杰出班组长技能提升培训(ppt 77页)
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班组长技能提升训练课件
优化淘汰
员工培训逐步塑造
乖巧型
朽木型
问题型
年龄
知识
素质
班组群体
四、了解班组群体
专业
智能
五、不同类型的员工的管理与应对
不同的员工必须要采用不同的管理方法才能够实现有效管理，对于一些特别的员工，还必须进行特别的管理。
第二章 新员工管理
无论是刚刚毕业的学生，还是从另一家单位刚进入本企业的员工都面临着新环境的考验，是否能够适应新的工作，是否能够得到上司的赏识，是否能够与同事相处融洽等等问题，如何解决这一问题，是每一位班组长都必须思考的。
介绍同事及环境与新员工做朋友使新员工对工作满意
详细说明公司政策给予操作技能培训解释薪酬计算方法介绍升迁管理办法
入职印象
环境熟悉
工作说明
新员工管理误区： 1、短时间内给新员工灌输过多的知识 2、只给新员工安排初级的工作 3、不给员工一定的磨合期 4、急于把新员工推入到工作中去
01
1、遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话2、不要过于亲热友好，尊重其对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触3、不能过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要讲专业术语，避免俗语4、摆事实并保持其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字5、做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事6、谈具体行动和想法而不谈感受，同时要强调树立高标准7、避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾
两个条件：
让员工了解公司产品
员工能够标准的工作效率和品质完成工作
第一阶段的任务是让新员工迅速掌握基本技能，成为熟练工作者。
二、培训的方法与技巧
培训方法
语言技巧
三、班组员工培训的步骤
员工培训逐步塑造
乖巧型
朽木型
问题型
年龄
知识
素质
班组群体
四、了解班组群体
专业
智能
五、不同类型的员工的管理与应对
不同的员工必须要采用不同的管理方法才能够实现有效管理，对于一些特别的员工，还必须进行特别的管理。
第二章 新员工管理
无论是刚刚毕业的学生，还是从另一家单位刚进入本企业的员工都面临着新环境的考验，是否能够适应新的工作，是否能够得到上司的赏识，是否能够与同事相处融洽等等问题，如何解决这一问题，是每一位班组长都必须思考的。
介绍同事及环境与新员工做朋友使新员工对工作满意
详细说明公司政策给予操作技能培训解释薪酬计算方法介绍升迁管理办法
入职印象
环境熟悉
工作说明
新员工管理误区： 1、短时间内给新员工灌输过多的知识 2、只给新员工安排初级的工作 3、不给员工一定的磨合期 4、急于把新员工推入到工作中去
01
1、遵守时间，不要寒暄，尽快进入主题，要多听少说，做记录，不随便插话2、不要过于亲热友好，尊重其对个人空间的需求，减少眼神接触的频率和力度，更要避免身体接触3、不能过于随便，公事公办，着装正统严肃，讲话要讲专业术语，避免俗语4、摆事实并保持其正确性，信息要全面具体，特别要多用数字5、做好准备，考虑周到全面，语速放慢，条理清楚，并严格照章办事6、谈具体行动和想法而不谈感受，同时要强调树立高标准7、避免侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾
两个条件：
让员工了解公司产品
员工能够标准的工作效率和品质完成工作
第一阶段的任务是让新员工迅速掌握基本技能，成为熟练工作者。
二、培训的方法与技巧
培训方法
语言技巧
三、班组员工培训的步骤
杰出班组长培训-经典ppt
13
“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使 每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手
篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收 口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能 够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。
“缝纫匠”的精神
班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的 奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这 样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信， 一个班组就不会没有凝聚力。
7 创造力
创造力
决断力 创造力
8 理解，判断力 积极性
管理知识，能力
9 管理实践能力 对外，调整力 组织革新力
10 发掘、解决问题 领导魅力 能力
判断力
21
班组长的执行力 1、什么是执行力？ 2、如何提升班组执行力？
22
优秀的班组长的条件（讨论）
• 具有企业整体利益观 • 能肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
◆“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) ◆最基层组织负责人(细胞核) ◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)
