国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通
国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施
国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施随着绩效管理在我国国有企业人力资源管理中的不断运用，人力资源管理者们愈发意识到了员工绩效管理环节中绩效沟通的重要性。
在企业员工绩效管理环节，绩效管理的沟通问题是整个绩效管理工作的核心内容，绩效管理在一定程度上来说就是绩效沟通的过程，绩效沟通不足是导致目前企业员工考核管理无效或效果不佳的重要原因。
绩效沟通不仅会对员工绩效管理效果造成明显的影响，也会在根本上影响企业人力资源管理水平的提升。
由此，结合国有企业员工考核管理特点，在人力资源绩效管理环节对绩效沟通问题进行有效分析，更好地针对员工开展绩效模块的运用，促进员工不断提高工作效率和工作质量，成为现阶段优化国有企業人力资源绩效管理工作的重点。
一、绩效沟通的基本原则根据以往针对国有企业员工绩效管理环节的研究可以发现，绩效沟通应遵循连续性、及时性、有效性等基本原则，优化绩效沟通效果可为后续的绩效管理工作提供有效的支撑。
1.连续性原则。
员工绩效管理的过程不仅涉及到考核要素、指标的准备，同时涉及后续考核评估环节存在的改进提升等方面，整个过程是相对连续的。
如果想要获得良好的沟通效果，就需要将绩效管理各个环节之间的连续性程度进行优化，各个环节沟通到位，绩效管理才能真正实现作为有效管理工具的作用，从而获得更好的管理效果。
2.及时性原则。
绩效沟通的及时性是保障绩效管理有效性的重要条件，要求管理者在尽可能短的时间内与员工进行沟通。
这一原则的应用在实际的实施环节有着不可替代的重要作用，能够使管理者快速了解员工的当前绩效状况。
通过对绩效沟通中员工的反馈信息，快速的针对其绩效管理模式的认可程度进行评估，发现存在的问题，最大程度上优化后续的绩效管理。
3.有效性原则。
绩效沟通的有效性原则要求在绩效管理的不同阶段、因地制宜、有的放矢，针对绩效管理中出现的不同类型的问题制定最适宜的沟通方法，实现有效沟通。
二、绩效沟通环节存在的问题就目前来说，绩效沟通在国有企业绩效管理中已经得到普遍运用，但是随着现代化企业员工年龄结构、知识结构、思维模式的转变，绩效沟通的效果往往不甚理想，绩效沟通在实际的应用环节出现了一系列的问题。
国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通
国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通作者：李志东来源：《人力资源管理》2013年第01期摘要：随着绩效考核评价工作越来越为大家所重视，国有企业领导人员的考核评价工作也逐步系统、完善起来，然而其中的关键环节——考核评价结果的反馈与沟通却因为种种原因一直为大家所忽视。
本文明确地指出了国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性，深入分析了目前国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通现状，在此基础上提出了反馈沟通的原则与方法。
关键词：国有企业领导人员考核评价结果反馈沟通国有企业领导人员是指国有及国有控股企业领导人员，他们是企业生产经营活动的组织、决策、指挥者，他们的决策决定着企业未来发展的方向。
对这一群体的考核评价是对他们的政治业务素质和履行职责的情况所进行的考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班子的管理和领导人员任用、奖励等的依据。
但是，对这部分人的考核到底需不需要反馈、应不应该反馈呢？答案是肯定的。
中共中央组织部1998年下发的《党政领导干部考核工作暂行规定》也把反馈列为考核工作的八项基本程序之一，足见反馈是领导人员考核工作不可缺少、不容忽视的重要环节。
然而在目前大部分国有企业领导人员考核评价工作中，由于各种各样的原因，反馈沟通却往往被忽视了。
一、国有企业领导人员考核评价结果沟通反馈的重要性对国有企业领导人员考核评价结果的反馈与沟通是绩效考核的最后一步。
