评判标准（Criteria）：用以做为比较指标的参量
优先级(Preference)：重要性
权重（weight）：指定给某数字反映其重要性的系数
2、案例：
在一个工厂里，有一百多个岗位，这些岗位复杂程度各不相同，工作的环境各不一样，一个合理的岗位工资分配制度对于提高员工满意度、体现人力资源的公平性具有非常重要的作用，而该工厂所处的行业比较特殊，没有可以借鉴的经验，必须由该工厂对自已的岗位工资水平进行合理地定义。
现已知社会的平均工资水平，该公司决定比社会平均工资水平高10%做为公司总的基数，如何对工厂内部各个岗位的工资基数进行分配，这是该文章要解决的问题。
本文以一线员工的岗位工资为例，在对公司各层次的调查中，大家一致同意将劳动强度、岗位技术含量、生产出的产品对质量的影响以及该岗位员工的获得性做为一个评判标准。
1) 劳动强度：越高则工资应该越高；
2) 技术含量：越高则工资应该越高；
3) 对质量影响：影响越大则工资应该越高；
4) 工人获得性：越难获得的岗位，工资应该越高。
以A、B、C、D四个岗位为例，利用层次分析法进行分析求出这四个岗位的薪酬水平应该怎样分配，才是合理的，在这里A、B、C、D是我们要分析的决策变量。
3.利用层次分析法进行分析
3.1 对劳动强度这项标准进行分析
将A、B、C、D四个岗位两两进行比较，如岗位A这一列，岗位A同岗位A比，劳动强度相等的，岗位B在劳动强度方面没有A高，它的劳动强度只有岗位A的2/3，而岗位C的劳动强度是岗位A的1/5,岗位D的劳动强度是岗位A的1/3，以此类推，两两比较，得出其它3列的系数。
将每一列的求和，如下表：
表1. A、B、C、D岗位在劳动强度方面两两比较的列之和：
将每一个系数除以每列之和，得出以下得数，每行求和：如第一行：
（1.00/2.2+1.5/3.21+5/11+3/7.17=0.45
表2 .各决策变量相对于劳动强度的优先级
劳动强度
岗位A 岗位B 岗位C 岗位D 行平均
岗位A 0.45 0.47 0.45 0.42 0.45
岗位B 0.30 0.31 0.27 0.37 0.31
岗位C 0.09 0.10 0.09 0.07 0.09
岗位D 0.15 0.12 0.18 0.14 0.15
1.00
用这种方法可以得出岗位A、B、C、D相对于劳动强度这个评判标准的优先级，即当我们考虑岗位的劳动强度的话，从以上计算可知，岗位A的劳动强度是最大的。
以下是各个岗位的优先级。
3.2 用同样方法计算出A、B、C、D四个岗位相对于其它三个评判标准技术含量、对质量影响、员工获得性的优先级。
同样方法计算岗位A、B、C、D相对于其它评判标准的优先级。
表3 .岗位A、B、C、D相对于技术含量的优先级
技术含量
岗位A 岗位B 岗位C 岗位D 优先级
岗位A 1.00 0.25 0.17 0.55 0.08
岗位B 4.00 1.00 0.33 1.43 0.24
岗位C 6.00 3.00 1.00 2.50 0.51
岗位D 1.82 0.70 0.40 1.00 0.17
1.00
表4 .岗位A、B、C、D相对于质量影响的优先级
质量影响
岗位A 岗位B 岗位C 岗位D 优先级
岗位A 1.00 0.33 4.00 0.20 0.21
岗位B 3.00 1.00 7.00 0.00 0.40
岗位C 0.25 0.14 1.00 0.00 0.05
岗位D 5.00 0.00 0.00 1.00 0.34
1.00
表5.岗位A、B、C、D相对于工人获得性的优先级
工人获得性
岗位A 岗位B 岗位C 岗位D 优先级
岗位A 1.00 0.33 0.25 0.50 0.10
岗位B 3.00 1.00 0.50 1.30 0.26
岗位C 4.00 2.00 1.00 2.50 0.46
岗位D 2.00 0.77 0.40 1.00 0.19
1.00
3.3比较各个评判标准的权重
对劳动强度、技术含量、对质量影响、工人的获得性这四项评判标准进行两两比较，得出各个评判标准的权重：
表6 .各个评判标准两两比较的结果
劳动强度技术含量质量影响工人获得性
劳动强度 1.00 0.67 0.75 1.20
技术含量 1.50 1.00 1.13 1.80
质量影响 1.33 0.89 1.00 1.60
工人获得性0.83 0.56 0.63 1.00 然后算出各个评判断标准的权重：
表7 .各个评判标准的权重
劳动强度技术含量质量影响工人获得性行平均劳动强度0.21 0.23 0.20 0.21 0.21 技术含量0.32 0.34 0.38 0.32 0.34 质量影响0.29 0.24 0.26 0.29 0.27 工人获得性0.18 0.19 0.16 0.18 0.18
1.00
表8.用上述方法求出各评判标准的权重：
4个评判标准的权重
劳动强度0.21
技术含量0.34
质量影响0.27
工人获得性0.18
3．4 用层次分析法，求各岗位的总的优先级：
求出了各个岗位的劳动强度、技术含量、质量影响、工人的获得性四个评判断标准的优先级，将各个岗位对应的评判标准的优先级分别与对应的评判标准的权重相乘，就可以得到各个岗位的量化的指标。
3.5 当已决定工厂的平均岗位工资为1000元时,可以算出各个岗位的工资基数:
岗位A=0.2x4000=800（元）
岗位B=0.3x4000=1200（元）
岗位C=0.28x4000=1120（元）
岗位D=0.22x4000=880（元）
4.人力资源方面的其它用途
用层次分析法也可以对员工的绩效进行评估（performance appraise），尤其当同一岗位员工的工作性质一样的情况下，用层次分析法进行评比，可以得出比较公平的结果,以下以某岗位为例.
4.1 选取评判标准：
1) 技术水平：
2) 工作态度：
3) 工作完成程度：
4) 工作完成质量：
5) 对新知识的吸收：
4.2 用上述相同的方法两两比较员工针对以上评判标准的优先级.
4.3 用上述同样的方法求出上述5个评判标准的权重
表9.绩效评估中各个评判断标准的权重分析
技术水平工作态度工作完成程度完成质量吸收新知识权重技术水平 1.00 1.80 1.80 1.13 3.00 0.30 工作态度0.56 1.00 0.83 0.63 1.67 0.16 工作完成程度0.67 1.20 1.00 0.75 2.00 0.19 完成质量0.89 1.60 1.33 1.00 2.67 0.26 吸收新知识0.33 0.60 0.50 0.38 1.00 0.10
1.00
4.4 将每个员工的相对于评判标准的优先级与各评判标准的权重进行相乘,然后比较各位员工的得分,量化评分结果，绩效评估结果令人信服。
运用层次分析法的关键是输入的比较值必须真实可信，通常可以用德尔菲法、头脑风暴法等进行操作，这样就能减少评判过程中不公平的地方，尤其是当没有外界资料进行借鉴的时候，用这种方法从零开始，可以最大程度地做到公正。
备注*、此处应做相容性的分析，限于篇幅，不做赘述
参考文献：
1、David R.Anderson, Dennis J.Sweeney, Thomas A Williams 著《管理科学导论》英文版第8版，机械工业出版社。