核电大修计划管理
核电厂大修中长期规划管理策略和方法研究
核电厂大修中长期规划管理策略和方法研究随着我国经济的快速发展和能源需求的不断增长，核电厂作为清洁、高效的能源生产方式，逐渐成为我国能源结构调整的重要组成部分。
随之而来的是核电厂大修管理方面的问题，如何有效地制定中长期规划管理策略和方法，成为当前亟待解决的问题。
首先我们需要了解核电厂大修管理的背景和现状。
核电厂大修是指核电厂在运行中经过一定的时间后，为了保证设备运行安全和稳定，需要对设备进行全面的检修和维护。
大修周期一般为18个月至3年不等，是核电厂运行中的重要环节。
由于核电厂设备的特殊性和复杂性，大修过程中的管理难题也随之而来。
目前，我国核电厂大修管理存在以下几个问题：一是时间节点不确定性。
由于设备运行状况、外部环境等因素的影响，大修的时间节点通常难以确定，给管理带来了不小的困难；二是成本管理困难。
大修期间需要大量的人力、物力和财力投入，管理成本高，容易导致资金紧张和资源浪费；三是风险管理成本。
核电厂的大修过程中存在种种风险，如设备故障、人员安全等，如何有效管理这些风险也是当前的难题；四是规划不足。
大修管理需要有明确的规划和策略，但目前存在许多核电厂在这方面的不足。
针对以上问题，我们需要从中长期规划管理策略和方法入手，制定科学合理的管理方案。
首先是强化管理者的意识和责任。
核电厂大修管理需要高度的责任心和专业素养，必须要有一支经验丰富、技术过硬、责任心强的管理团队，这是规划的第一步；其次是建立科学的规划机制。
管理者需要结合实际情况，制定出符合核电厂特点和需求的管理规划，包括时间节点、资源分配、风险评估等方面；再次是优化资源配置。
大修管理需要对人力、物力和财力进行有效的配置，确保资源的有效利用和成本的最小化；最后是加强风险管理。
管理者需要对大修期间可能出现的风险进行充分的预测和应对，确保大修的顺利进行。
在规划策略上，我们可以借鉴国际先进管理经验，同时结合我国实际情况，建立起适合我国核电厂大修管理的规划策略。
核电厂大修中长期规划管理策略和方法研究
核电厂大修中长期规划管理策略和方法研究核电厂大修是核电站重要的维护活动之一，其目的是确保核电厂设备的安全运行和延长使用寿命。
对核电厂大修进行中长期规划管理是非常重要的。
本文将分析核电厂大修中长期规划管理的策略和方法。
1. 确定大修周期：核电厂大修的周期通常是几年或者十几年，需要根据设备的使用寿命、大修工作的复杂程度和资金预算等方面进行合理安排。
这需要考虑到核电站的实际情况，并结合设备的运行状态和性能评估数据进行决策。
2. 制定大修计划：在确定大修周期后，需要制定详细的大修计划。
这包括确定大修的具体内容、时间表、工作流程和人员配备等。
大修计划应该充分考虑对设备的检修、更换和升级，以及相关的安全和环境保护措施等方面的要求。
3. 资源管理：大修期间需要调动大量的人力、物力和财力资源。
合理的资源管理非常重要。
这包括对人员的培训和管理、设备和工具的采购和维护、资金预算和控制等。
还需要制定应急预案，以应对可能出现的突发情况和问题。
4. 质量控制：核电厂大修是一项高风险的工作，需要确保工作的质量和安全。
质量控制是非常重要的一环。
这包括对所有工作环节的监督和检验，及时发现并解决存在的问题和隐患。
还应制定相应的质量管理制度和标准，并建立健全的质量管理体系。
5. 经验总结和知识管理：核电厂大修是一项复杂的工作，需要从之前的大修中积累经验并进行总结。
这样可以提高工作的效率和质量，并减少潜在的风险。
还应建立知识管理系统，将相关的经验和知识进行整理和共享，以便于后续的大修工作和其他核电站的参考。
1. 运用项目管理工具：核电厂大修可以视为一个复杂的项目，可以运用项目管理的方法和工具来进行管理。