如果不将考核结果反馈给被考评的领导人员，进行及时有效的沟通，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。
因此，有效的绩效反馈与沟通对绩效考核起着至关重要的作用。
1.考核评价结果的反馈与沟通有助于加强领导班子建设和领导人员个人的成长。
考核者对一个单位的领导班子和领导人员进行全面深入地考核之后，了解掌握了被考核领导班子及其成员政治素质、党风廉政、企业党建、经营业绩、团结协作和作风形象等各个方面的情况和存在的主要问题。
如果能及时地以恰当的方式向被考核单位主要领导和班子其他成员进行反馈，肯定其正确的方面，鼓励工作过程中的一些突出之处，指出存在的问题，特别是一些迫切需要解决但未引起重视的问题，对于加强领导班子建设、提高领导班子的威信是有积极作用的，同时也有利于被考核领导人员进一步明确以后努力的方向。
对国企领导综合评价意见
对国企领导综合评价意见
对国企领导综合评价意见如下：
1、该领导具有极高的决策能力和应变能力，在面对复杂多变的局面时能够冷静分析和果断处理。
在工作中不仅注重细节，还能够考虑全局，为公司的发展做出重要贡献。
2、国企领导在履行社会责任方面表现出色，关注环保、公益事业，积极回馈社会，赢得了广泛的好评和赞誉。
3、领导能力强，能够带领我们共同完成任务，决策果断，能够快速做出正确的判断。
4、该领导在决策能力方面较强，能够权衡各种利弊，做出及时而准确的决策，为公司带来不少商业机会和发展空间。
5、国企领导班子在财务管理方面严谨、规范，能够有效地降低企业经营风险，保障企业的稳健发展。
6、这位领导很有责任心，总是把公司的利益放在首位。
他积极推动工作进展，并能够很好地与各个部门协同工作。
7、领导工作勤奋认真，能够承担压力和挑战，并且不断地自我鞭策和进步。
8、领导工作认真细致，能够很好地解决我们的困难和问题，并且非常注重员工的工作质量。
9、这位领导非常有远见，能够很好地把握公司的发展方向。
他总是能够鼓励团队成员发挥出自己的最大潜力，取得很好的业绩。
国有企业领导班子和领导人员考核评价存在的问题和建议
国有企业领导班子和领导人员考核评价存在的问题和建议
国有企业领导班子和领导人员考核评价存在的问题：
1、政治要求太重：很多企业将领导班子及其领导人员的考核评价主要以政治表现为主，重视政绩而忽略经济效益，这造成了国有企业领导班子及其领导人员对实现经济效益不够重视。
2、考核评价制度不健全：企业的考核评价制度不健全，缺乏绩效考核，也不能有效地发挥绩效考核的作用，也不能准确衡量企业领导班子及其领导人员的工作能力和绩效。
3、奖惩制度不明确：企业的奖惩制度不明确，对企业领导班子及其领导人员的考核评价也不能有效的约束，从而影响企业正常的经营管理。
建议： 1、建立完善的考核评价体系：企业应当建立完善的考核评价体系，合理开展企业领导班子及其领导人员的绩效考核，以便正确衡量企业领导班子及其领导人员的工作能力和绩效。
2、建立科学的奖惩制度：企业应当建立科学的奖惩制度，有效地约束企业领导班子及其领导人员的考核评价，从而促进企业正常的经营管理。
3、注重经济效益：企业在考核评价企业领导班子及其领导人员时，应当注重经济效益，重视企业领导班子及其领导人员实现经济效益的能力，使企业可以高效经营。
绩效考核结果的沟通与反馈
绩效考核结果的沟通与反馈在现代企业中，绩效考核是对员工工作表现的评估和激励的重要手段。
绩效考核结果的沟通和反馈对于员工个人发展以及整个组织的运营都具有重要影响。
本文将探讨绩效考核结果的沟通与反馈的重要性以及有效的沟通和反馈方式。
一、绩效考核结果的沟通与反馈的重要性绩效考核结果的沟通与反馈，对于员工来说意味着对自己工作表现的认可与指导，可以帮助员工了解自己的优势和不足，并有针对性地制定改进计划。
对于组织来说，绩效考核结果的沟通与反馈可以提升员工工作动力与积极性，帮助优秀员工更好地发挥潜力，促进全员的职业发展。
此外，良好的沟通和反馈还可以增强员工对组织的归属感和忠诚度，促进组织文化的建设。
二、绩效考核结果的沟通与反馈的有效方式1. 提前准备：在进行绩效考核结果的沟通与反馈之前，管理者应充分准备，对员工的工作表现进行全面、客观的评估，确保结果准确可靠。