是企 业的“零号头 首长”。
7
怎样理解 班组长的使命
●确保完成生产（工作）任务 ●确保并提高产品（工作）质量 ●确保并提高生产效率 ●降低成本 ●防止工伤和重大事故的发生
8
怎样看待班组长的作用
生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用
杰出班组长培训
Waiting
Transportation
Processing
1
“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使 每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手
篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收 口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能 够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。
“缝纫匠”的精神
班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的 奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这 样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信， 一个班组就不会没有凝聚力。
7 创造力
创造力
决断力 创造力
8 理解，判断力 积极性
管理知识，能力
9 管理实践能力 对外，调整力 组织革新力
10 发掘、解决问题 领导魅力 能力
判断力
21
班组长的执行力 1、什么是执行力？ 2、如何提升班组执行力？
22
优秀的班组长的条件（讨论）
• 具有企业整体利益观 • 能肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
◆“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) ◆最基层组织负责人(细胞核) ◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)
是企 业的“零号头 首长”。
7
怎样理解 班组长的使命
●确保完成生产（工作）任务 ●确保并提高产品（工作）质量 ●确保并提高生产效率 ●降低成本 ●防止工伤和重大事故的发生
8
怎样看待班组长的作用
生产(工作)指挥者作用 管理组织者的作用 团队领导者的作用 关系协调者的作用
杰出班组长培训
Waiting
Transportation
Processing
1
杰出班组长培训ppt课件
⑷.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；
⑸.事前问清楚，事后负责任； ⑹.报告时让上司多做选择题，少做判断题。
13
12、向上级报告工作应注意的原则
①.尊敬上级，至少礼让三分才公平；
②.上级想听才说，不想听要想办法转换；
③.只说过程及方法，不能代替他做决定；
④.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；
⑤.只说差不多就好，上级想问才接着讲；
3
2、班组长的使命
-----承上启下
◇是命令的贯彻执行者 ◇是上下沟通的桥梁 ◇是最基层的管理员 ◇是公司目标达成的
上司
直接责任人
公 司
班组长 下属
◇是直接领导 ◇是作业教练 ◇是绩效考官
同 级
◇是工作上的协作
配合者 ◇是职务晋升的竞 争对手
4
3、班组长的素质要求
◇指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 ◇专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 ◇慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法
10
分工明确
管好两头时段 重点关注新手 过程控制 创新与变更 总结
9、班后要掌握的事情
◆确认明天的工作及原材料、工具、人员安排等的准 备状况；
◆分析总结今天工作，找到改善点与改善方法。
交接班注意事项：
三不交 三不接 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班。 岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班； 交班者不在岗位不接班。
10、与上司处好关系的原则
①.毫无怨言接受工作任务；
②.主动向上司报告工作进度； ③.主动提出改善提案，让上司进步； ④.多倾听上司的看法； ⑤.要改变上司不如改变自己； ⑥.下属的天职就是协助上司工作。
杰出班组长管理技能提升培训课件
干扰，一些电话
•不 一些信件、报告
•重
许多紧急事件 许多凑热闹的活动
•要
细琐、忙碌的工作 一些电话 浪费时间的事 “逃避性”活动 无关紧要的信件 看太多的电视
•25
•知识改变命运
•4D原则
•DO IT NOW
•立即做
•DO IT LATER
•稍后做
•授权
•DELEGATE
•不做
• 班前布置：班前要对员工们进行工作布置和重视 讲明注意事项
• 中间控制：中间要对班组生产的进度、质量、方 向等几个方面进行恰当的及时控制
• 事后检查：事后要进行检查和总结经验
Hale Waihona Puke •28•知识改变命运跳过管理的陷阱