可以采用工作分解结构（WBS）来明确工作的范围和任务；使用甘特图和里程碑来进行时间和进度控制；运用风险管理的方法来识别、评估和应对各种风险等。
2. 使用信息化技术：信息化技术在大修管理中的应用可以提高工作效率和质量。
可以采用计算机辅助维修管理系统（CMMS）来进行维修计划的编制和执行；使用无线通信技术和传感器来实现设备的远程监控和故障诊断；利用数据分析和人工智能技术来进行预测和优化等。
核电站大修预案管理
核电站大修预案管理摘要：核电站大修停机、检修及启机并网过程中，为确保启停机过程按预期执行，需要制定针对性的大修预案，用于机组换料大修、首次大修及十年大修的各项检修、改造、试验及运行操作活动，并落实到大修计划主线当中，做到预防性管理。
关键词：核电站；大修；计划管理1．大修预案来源大修预案，即在核电站大修的检修过程中，为确保机组正常停运、检修、启动，所制定的有针对性的大修预案。
该大修预案具有一定的针对性和专业性，既包含用于启停机的操作预案，又包含维修相关专业的维修预案。
通过预案管理，可降低非计划性不可抗事件带来的重大影响，保证机组安全并网。
根据大修准备计划的机组大修开始时间，通常在大修前4个月启动大修预案编写流程，根据本次大修项目及以往大修预案清单，对本次大修需要制定预案的项目进行梳理，整理出本次大修需要编写大修预案(主线预案、专项预案及参数评价预案）的初步清单。
2．大修预案编写各参修单位根据本次大修需要编写大修预案初步清单，安排负责人梳理本次大修需要制定大修预案的项目及范围，项目负责人根据大修执行期间可能存在的风险和不确定因素识别需要新增的预案项目，各参修单位最终确定需要制定的大修预案清单(主线预案、专项预案及参数评价预案）。
各参修单位相关预案编写人按照大修预案标准格式进行编写，内容需包括不确定因素分析、实施窗口、先决条件、相关专业接口人及联系方式、资源需求（备件与特殊工具）、关键点（特殊风险、特殊工艺、验收准则）、文件（图纸、逻辑图）。
预案的实施方案、工作指令、特殊工艺、图纸、逻辑图应是可执行的；实施窗口、先决条件、专业接口、备件与特殊工具应是明确的，现场可以满足的。
预案编写时注意收集以往大修预案执行过程中的不足和需要反馈改进的内容，及时对已有预案进行升版。
例：停堆过程中RPN 中间量程RT 未能及时翻转处理预案--OMI目的：由于反应堆功率分布的变化，在寿期末的时候反应堆上部功率增加，△I 向右移动，导致在功率量程相同功率水平的情况下，RPN 中间量程电流寿期初与寿期末有偏差，又由于RPN 的保护定值为启动阶段在30%FP 最终修订，所以在寿期末大修停堆时中间量程电流值与保护阈值存在偏差。
核电站多机组换料大修计划管理
核电站多机组换料大修计划管理随着经济的发展和能源需求的增加，核电站已经成为了国家重点发展的产业。
为了保证核电站的运行安全和长期稳定性，在核电站设备告老还乡或者存在故障的情况下，需要进行换料大修。
而在多机组的核电站中，换料大修的计划管理就显得尤为复杂和关键。
核电站作为重要的能源供应单位，其换料大修对于保证核电站设备的运转安全和生产稳定性具有重要的意义。
特别是在多机组的核电站中，每个机组都是负责一部分的电力供应。
多机组同时进入大修，核电站的电力供应将面临巨大的压力。
而多个机组进行换料大修工作中，涉及到很多的工程和人员协调，必须合理的安排和管理，才能避免因工作冲突和失败造成的巨大损失。
针对多机组换料大修，计划管理的重要性体现在以下几个方面：（一）合理的调度和时间安排。
多机组涉及到不同的工作内容和工期，如果得不到合理的时间分配和调度安排，将会导致一些机组在进行换料时无法及时完成，从而造成整个工程延误。
因此，多机组换料大修计划管理中必须考虑到每个机组的不同工作内容和时间，合理安排每个机组的换料时间，确保工程进度的稳步推进。
（二）资金预算和使用。