2. 私下面谈：绩效考核结果的沟通与反馈最好在私下的环境中进行，避免公开场合批评员工，这样会给员工造成尴尬和不适，影响工作氛围。
3. 坦诚而正面的反馈：在沟通时，管理者应以积极正面的态度对待员工，给予公正而具体的评价，并且重点强调员工的优点、突出贡献和进步。
同时，也要指出员工需要改进的地方，并提供具体建议和支持。
4. 强调目标与价值观的一致性：在沟通中，管理者可以与员工讨论和明确组织的目标和价值观，并与员工的绩效进行对话。
这样可以激发员工的归属感和使命感，更好地提升员工的工作表现。
5. 倾听员工的意见与反馈：绩效考核结果的沟通与反馈应该是双向的，尊重和倾听员工的意见和反馈，与员工一起制定个人发展计划和目标，并提供必要的培训和支持。
6. 持续跟进：绩效考核结果的沟通与反馈并不应该只发生在一次绩效考核之后，而是应该成为一种持续的过程。
管理者应与员工定期进行交流，关注员工的工作进展，并根据实际情况随时进行调整和反馈。
绩效考核结果的沟通与反馈是员工发展和组织运营不可或缺的一环。
论国有企业员工绩效考核的思考和建议
论国有企业员工绩效考核的思考和建议国有企业作为国家的重要经济支柱，其员工绩效考核对于企业的发展至关重要。
国有企业员工绩效考核存在诸多问题，如何解决这些问题并建立科学合理的绩效考核体系，成为了国有企业管理者和员工共同面临的重要课题。
本文将对国有企业员工绩效考核进行深入思考，并提出相关建议。
一、当前国有企业员工绩效考核存在的问题1. 考核指标主观难衡量。
目前国有企业员工绩效考核指标多为任务完成情况、工作态度和工作业绩等，这些指标往往难以客观地进行量化和衡量，容易受到主管领导个人偏好的影响，导致考核结果的不公平性。
2. 缺乏科学的考核体系。
国有企业员工绩效考核往往缺乏科学的考核体系和标准，对于不同岗位的员工，考核方式和标准往往存在走形式、不科学不客观的情况，导致考核结果难以客观公正。
3. 员工参与度不高。
在国有企业中，员工往往对绩效考核缺乏参与感和认同感，认为绩效考核是由领导单方面制定和执行的，缺乏对员工实际工作表现的全面了解，容易导致员工对考核结果的不满和抵触情绪。
4. 激励机制不够完善。
目前国有企业的员工绩效考核往往缺乏有效的激励机制，员工在完成任务和提高工作绩效时没有得到相应的奖励和认可，这导致员工缺乏积极性和工作热情，难以实现个人和企业的双赢。
1. 建立科学合理的考核指标体系。
国有企业应该根据不同岗位的工作特点和职责，建立科学合理的考核指标体系，确保指标的客观性和可衡量性，避免主观因素对考核结果的干扰。
考核指标应该能够真实反映员工的工作表现，能够激励员工提高工作绩效。
2. 完善考核体系和标准。
国有企业应该建立健全的考核体系和标准，明确考核的流程、程序和标准，确保考核的公正和客观。
考核标准要符合员工实际工作情况，能够准确评估员工的工作能力和绩效水平，避免走形式和片面性。
3. 加强员工参与和沟通。
国有企业应该加强员工对绩效考核的参与和沟通，建立民主、公开的考核机制，使员工能够了解和参与到绩效考核的过程中，提高员工对考核结果的认同感和参与度，增强员工对考核制度的信任和支持。
国企领导班子考核工作总结
国企领导班子考核工作总结
国企领导班子是企业发展的中流砥柱，其工作表现直接影响着企业的发展和成长。
为了进一步提高国企领导班子的工作水平，我公司进行了一次全面的考核工作，并在此进行总结，以期对今后的工作提供参考和借鉴。
首先，在本次考核中，我们注重了领导班子的整体表现，而非个别领导的工作
表现。
因为一个优秀的领导团队是由多个成员共同努力构建而成的，只有整体表现优秀，企业才能真正健康发展。
通过考核，我们发现领导班子在整体规划、决策执行和团队协作方面表现较为出色，这为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
其次，我们在考核中注重了对领导班子的责任担当和服务意识的评估。
作为国
企领导，他们不仅要有过硬的业务能力，更要有担当和为民服务的意识。
通过考核，我们发现领导班子在履行企业社会责任、服务员工和回馈社会等方面做得非常出色，这为企业树立了良好的形象，也赢得了员工和社会的认可。
最后，我们还对领导班子的创新能力和未来发展规划进行了考核。
在这个快速
变化的时代，企业需要不断创新才能立于不败之地。