陷阱一：你不能说“不知道”
—没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都 懂
陷阱二：你必须处处维护你的员工
对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长 官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发 展方向、重大决策的调整上。对于一名班组长而言， 根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝 不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故
，甚至出现重大的事故，因此班组长在管理中必须 要遵循“管理无小事”的原则。
•32
•知识改变命运
注意力游戏
•34
•知识改变命运
•课程大纲
五大关注点：
❖ 成长中的角色定位 ❖ 工作教导方法 ❖ 工作关系与有效的沟通 ❖ 领导力与团队建设 ❖ 工作改善
•35
•知识改变命运
•B 2
•用 于 以 下 场 所
•一线之员工对 于自己应做的工
作
•不知道 •不会做 •不熟练
•用JI去教会员工
《杰出班组长培训》课件
团队协作
班组长能够协调团队成 员之间的关系，增强团 队协作能力。
员工成长
班组长对员工的个人成 长和职业发展具有重要 影响。
企业形象
班组长的管理水平和形 象直接影响到企业的形 象和声誉。
如何成为一名优秀的班组长
提升自身素质
不断学习新知识，提高自身技能和管理水平 。
有效沟通
关注员工需求
了解员工需求，关心员工成长，激发员工的 工作积极性。
05 应对挑战与解决问题
应对突发状况
总结词
具备快速反应和灵活应变能力
详细描述
班组长需具备应对突发状况的能力，如设备故障、生产事故等，能够迅速作出判断和决策，采取有效措施解决问 题，确保生产安全和稳定。
解决团队内部矛盾
总结词
建立有效沟通与协调机制
详细描述
班组长需要关注团队内部矛盾，通过有效的沟通和协调解决员工之间的冲突，建立和谐的工作氛围， 提高团队凝聚力和工作效率。
计划和组织生产任务
班组长需要制定生产计划，合 理分配工作任务，确保生产顺 利进行。
沟通协调
班组长需与上级领导、其他部 门以及班组成员之间保持良好 沟通，协调解决各种问题。
安全生产
班组长需关注生产安全，制定 并执行安全规章制度，确保员 工的人身安全。
班组长的重要性
பைடு நூலகம்
生产效率
班组长是生产一线的核 心管理者，对提高生产 效率起到关键作用。
提升个人领导力
总结词
不断学习和自我完善
详细描述
班组长需要不断提升个人领导力，通 过不断学习和实践掌握更多管理技巧 和方法，提高自身的沟通、协调、组 织和管理能力，以更好地带领团队实 现目标。
谢谢聆听
班组长管理能力提升培训资料ppt课件
第五阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
第四阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重 视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 4 造成班组长与组员之间的对立.
2019 31
(5) 平易──视职务不同选择合适的沟通方式。 (6)了解──对难缠﹑爱闹事的部属可采「艺术 化」的沟通。 (7) 包容──避免与部属在公共场合「吵架」。 (8) 温馨──对原为同事现在部属﹐或原上司成 部属的人﹐公众场合还是以职位称之﹐私下里可 叫声「老哥」﹑「学长」﹐对方会感到温馨﹐而 更支持你。 (9) 激励──多给员工以激励，勉励他们多完成 任务。
6
2019
-
1.4 班组长的地位
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥 和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动， 即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理 地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地 进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地 完成上级下达的各项生产计划指标。
2019 8
（3）班组长影响着决 策的实施； 是承上启下的桥梁； 是生产的直接组织者和 参加者。
2019
-
9
(推荐课件)优秀班组长管理技能提升PPT幻灯片
•
第三单元
•
部属的培育
•培育部属的重要性
企业与企业之 间到底是什么
的竞争？
产品？ 管理？ 服务？ 销售？
品质是人做的 管理是人在管 服务是人在做 销售是人在卖
团队与团队 之间到底是 什么的竞争？
人才
人才与人才 之间到底是 什么的竞争？
能力
能力与能力之间 的竞争是什么的竞争能？
• 计划的执行
制订计划执行方案
• 确认目标达成之手段与步骤 • 明订时间表与管制计划 • 事先排除阻碍计划推动的因素 • 预先规划应变计划以确保弹性
落实执行
任务分配与命令下达 全力以赴，以身作则 善用内外资源 教育训练 追踪控制与调整
检讨与结案
–成果检讨与回馈 –标准化/改善对策 –制订下期工作计划 –感谢相关人员
1 送出去
2、请 进 来
培训从何入手
• 冰山理论
工作表现=知识×技巧×态度
培训计划
• 制订计划的程序 • 要训练些什么？ • 培育内容 = 工作资格条件 - 已具备的能力 • 建立职位说明书—掌握担任某一职务应具