在换料大修过程中，需要大量的材料和设备，这其中的设备价格以及使用寿命的消耗都会影响到大修的成本问题。
而多机组的换料大修又涉及到不同的机组，因此需要对每个机组的材料、设备以及其它资源用量进行预算，合理安排资金预算和使用，避免出现因资金短缺而工程陷入停滞的情况。
（三）生产计划与人员安排。
在多机组换料大修工程运行过程中，需要涉及到不同的人员协作和配合，如生产人员、安全人员、技术人员、施工人员等。
因此在计划管理中，除了考虑工作内容、时间、资金外，也需要考虑到人员的安排和管理，使得工作人员分配合理，防止人员繁忙和重复排班。
在实际的多机组换料大修计划管理工作中，需要考虑到各种因素的影响，制定系统的策略和计划。
具体的几个策略如下：（一）制定透明、协商、合理的计划。
多机组的换料大修计划管理需要做好沟通和协商工作，与相关人员沟通计划内容和目标，了解每个机组的具体情况和要求，因地制宜的制定可实施的计划，确保工程计划合理、可操作性强。
核电厂大修中长期规划管理策略和方法研究
核电厂大修中长期规划管理策略和方法研究在核电厂大修中，为了保证工程的顺利进行，需要制定合理的中长期规划管理策略和方法。
下面我将就此进行研究。
一、中长期规划管理的目标1. 提高核电厂大修项目的完成效率和质量。
2. 降低大修过程中的成本和风险。
3. 最大限度地减少对核电厂生产的影响。
4. 保证大修项目的安全性和可持续性。
1. 建立项目管理团队。
核电厂大修项目的规模较大，涉及多个工种和专业，因此需要建立一个专门的项目管理团队，负责项目的整体规划和协调。
2. 制定中长期规划计划。
在大修项目启动之前，需要制定一个详细的中长期规划计划，明确项目的目标、时间表、资源需求等，以便提前做好准备。
3. 引入先进的管理技术。
利用现代项目管理工具和方法，如信息化管理系统、协同平台等，对项目进行全程跟踪和管理，提高项目的执行效率和质量。
4. 合理安排资源。
根据项目的需求，合理配置人力、物力和财力资源，确保在大修期间能够及时获得所需的资源支持。
5. 加强安全管理。
在大修期间，安全是最重要的，需要建立完善的安全管理制度和流程，加强施工现场的安全监管，保证工人的安全和工程的安全。
6. 引入先进的技术和设备。
在大修项目中，可以考虑引入一些先进的技术和设备，提高工程的效率和质量，同时也减少对核电厂生产的影响。
7. 加强沟通与协调。
大修项目涉及多个部门和单位的合作，需要加强沟通与协调，及时解决各种问题和矛盾，确保项目的顺利进行。
8. 建立风险管理机制。
大修项目存在一定的风险，需要建立一个完善的风险管理机制，及时识别、评估和处理风险，确保项目的安全和可持续性。
核电厂大修中长期规划管理的策略和方法是关键的，能够提高大修项目的效率、质量和安全性，降低成本和风险，最大限度地减少对核电厂生产的影响。
在核电厂大修中，应重视中长期规划管理的制定和执行。
核电站多机组换料大修计划管理
核电站多机组换料大修计划管理核电站是一种利用核能进行发电的装置，它具有高效、清洁、稳定的特点，是目前世界上重要的电力供应形式之一。
核电站的运行也需要定期进行大修维护，以确保设备的安全运行和有效发电。
换料大修是核电站大修维护的重要环节之一，它涉及到对核电站设备的更换、更新和修理，需要合理、科学的计划和管理。
换料大修计划管理是指在核电站多机组换料大修过程中，对大修计划进行合理安排和科学管理的活动。
其目的是确保大修过程的顺利进行，保障设备换料的质量和效率，最终达到提高核电站安全性和发电能力的目标。
下面将从计划编制、资源管理、进度控制和风险管理四个方面介绍核电站多机组换料大修计划管理。
计划编制是核电站多机组换料大修计划管理的重要环节。
在计划编制过程中，需要对大修的目标、范围、工作内容和时间进行明确和详细的规划。
通过充分了解核电站设备的技术状况、更换周期和需求量等信息，制定出合理的换料计划。