通过考核，我们发现领导班子在推动企业转型升级、开拓新市场和拓展新业务方面做得非常出色，为企业的未来发展指明了方向，也为企业的可持续发展奠定了基础。
总的来说，本次国企领导班子考核工作取得了圆满成功，为企业的未来发展指
明了方向，也为领导班子今后的工作提供了宝贵的经验和借鉴。
我们相信，在领导班子的带领下，我们的企业一定能够取得更加辉煌的成绩。
国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施
国企员工绩效管理过程中的沟通与优化措施绩效管理是企业管理中的一个重要环节，良好的绩效管理可以促进组织的发展和员工的成长。
而在国企员工绩效管理过程中，沟通和优化措施也是非常重要的。
一、沟通的重要性沟通是绩效管理的前提条件。
通过沟通，企业可以让员工明确自己要承担的工作任务和责任，了解企业的目标和期望，以便更好地完成工作，并为企业的发展做出贡献。
而在绩效评定时，沟通也是员工和领导之间进行沟通交流，除了了解自己的优缺点，还可以让员工更好地理解绩效管理的目的和意义，进一步激发员工的工作热情，提高主动性和积极性。
沟通的过程中，需要注意以下几个方面：1.明确目标和期望2.积极倾听在沟通过程中，领导需要积极倾听员工的想法和意见。
员工可以帮助企业更好地了解自身的情况，并提供建议，帮助企业发展。
而在绩效评定的过程中，领导也应该认真听取员工的想法和意见，并根据情况进行调整和改进。
3.建立双向沟通渠道企业应该建立员工与领导之间的双向沟通渠道，让员工可以随时向领导反映自己的想法和意见，以便更好地解决问题。
而在绩效评定的过程中，企业也应该建立员工和领导之间的双向沟通渠道，让员工能够了解自己的优点和不足，并向领导提出建议和意见，从而更好地促进员工的成长和发展。
二、优化措施除了沟通之外，还需要采取一些优化措施，提高绩效管理的水平和效果。
1.建立科学的绩效考核体系企业应该建立科学的绩效考核体系，合理设置绩效考核指标，并针对不同岗位和职务的员工进行区别对待，让每位员工都有更多的成长空间和发展机会。
2.加强培训和支持企业应该向员工提供必要的培训和支持，让员工不断更新知识和提高能力，从而更好地完成工作任务，并为企业的发展做出贡献。
3.公正公平在绩效评定的过程中，企业应该公正公平地对待每位员工，根据员工的工作实际情况，给予相应的评价和奖惩措施。
避免出现不公、偏袒等问题。
总之，在国企员工绩效管理过程中，沟通和优化措施都是非常重要的。
只有通过良好的沟通和优化措施，企业才能更好地实现绩效管理的目标和意义，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业的发展。
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李志东 广东电网公 司肇 皮供 电局
摘要： 随 着绩效考核评 价工作越 来越 为大家所重视 ， 国有
企业领导人 员的考核评 价工作 也逐 步系统 、 完善起 来 ， 然而其
用的， 同时也有利于被考核领导人员进一步 明确以后努力的方 向。 考核班子和班 子成 员， 并不一定要调 整班子或 者某 一位领 导人 员， 即使 是存在一定 问题的班子。 通过考 核结果的反馈和 有效的沟通 ， 帮助 、 指导其解决 问题 ， 达 到加 强班 子建 设， 促进 被考核领导人员个人成长， 这 才是最终 的目的。
考 核 工作 的 透 明 度 。
视 的重要环 节。 然而在 目前 大部 分国有企业领导人员考核评 价
工作中， 由于 各 种 各 样 的原 因 ， 反馈 沟 通 却 往 往 被 忽视 了口
一
、
国有企业领 导人 员考核 评价 结果沟通 反馈 的重要性
对国有企业领 导人 员考 核评 价结果 的反馈 与沟通是 绩效 考 核 的最 后一步。 如 果不将 考核 结果反馈 给被考 评 的领导人 员， 进行及时有效 的沟通 ， 考 核将 失去极 为重要的 激励 、 奖惩 和培训 的功 能 。因此 ， 有 效的 绩效 反馈与 沟通 对绩效 考 核起 着至关 重要 的作用。
关键 词 ： 国有企业 领 导人 Nhomakorabea 考核评 价 结果 反馈 沟通