备之资格条件，以便了解应对部属施予那 些培育项目 • 职位说明书内容 • 职称 单位 职务内容 知识条件 技巧条件 态度条件
目标的SMART原则
• － S Specific 具体明确
• － M Measurable 可测量的
• － A Attainable： 可达成的
• － R Realistic： 合乎实际的
• － T Timely：
时效性的
制订工作计划的方法
• ‧确认工作程序 • ‧参考相关者的建议 • ‧让部属共同参与 • ‧从执行者的立场思考 • ‧将计划实行日程列出时间表
班组长能力提升ppt课件
班组长的工作目标有很多，具体表现形式：如及时交货，减少浪费，虽然表现形式不同但都能归纳以上几方面。
第四章 班组管理----时间管理
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。
长
组
班
的
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署
第一章 班组长的认知
职
责
2、负责向上级请示汇报班组工作
3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务
4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案
3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层人员扮演的角色
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定培训计划
1、善于发现员工问题所在
3、选择适当的时机与方式培训
4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
承上启下、桥梁的作用
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话
第一章 班组长的认知
面对上级是执行者
1、正确领会上级意图，服从上级指挥
第一章 班组长的认知
第四章 班组管理----时间管理
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。
长
组
班
的
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署
第一章 班组长的认知
职
责
2、负责向上级请示汇报班组工作
3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务
4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案
3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层人员扮演的角色
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定培训计划
1、善于发现员工问题所在
3、选择适当的时机与方式培训
4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
承上启下、桥梁的作用
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话
第一章 班组长的认知
面对上级是执行者
1、正确领会上级意图，服从上级指挥
第一章 班组长的认知
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员工相信努力能带来良好的绩效评估 良好的绩效评估能带来奖金或提升； 这些奖赏能够实现员工的个人目标。
25
.（.....） 专业提供企管培训资料
成就需要（Need of achievement）
一些员工有强烈追求成功的欲望，高成就 需要者的动机是内在的，能产生内在激励 效果；
发达国家，此类员工的数量约为10-20%， 发展中国家会少一些；
杰出班组长的沟通技巧
5S办公沟通
人际沟通
视觉沟通
组织沟通
倾听与沟通
9
四种管理方式和沟通
高
与 职
扶持型
指导型
员
的
沟
通
程
委托型
命令型
度
低高
管理职员的程度
高
中
低
职员的工作经验和工作积极性
低
10
沟通平台的建立与关于沟通的沟通
经常和下属进行关于沟通的沟通 建立统一的沟通平台
建立关于沟通的平台 建立关于信息管理的平台 建立生产现场的沟通平台 建立有关绩效的沟通平台 ……
3
杰出班组长角色
1. 班组长的沟通角色 2. 班组长的服务角色 3. 班组长的服务角色 4. 数字化管理者角色
4
企业经营理念的沟通者
您企业的企业精神是什么？ 您企业的理念是什么？ 您如何解释这个理念？ 您如何使用这个理念来“管理”下
属？ 您如何用这个理念来指导自己的工
作？
5
.（.....） 专业提供企管培训资料
11
杰出班组长辅导下属与激励
12
管理人员激励误区
激励是公司的事情； 重业务不重激励； 激励等于奖励； 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没有问题：
不了解员工的需求； 没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段
随意的激励与随意的承诺……
13
请对下面的十个期望值进行排序
1. 良好的工作环境 2. 挑战性的工作 3. 工作有保障 4. 提升和成长机会 5. 适当的纪律程序 6. 高薪 7. 工作做的好并得到承认 8. 员工援助方案 9. 对自己忠实的主管 10. 能够参与影响他们工作的决策
22