要结合核电站的实际情况，合理安排大修工作，确保各项工作的顺序、依赖关系和时间节点的合理性。
资源管理是核电站多机组换料大修计划管理的另一个重要方面。
在大修过程中，会涉及到大量的人力、物力和资金的投入和调配。
需要对这些资源进行合理的配置和管理。
在资源管理中，需要根据大修计划的要求，制定资源调整和分配的策略，确保资源的充足性和合理使用。
要加强与供应商和承包商的合作，保证所需物资的及时供应和货物质量的过硬。
进度控制是核电站多机组换料大修计划管理的关键环节。
在大修过程中，需要根据计划编制的工作内容和时间节点，及时跟踪工作的进展情况。
通过制定科学的审核和监督机制，加强对工作进度的控制和协调，及时解决工作中的问题和难题，确保大修工作的按时完成和质量达标。
风险管理是核电站多机组换料大修计划管理的重要组成部分。
在大修过程中，可能会面临一些技术、安全和环境等方面的风险和隐患。
需要制定相应的风险评估和管理措施，建立风险防范和应急响应机制。
要加强对大修中的安全教育和培训，提高员工的安全意识和应对能力，最大程度地减少事故和意外的发生。
核电站大修项目计划管理的新方法
核电站大修项目计划管理的新方法一、前言核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。
核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。
这就是核电机组的换料大修。
核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。
dnmc百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员(分属不同的承包商或业主)上千人。
核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。
另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。
由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。
dnmc大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。
图一:大亚湾d1和d2两台机组的大修工期(d202为十年度大修，d209为非标准年度大修)二、大修项目计划管理方法与演变大亚湾核电运营管理有限责任公司目前运营四台机组，大修项目管理由初期全盘照搬法国模式，经过逐步吸收、借鉴、反馈和改进，目前正走向标准与成熟，在管理组织架构、管理流程改造、项目经验积累、管理工具的升级、国内外交流与培训等方面做了大量工作，取得了骄人的成绩。
从1994年开始首次大修，目前已完成25次机组大修，大修工期最佳达到31.23天。
大修管理组织架构由初期的临时组织，已发展成专业化、规范化、岗位职责明晰化的高效组织，组织形式、岗位职责、组织运做已形成标准程序;大修管理流程经过改造和完善，大大提高了管理效率，包括大修准备期间阶段管理、大纲管理、承包商管理、计划跟踪管理、缺陷跟踪管理等等;管理工具随管理水平的提高不断升级，工作过程管理系统经过了两次升级(wrs—wpms—comis)，计划管理软件也由小型单机版软件过渡到大型多用户网络软件;大修主要管理人员和计划人员定期开展国内外的交流和培训，汲取先进的核电大修项目管理经验，不断提升项目管理水平。
核电机组大修计划管理改进方法
和HR系统集成，整合资源管理 更深层次推进P3E/C使用，加强分析报告功能
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谢谢！ Thank you
2.