国有企业 领导人 员是 指国有及国有控 股 企业领 导人 员， 他们是 企业 生产经营 活动的组 织、 决策 、 指挥者， 他 们的决策 决定 着企业 未来 发展 的方 向。 对这一群体 的考核 评价 是对他 们 的政 治业 务素质和 履行职 责 的情况 所进行 的考 察、 核 实、
２ ． 考核评 价 结果 的反馈 与沟通 有利 于促进 上下级之 间的 信息畅通 。 在 被考 核领 导人员考 核评 价 结果 出来 以 后， 考 核
者 结合考核 评价 结果 ， 通过及 时的反馈 和持 续不 断地 沟通 ，
能 逐步深入 地了解 到被考核 领导人员实 际工作 中遇 到的 困难 和所 需要的 帮助， 掌 握更 多的人、 事 的信 息； 可 以使 被考核 领 导人 员制定 的下一 个考 核周 期的 绩效计 划更 有可行性 。 在 人 员、 任 务的分 配上 ， 更能 使人 、 事 相匹配 ， 从而 提高组 织的 效 率。 上级 领导 与被考 核领导人 员之 间就 考核 结果及 时有效 的 反馈 沟通 ， 保 持 信息 的畅 通 ， 能 从 整体 上提 升绩效 任 务完 成 的 流畅度 ， 避 免不必要 的心理障碍。
量。 一方面， 可 以对考 核组及其 成员起 到督 促的作用 。 因为要 对 考 核 对象 实 施反馈 与 沟通 ， 考 核 结果 必须 全面 、 准确、 客
导 干部 考核工作暂 行规 定》也把反馈 列为考核 工作的八项 基
本 程序之一 ， 足见反馈 是领导人员考核工作不 可缺 少、 不 容忽
评价， 并以此作为加强对领 导班子的 管理和领导人员任用、 奖
励 等的依据 。 但 是， 对这部分人 的考核到底需不需要反馈、 应不应该反 馈 呢？答案是肯定 的。 中共中央 组织部 １ ９ ９ ８ 年下发 的 （ （ 党政 领
５ ． 考 核评 价 结果 的反 馈 与沟通 有利于提 高考 核 工作 质
１ ． 考核评 价 结果的反馈与沟通有助于加强领导班 子建设和
领导人 员个人 的成长。 考核者对一个单位的领 导班 子和领导人 员进行全面深入地 考核之后 ， 了解掌握了被考核领导班子及其 成 员政 治 素质、 党 风廉 政、企业党建 、 经营业 绩、团结 协作和 作风形象等各个方面的情况和存在 的主要问题。 如果能及时地 以恰 当的 方式 向被考核单位 主要领 导和班 子其 他成 员进行反
观、 公正 ， 这就 要求 考核者 在考核 中必须更 加深 入、 细致， 更
加全 面地 、多渠道 和多层次 地 听取 干部 群众 的意 见 ，同时必 须对听 到的反映认 真进行分析 研究 ， 去粗取 精 ， 去伪存 真 ， 使 考核结果肯 定的方面恰如其分， 指出的缺点和不足实事求是 。 另一方面 ， 实施 考核 反馈与沟 通又有助 于检验 考 核结果 的 真 实性和 准确度 ， 甚 至可 以起到 纠正错 误、 弥 补不足， 使考核 结 果更全面 、 更准确的 作用。 被考核领导人员在听 了反馈 之后 ， 可 以对一些 片面的 、 有 出入的甚 至不 符合事 实 的情况 进行说 明、 补充 和纠正 ， 从而 使考 核结果 符合实 际。此外 ， 反馈与 沟 通 还有 利于打 破领 导人 员考核 工作 的 神秘 感 ， 扩 大领 导人 员
馈， 肯定 其正确 的方面 ， 鼓 励工作过 程中的一 些突出之处 ， 指 出存 在 的 问 题 ， 特 别 是 一 些 迫 切 需 要 解 决 但 未 引 起 重 视 的 问
二、 国有企 业领导人 员考核评价 结果 反馈 沟通现 状
绩效 考核 评 价 结果 的反馈 沟 通在 绩效 管 理 中发挥 着 如 此 重 要的 作用 ， 然而， 在 国有企业 绩 效 管理 实践 过 程 中 ， 考 核 评价 结果 的反馈沟 通却成了最薄 弱、最容 易被人 忽视 的一 个 环 节， 考 核者和 被考核 领导人 员都 倾 向于回避 这一 过 程 。 因为业 界普 遍 共识 的 观 点认 为绩 效管 理 过 程 中要 么缺 乏有 效 的 绩效 沟通 ， 要 么绩 效 沟通 不畅 ， 要 么走 过 场 “ 搞 形式 主
中的关键环 节～ 一 考核评 价 结果 的反馈与沟通却 因为种 种原
因一直 为大家所忽视 。本文明确 地指 出了国有企业领导人 员考
核评 价结果 沟通 反馈 的重要 性 ， 深入分析了目 前 国有企业领导
人员考核评价结果反馈沟通现状， 在此基础上提 出了 反馈沟
通的原贝 Ｉ 与方 法。