最新的三种激励理论
公平理论
成就需要
期望理论
23
公平理论（Equity Theory）
员工会思考他们从工作中得到了什么（产出）， 付出了什么（投入），然后将自己的投入产出 比和其他人进行比较，如果比率相等，就感到 自己待遇是公平的，否则就是不公平；
个人不仅关心通过努力的绝对报酬，还关心自 己报酬和其他人报酬之间的比较关系；
下属员工：如何做？ 公司客户：传达什么？ 社会公众：代表谁？
一张贺卡的故事
7
绩效管理的沟通者
与上级的管理沟通
企业经营理念 企业经营目标
与同级的管理沟通
团队建设与合作
与下属的管理沟通
持续的绩效沟通 绩效评价（PDCA）
8
.（.....） 专业提供企管培训资料
“X理论和Y理论”之Y理论
员工把工作看成和休息与游戏一样自然 如果对目标作出承诺，人们会在完成目标的过
程中做到自我指导和自我控制 一般来说，人们不仅接受责任，甚至会主动承
担责任 作出良好的决策并非主管的专利，大多数人也
具备这种能力
……
20
赫茨伯格的激励—保健理论
有一些因素会激励员工，给员工带来满 意；还有一些因素可以消除不满意，但 是并不能带来激励。
企业经营目标的沟通者
自我目标管理
企业经营目标的自我学习 企业目标的分解 企业经营目标在自己工作中的基础作用
与上级管理人员的目标沟通 与下属的管理目标沟通
给下属进行目标分解 让下属明确自己的工作目标
6
企业文化的沟通者
企业经营的核心理念 管理工作的核心理念 企业文化的传播
1. 挑战性的工作 2. 工作做的好并得到承认 3. 能够参与影响他们工作的决策 4. 工作有保障 5. 高薪 6. 提升和成长机会 7. 良好的工作环境 8. 对自己忠实的主管 9. 适当的纪律程序 10. 员工援助方案
16
传统的三种激励理论
保健17
马斯洛需要层次理论
自我实现
自尊需要 社会需要 安全需 要 生理需 要
18
“X理论和Y理论”之X理论
员工天生厌恶工作，一旦有可能，就 会设法逃避工作
因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、 强制或者威胁等手段迫使其实现预期 的目标
只要有可能，就会逃避责任，安于现 状
大多数人贪图安逸，没有抱负
……
19
.（.....） 专业提供企管培训资料
14
.（.....） 专业提供企管培训资料
根据调查员工的排序
1. 工作做的好并得到承认 2. 高薪 3. 员工援助方案 4. 适当的纪律程序 5. 良好的工作环境 6. 挑战性的工作 7. 对自己忠实的主管 8. 工作有保障 9. 能够参与影响他们工作的决策 10. 提升和成长机会
15
雇主与管理者的排序结果
公司政策、管理、监督、人际关系、工 作条件、薪酬等被称为“保健因素”；
强调成就、得到承认、独立工作、责任 感和成长等，被称为“激励因素”。
21
为什么产生了不满意？
激励保健理论的应用 如何消除不满意？
体制、管理方式 改善工作条件、改善人际关系 增加工资福利、增加安全感 如何提高满意度？ 成就、认同 工作兴趣、责任感 职业发展、晋升
高成就者喜欢个人负责、反馈和适度风险的 工作环境；
并不产生优秀的主管或经理，即高成就的销 售人员不一定适合作经理；
如果有不公平的产生，员工就会试图纠正；同 时会产生压力，这种压力就成为激励的根源。
24
期望理论(Expectancy Theory)
人们会分析三种个系： 努力-绩效关系 绩效-回报关系 回报-个人目标关系 人们的努力程度受这三种关系所能实现的期望
程度的影响。根据期望理论，员工会在以下的情 况下受到激励并发挥出最大能力：
1
.（.....） 专业提供企管培训资料
FTF经典生产管理培训课程
杰出班组长 技能提升
FTF首席培训教练——刘立户 无锡一点通资深培训师
2
本次培训课程提纲
1. 杰出班组长角色 2. 杰出班组长的沟通技巧 3. 杰出班组长辅导下属与激励 4. 领导力的塑造与应用 5. 生产现场5S和7SEA 6. 全面可视化管理
25
.（.....） 专业提供企管培训资料
成就需要（Need of achievement）
一些员工有强烈追求成功的欲望，高成就 需要者的动机是内在的，能产生内在激励 效果；
发达国家，此类员工的数量约为10-20%， 发展中国家会少一些；
杰出班组长的沟通技巧
5S办公沟通
人际沟通
视觉沟通
组织沟通
倾听与沟通
9
四种管理方式和沟通
高
与 职
扶持型
指导型
员
的
沟
通
程
委托型
命令型
度
低高
管理职员的程度
高
中
低
职员的工作经验和工作积极性
低
10
沟通平台的建立与关于沟通的沟通
经常和下属进行关于沟通的沟通 建立统一的沟通平台
建立关于沟通的平台 建立关于信息管理的平台 建立生产现场的沟通平台 建立有关绩效的沟通平台 ……
3
杰出班组长角色
1. 班组长的沟通角色 2. 班组长的服务角色 3. 班组长的服务角色 4. 数字化管理者角色
4
企业经营理念的沟通者
您企业的企业精神是什么？ 您企业的理念是什么？ 您如何解释这个理念？ 您如何使用这个理念来“管理”下
属？ 您如何用这个理念来指导自己的工
作？
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杰出班组长辅导下属与激励
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管理人员激励误区
激励是公司的事情； 重业务不重激励； 激励等于奖励； 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没有问题：
不了解员工的需求； 没有合适的、能够发挥员工价值的管理手段
随意的激励与随意的承诺……