核电大修简介－大修的目的
核电站在每一个燃料周期末期, 必须更换部分核燃料。同时, 为 了提高机组在下一个燃料循环的 运行能力，利用机组停堆换料的 时间，在此期间对设备进行在役 检查、定期试验、预防性维修、 及纠正性维修；如有必要，则对 系统或设备实施工程改造，从而 消除机组在设计和安装中的隐 患。
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4、应对挑战—计划管理
大修计划越来越细（2000项－>10000多项， 指导现场） 大修计划的种类逐渐增多（单一计划－>多项 目网络计划） 计划对关键路径控制力增强（精确度、多路 径，工期逐步缩短，65D－31D） 计划编制软件的换代 计划的整体结构上发生变化（多级、多用 户）
计划的整体结构上发生变化
预防性 项目 纠正性 项目 改造
换料
在役检查
定期试验
2. 核电大修简介
– 通常一台核电机组的大修时间间隔是18个月 – 大修工期根据大修类型的不同，通常为30-50天
近几年大修工期（天） 60 50 40 30 20 10 0 49 51 41 3计划管理的上述发展趋势，计划管理 正在采用新的方法和思路，即多级、多用户、网络 化的计划管理模式。该模式将大修计划分为5级， 分别对应于大修项目中不同的管理层次，实现计划 管理的专业化、精细化； 通过各级别的授权控制，实现各层次人员共同参与 大修计划的编制与反馈，所有信息的传递和计划的 跟踪都在网络平台上完成，这些改进将大大提高项 目运作的效率，降低大修管理的成本。
大修计划的模块化改造
分阶段计划模块； 大型设备不同的检修方案； 模块内、外部优化； 参考计划库使每次大修的经验能够反 馈、沉淀下来，推动大修计划技术水平 的不断提高。 计划队伍的专业化发展
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核电站大修项目计划管理的新方法转载自：《项目管理技术》总第26期作者：大亚湾核电运营管理有限责任公司黄晓飞摘要：本文简介了大亚湾核电运营管理有限责任公司（英文缩写DNMC）核电机组大修项目计划管理的特点，通过分析DNMC大修计划管理方法的演变，揭示核电站大修项目计划管理存在的问题，提出以企业级项目管理软件P3E/C为核心工具解决核电站大修项目计划管理存在问题的新方法。
关键词：核电站；大修；计划；P3E/C一、 前言核电机组在运转一个发电循环后，将停机用新燃料组件替换乏燃料组件。
核电站运营管理单位均利用这一换料停机的时间窗口，进行大量设备的预防性维修、纠正性维修、在役检查、改造和定期试验，以改善和维持设备的运行特性，保证机组在下一发电循环的安全稳定运行。
这就是核电机组的换料大修。
核电机组换料大修是一个巨大且极其复杂的的项目，对项目执行的安全、质量和工期均有很高的标准。
DNMC百万级单台机组大修执行的工作票数量在5000-8000张之间，计划控制的活动数量在10000项左右，参与项目的人员（分属不同的承包商或业主）上千人。
核电机组大修项目必须严格遵循运行技术规范的要求，系统和设备的停运、恢复，以及各项作业活动间的窗口和逻辑联系都有严格的限制条件。
另外，百万级机组单机按目前上网电价每小时将有发电受益40-50万元人民币，故工期控制也非常重要。
由此可见，核电站大修项目对计划管理水平的要求很高。
DNMC大修项目的实践表明，推进项目管理方法改进、强化计划功能、重视经验积累，对保证核电机组大修项目的安全和质量，缩短大修工期起决定性作用。
图一：大亚湾D1和D2两台机组的大修工期（D202为十年度大修，D209为非标准年度大修）二、大修项目计划管理方法与演变大亚湾核电运营管理有限责任公司目前运营四台机组，大修项目管理由初期全盘照搬法国模式，经过逐步吸收、借鉴、反馈和改进，目前正走向标准与成熟，在管理组织架构、管理流程改造、项目经验积累、管理工具的升级、国内外交流与培训等方面做了大量工作，取得了骄人的成绩。
从1994年开始首次大修，目前已完成25次机组大修，大修工期最佳达到31.23天。
