岗位价值评估体系介绍
岗位价值评估方案
岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。
具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。
二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。
三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。
（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。
（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。
五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。
（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。
（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。
（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。
（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。
（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。
（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。
六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估体系介绍
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
工作岗位分析和评价体系
工作岗位分析和评价体系介绍工作岗位分析和评价体系是指通过对工作岗位进行深入分析，确定工作岗位的职责、要求和价值，然后根据分析结果进行评价，以评价体系为基础进行岗位的设计和管理。
这一体系可以帮助组织更好地理解和管理各个岗位，提高组织的工作效率和员工的满意度。
工作岗位分析工作岗位分析是指对工作岗位要素进行系统研究和分析的过程，主要包括以下几个方面：1.岗位描述：对岗位的职责、任务和活动进行详细描述，包括岗位的主要职责和工作时间安排。
2.岗位要求：对岗位的技能、知识和能力要求进行具体说明，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3.岗位价值：对岗位的价值进行评估和量化，包括岗位的重要性、贡献度以及岗位对组织目标的支持程度。
通过工作岗位分析，可以帮助组织更好地了解各个岗位的工作内容和要求，进而进行合理的岗位设定、招聘和人员配置。
评价体系评价体系是指根据工作岗位分析的结果，制定相应的评价标准和方法，对岗位进行全面的评价。
评价体系可以根据不同的岗位类型和组织需求进行定制，一般包括以下几个方面：1.工作绩效评价：通过评估员工在岗位上的绩效表现，进行评价和排名，以激励员工积极工作，同时为工资晋升和奖惩等方面提供依据。
2.职业生涯发展评价：根据员工在岗位上的表现和发展潜力，评估其职业生涯发展的方向和机会，并提供相关的培训和发展计划。
3.工作满意度评价：通过员工满意度调查和反馈机制，了解员工对岗位的满意度和需求，以优化岗位设计和提高员工的工作满意度。
评价体系可以帮助组织建立公正、客观的评价标准，激励员工实现工作目标，提高员工的工作动力和整体绩效。
工作岗位分析与评价体系的优势工作岗位分析和评价体系具有以下优势：1.有效管理人才：通过对岗位的深入分析，组织可以更好地了解各个岗位的职责和要求，从而更好地管理和配置人才，提高工作效率。
2.确定合适的薪酬体系：通过岗位的价值评估，可以为制定合适的薪酬体系提供依据，公平地对待不同岗位的员工，提高员工满意度。
岗位评估方案(DOC)
岗位评估方案(DOC)岗位价值评估方案为了实现科学规范的人力资源管理，明确不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。
本方案通过对公司所有岗位的相对价值进行公正合理的分析、客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。
第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
4、独立性原则：参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。
第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准，通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。
岗位价值评估
岗位价值评估岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。
是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。
其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。
而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。
岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。
以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。
其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。
以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。
这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。
岗位价值评估原则如下：1.对事不对人。
只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。
岗位评价体系
岗位评价体系
岗位评价体系是一种用于衡量和评估岗位工作绩效的体系。
它包括了多个评价指标和准则，用于评估岗位的责任、要求、业绩和能力等方面。
岗位评价体系通常被用于确定岗位的工资、晋升、培训和发展等方面的决策。
岗位评价体系的主要目的是确保岗位的公正和公平性，使组织能够根据岗位的重要性和难度来确定合适的薪酬水平，并为员工提供明确的职业发展路径。
岗位评价体系可以根据不同的组织需求和特点进行定制，但通常包括以下几个方面的评估：
1. 岗位职责和责任：评估岗位所需的职责和责任，包括工作内容、目标和结果等。
2. 岗位要求和能力：评估岗位所需的技能、知识和能力，以及对工作经验和学历的要求等。
3. 岗位绩效和评估指标：评估岗位的绩效表现和目标达成情况，评估指标可以包括工作量、质量、效率、创新等。
4. 岗位价值和重要性：评估岗位对组织运营的重要性和价值，包括对组织目标的贡献和对其他员工的影响等。
岗位评价体系的实施需要组织与员工共同参与，通过定期的评估和反馈来不断完善和优化。
同时，岗位评价体系也需要与其他人力资源管理体系和政策相配合，以确保岗位评价的有效性和可操作性。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
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根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术 类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。
3、因素计分法
选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进 行统一标准的比较。
4、要素计分法
D
较重要
负责某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权； 对企业生存/发展有重要战略意义的核心团队的管理
E 重要
பைடு நூலகம்
控制公司某些领域的重要资源并在该领域有决策权；设计/建议经营策略，政策/方针的制定、 实施；领域有关键作用的专家 ，影响中长期目标的实现
F 首要
制定战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策影响整体目标方向，对长 期目标的实现和持续发展有广泛影响
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范
围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度：影响范围、影响程度、组织规模。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照《影响等级得分
岗位价值评估工具介绍
人力资源中心 2015.04
主要内容
一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间
一、背景及意义
岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。
内部公平性：衡量岗位之间的相对价值
建立内部岗位价值地图。
评估参考
A 有限
按照具体操作指示/说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节
B 一些
独立完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行 指导/帮助
C 直接
制定工作标准/细则/流程并指导/监督/评价他人工作；工作成果对企业短期业绩有直接影响， 如销售额的增加、关键技术/核心产品的开发等
2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务
3 团队 4 部门
为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的正式群 体
单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心/业务单 元内管辖某一特定领域事务的机构
5 公司
单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心/业务单元
3、准备评估资料
组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据
三、具体操作过程—具体指标
1、组织规模：6级
不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。
问题难度 问题方式
合作界面
深度与 广度
合作方式 应用要求
环境与 体力
频率
三、具体操作过程—前期准备
1、评估对象
关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职 能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。
2、组建评估小组
HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗 位的主要工作职责与任职要求。
以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然 后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精 确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。
海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系 （Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）
二、评估方法
要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度4~7个层级
每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层 级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分， 最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。
影响 解决问题 合作 知识 工作条件
组织规模 影响范围 影响程度
217 252 300
不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对 照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。 评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/
技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。 维度：知识深度与广度、应用要求。
对照表》得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得 到影响要素最终得分。
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度1—影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可 参考岗位在公司的行政级别进行评判。
影响范围 1 本职位
评估参考 需在他人的密切监督/指令/授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
得分计算：影响等级得分对照表
影响程度
A
有限
B
一些
C
直接
D
较重要
E
重要
F
首要
1 本职位
48 49 50
2 相关职位
49 50 62 75
影响范围
3
4
团队
部门
62
75
99
87
112
99
124
112
136
160
5 公司
136 160 183 217
6 集团
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参 股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度1—知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技