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请对下面的十个期望值进行排序
1. 良好的工作环境 2. 挑战性的工作 3. 工作有保障 4. 提升和成长机会 5. 适当的纪律程序 6. 高薪 7. 工作做的好并得到承认 8. 员工援助方案 9. 对自己忠实的主管 10. 能够参与影响他们工作的决策
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最新的三种激励理论
公平理论
成就需要
期望理论
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公平理论（Equity Theory）
员工会思考他们从工作中得到了什么（产出）， 付出了什么（投入），然后将自己的投入产出 比和其他人进行比较，如果比率相等，就感到 自己待遇是公平的，否则就是不公平；
个人不仅关心通过努力的绝对报酬，还关心自 己报酬和其他人报酬之间的比较关系；
下属员工：如何做？ 公司客户：传达什么？ 社会公众：代表谁？
一张贺卡的故事
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绩效管理的沟通者
与上级的管理沟通
企业经营理念 企业经营目标
与同级的管理沟通
团队建设与合作
与下属的管理沟通
持续的绩效沟通 绩效评价（PDCA）
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“X理论和Y理论”之Y理论
员工把工作看成和休息与游戏一样自然 如果对目标作出承诺，人们会在完成目标的过
程中做到自我指导和自我控制 一般来说，人们不仅接受责任，甚至会主动承
担责任 作出良好的决策并非主管的专利，大多数人也
具备这种能力
……
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赫茨伯格的激励—保健理论
有一些因素会激励员工，给员工带来满 意；还有一些因素可以消除不满意，但 是并不能带来激励。
企业经营目标的沟通者
自我目标管理
企业经营目标的自我学习 企业目标的分解 企业经营目标在自己工作中的基础作用
与上级管理人员的目标沟通 与下属的管理目标沟通
给下属进行目标分解 让下属明确自己的工作目标
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企业文化的沟通者
企业经营的核心理念 管理工作的核心理念 企业文化的传播
1. 挑战性的工作 2. 工作做的好并得到承认 3. 能够参与影响他们工作的决策 4. 工作有保障 5. 高薪 6. 提升和成长机会 7. 良好的工作环境 8. 对自己忠实的主管 9. 适当的纪律程序 10. 员工援助方案
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传统的三种激励理论
保健17
马斯洛需要层次理论
自我实现
自尊需要 社会需要 安全需 要 生理需 要
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“X理论和Y理论”之X理论
员工天生厌恶工作，一旦有可能，就 会设法逃避工作
因为不喜欢工作，所以必须使用强迫、 强制或者威胁等手段迫使其实现预期 的目标
只要有可能，就会逃避责任，安于现 状
大多数人贪图安逸，没有抱负
……
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根据调查员工的排序
1. 工作做的好并得到承认 2. 高薪 3. 员工援助方案 4. 适当的纪律程序 5. 良好的工作环境 6. 挑战性的工作 7. 对自己忠实的主管 8. 工作有保障 9. 能够参与影响他们工作的决策 10. 提升和成长机会
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雇主与管理者的排序结果
公司政策、管理、监督、人际关系、工 作条件、薪酬等被称为“保健因素”；
强调成就、得到承认、独立工作、责任 感和成长等，被称为“激励因素”。
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为什么产生了不满意？
激励保健理论的应用 如何消除不满意？
体制、管理方式 改善工作条件、改善人际关系 增加工资福利、增加安全感 如何提高满意度？ 成就、认同 工作兴趣、责任感 职业发展、晋升
高成就者喜欢个人负责、反馈和适度风险的 工作环境；
并不产生优秀的主管或经理，即高成就的销 售人员不一定适合作经理；
如果有不公平的产生，员工就会试图纠正；同 时会产生压力，这种压力就成为激励的根源。
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期望理论(Expectancy Theory)
人们会分析三种个系： 努力-绩效关系 绩效-回报关系 回报-个人目标关系 人们的努力程度受这三种关系所能实现的期望
程度的影响。根据期望理论，员工会在以下的情 况下受到激励并发挥出最大能力：
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FTF经典生产管理培训课程
杰出班组长 技能提升
FTF首席培训教练——刘立户 无锡一点通资深培训师
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本次培训课程提纲
1. 杰出班组长角色 2. 杰出班组长的沟通技巧 3. 杰出班组长辅导下属与激励 4. 领导力的塑造与应用 5. 生产现场5S和7SEA 6. 全面可视化管理