大修管理组织架构由初期的临时组织，已发展成专业化、规范化、岗位职责明晰化的高效组织，组织形式、岗位职责、组织运做已形成标准程序；大修管理流程经过改造和完善，大大提高了管理效率，包括大修准备期间阶段管理、大纲管理、承包商管理、计划跟踪管理、缺陷跟踪管理等等；管理工具随管理水平的提高不断升级，工作过程管理系统经过了两次升级（WRS—WPMS—COMIS），计划管理软件也由小型单机版软件过渡到大型多用户网络软件；大修主要管理人员和计划人员定期开展国内外的交流和培训，汲取先进的核电大修项目管理经验，不断提升项目管理水平。
图二、DNMC大修项目组织机构图随着大修项目管理持续改进和水平的提高，计划管理也经历了一系列艰难的演变过程，主要体现在以下五个方面：1、 大修计划编制越来越细、控制的项目越来越多。
大修计划在初期编制过程中，只包含关键路径项目、随状态项目和重要检修项目，属于粗放性管理。
随着大修管理水平的提高，大修计划纳入了所有的项目，而且重要项目已控制到工序，所有配合和提醒信息也标识在计划中。
2、 大修计划的种类逐渐增多。
大修计划的种类从初始单一的主线计划，以发展到各类型十多种计划，以解决各种问题，满足不同人员的需要。
如：大修主线计划、常规岛主机计划、贯穿件试验计划、电气盘检修计划、RX厂房进出人数控制计划等等。
3、 大修计划对工期控制的能力在增强。
随着计划管理水平的提高和计划编制方法的改进、优化，大修计划控制工期最短间隔已由小时过渡到分钟，关键路径也由一条主关键路径控制过渡到一条主关键路径加上多条次关键路径同时控制。
同类型大修工期整体上成缩短趋势，年度大修最佳工期已达31.23天。
4、 计划的整体结构上发生变化。
由于计划管理方法的改进和新软件的换代，计划的整体结构也发生了变化，由各类型大修计划的独立编制和管理，到逐渐整合成统一的整体，增强了活动间逻辑关系的控制，提高了计划的安全性和编制的效率。
5、 计划编制软件的换代。
大亚湾核电运营管理有限责任公司使用的大修计划软件经历了多次换代、升级，从ARTERMIS-7000到MS-PROJECT2.0、MS-PROJECT3.0、MS-PROJECT4.0、MS-PROJECT98、MS-PROJECT2000、MS-PROJECT2002，目前正在引进P3E/C4.1。
为了适应大修计划管理的上述发展趋势，计划管理正在采用新的方法和思路，即多级、多用户、网络化的计划管理模式。
该模式将大修计划分为5级，分别对应于大修项目中不同的管理层次，实现计划管理的专业化、精细化；通过各级别的授权控制，实现各层次人员共同参与大修计划的编制与反馈，所有信息的传递和计划的跟踪都在网络平台上完成，这些改进将大大提高项目运做的效率，降低大修管理的成本。
二、 核电站大修项目计划管理需要解决的问题随着核电站大修管理水平不断提高，计划管理现存的问题就显的更加突出，对这些问题的分析和解决就显得更加紧迫和重要。
经过分析和总结，计划管理主要问题表现在以下五个方面：1. 多人协同计划在单机版计划软件的平台下，由于无法实现多人协同计划，于是将大修计划拆分成多个计划进行独立编制和管理，影响了计划编制的效率，降低了计划的协调功能，同时也大大增加了计划人员的人因失误风险。
2. 主线计划与辅助计划的相互影响目前，采用大修主线计划为主，其它计划（核岛项目检修计划，常规岛辅机计划等）为辅的方法进行跟踪和控制。
在这种管理方法下，主线计划和其它计划间没有严格的逻辑联系，当主线计划状态发生改变或者辅助性计划状态发生改变时，很难分析出两者之间的相互影响，造成主线计划对其它计划中的项目控制力差，存在极大的工期风险和安全风险。
3. 及时动态反馈当前计划信息的收集主要依赖于各种会议、协调工程师的反馈、计划工程师有限的现场跟踪，无法获取大修项目全面的、整体的、实时的信息，造成了计划跟踪和调整的滞后，降低了大修计划对全局的控制力度。
4. 资源的协调和分析目前计划管理基本没有考虑资源因素（人力资源、工具资源、备品备件资源等等），没有对各项资源进行统计和分析，没有进行资源的优化和平衡，造成了计划的可操作性和对现场的指导性较差，提高了大修资源使用的成本。
5. 经验积累核电站大修计划的编制和实施具备可重复性，标准及参考计划的使用将大大提高计划编制的效率和质量。
但是，目前没有一个好的平台对参考计划的反馈进行有效管理，也很难实现参考计划的模块化改造。
6. 群堆和多基地管理中广核集团在运核电机组已达四台（大亚湾核电站两台，岭澳核电站两台），还有四台机组正在建设（岭澳二期两台，阳江核电站两台）。
而且，中广核集团还在积极寻求和发展新的核电项目。
随着新机组陆续投产，中广核集团将面临多基地、多机组的大修管理，其中群堆的中长期大修计划管理直接影响集团各项资源的有效利用和整体效益，需要提前考虑和认真规划。
四、核电站大修项目计划管理软件工具选择为了解决核电站大修计划管理现存的问题，实现大修计划管理水平的提升，对新管理平台的需求进行了充分的分析和论证，明确了新引进计划管理软件必须实现的功能。
这些功能和需求主要包括以下几个方面：1. 满足计划管理需求新引进的大修计划管理软件必须具备多用户和网络化的功能，能够实现多用户同时编制、同时跟踪、同时反馈的计划管理方法，能够将各种类型的计划整合在一起，实现清晰的大修五级层次计划和各层次计划授权控制，使大修指挥部、计划人员、协调人员、工作负责人融为一个整体，保证各层次人员在正确的时间做正确的事。
2. 满足企业知识积累需求新的计划管理软件必须具备模块化标准计划的管理功能，方便建立和维护大修参考计划库。
模块化参考计划与大修准备计划、大修执行计划间具备良好的数据传递和调用功能，以提高计划的编制效率及保证经验反馈的实施。
3. 满足二次开发与开放性需求新的计划管理软件必须具备开放性和可开发性，以满足核电站大修计划管理的特殊需求，包括关键路径水位图、设备不可用控制（I0）、核岛厂房进出人数控制、专用资源控制（环吊等）、实时工作负荷监测等功能的开发。
4. 满足大型数据库管理要求新的计划管理软件应该是基于大型数据库的管理软件，具备强大的的预警、统计、分析和报表功能，包括计划执行情况的实时统计、分析，关键路径和检修窗口异常的监控，工作负责人活动及工时的追踪等等。
5. 具有良好的软件应用支持新的计划管理软件应该具备良好的应用和支持功能，能够建立与现有流程、系统、软件的有效接口，包括维修工作过程系统、计算机辅助隔离系统、维修大纲管理系统、MS-PROJECT、电站信息管理系统等等。
通过分析，要实现上述的改进，必须引进大型网络多用户软件。
在对P3E/C4.1、OPX2、ARTERMIS4.0、PROJECT2002网络版等大型软件进行详细的考察、测试和评价，以及结合公司的实际情况后，最终选定P3E/C做为计划软件和编制方法的换代、升级的方向，目前已完成系统的安装、测试、培训和计划的编制方案。
五、核电站大修项目计划管理P3E/C应用简介DNMC在引进大型项目管理软件P3E/C4.1后，做了大量的工作，包括现有组织机构的分析和调整，大修计划编制方法的改进，大修计划跟踪和反馈的改进，计划管理与技术程序的编写与完善等等，已建立起一套完整、可行、有效实施方案，简要论述如下：1、企业项目群组分解结构的建立核电站EPS层次结构主要体现在四台机组大修项目的设置，示意图如下：核电站OBS组织机构分为四个层次，其示意图如下：3、五级计划的划分及授权管理核电站大修计划在P3E/C下采用五级计划管理。
一到四级计划授权人员使用P3E/C 的PM并发用户，共同参与大修计划的编制、跟踪和反馈。
五级计划的授权人员即工作负责人，采用P3E/C的PR组件，进行项目开始时间、结束时间、工序进度的反馈。
各级计划的划分和授权控制如下：一级计划：大修工期、里程碑，授权给大修经理控制。
二级计划：主线计划、关键路径，授权给计划工程师控制。
三级计划：检修窗口、专业间的逻辑关系，授权给计划工程师助理控制。
四级计划：各专业的检修计划，授权给各专业协调员控制五级计划：项目的检修工序和开始、结束时间的反馈，授权给工作负责人控制。
4、WBS作业代码、作业分类码及项目分类码的建立核电站WBS作业代码在一到三级计划中采用核电机组状态为主的原则，在四级计划中采用以专业代码为主的原则。
核电站WBS作业分类码主要为了实现专项计划的筛选而设定，包括电动头、电气盘、蓄电池、贯穿件、核岛内部工作、反应堆大盖相关工作等等。