员工绩效考核设计

制造业绩效评价与激励模型（三）——组长、员工月度绩效评价
企业中经常会出现这样的情况：各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。

但是质量事故仍然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现。

于是管理者易于得出这样的结论——在企业各项规章制度健全的情况下，出现较多的质量问题的根源在于员工们职业素质低下。

但是笔者认为：企业中存在的任何陋习都与现行的奖励制度有关，奖励制度的导向决定了员工的价值取向。

如果占有一定比例的员工出现了违背职业规范的行为，首先说明企业的检查与激励机制存在不合理因素，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观的选择。

为了避免员工做出逆向选择，企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致的管理制度。

普遍而言，员工只会认真对待被上级检查并奖惩的工作，而不会关注被上级期望的事情。

从这个意义上讲：严格检查手段与有效的奖惩措施决定了企业的执行力。

因此，建立科学的考核体系，定时、定点、定岗、定人、定责地进行检查，并配合有效的激励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致，保障战略发展目标按照计划实现。

一、组长及员工绩效考核指标的设计原则
对部门经理的考核标准确定之后，如何将这些指标分解量化到小组及每个员工身上，应该属于部门经理份内的工作。

人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。

具体设计原则如下：
一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理绩效目标完成。

也就是说：做好小组及员工的绩效管理工作，最直接的需求者与受
益者是部门经理。

因此，由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促成部门绩效目标达成。

二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位的内涵都具有清晰的理解和认识。

在正常情况下，真正了解每个岗位运行特点和潜能的人应该是本部门经理。

因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。

三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法，高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。

缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。

因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力创造企业价值的工作和学习当中。

制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。

”也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。

四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门的协助。

例如：选择绩效指标的原则与方法、对绩效表格的设计与调整等等。

此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部的责任和义务。

五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。

在选择绩效指标的同时，一定要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。

员工绩效考核在数据收集与整理方面会存在很大的工作量，当企业IT基础不足以支持这些大量数据处理工作的时
候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。

因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化的方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。

六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目标逐级往下分解；而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。

如果上一级的绩效目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。

因此，在实际操作过程中，（子公司——部门经理——小组——员工）四个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级指标数值相加等于上一级。

也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。

七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。

第一步：制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
第二步：将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
第三步：将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；
八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。

如果第一步工作没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。

首先，第一步中隐含的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；其次，绩效管理办法不可能一锤定音，根据实际情况进行调整是必须经历的过程。

如果第一步中的内容需要调整，同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理工作的热情和支持。

2、在员工绩效指标中加入“工作进取能力”及“工作进取取得经济效益”二个指标作为额外加分（嘉奖）项，是为了调动员工主动开展技术创新与工作创新的积极性。

笔者认为：如果高管层希望将企业建设成为一个学习型与创新型组织，就需要从制度化建设方面给予支持和引导，建立学习与创新型组织不可能仅仅因为高管层口头倡导成为现实。

3、在考核“工作进取能力”指标时，要求员工将提出的改进建议一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。

这样安排一方面是为了便于人力资源部及时发现和了解员工中具有工作创新能力的人才；另一方面也是为了督促部门经理重视和尊重员工的合理化建议，如果部门经理出于某些原因做出逆向选择，人力资源部将有责任核实情况并向上级领导汇报其中原因。

4、对于一些工作技能要求相对偏低的岗位（例如资料保管员、库管员、保安员等），考核级别可以简化为二级和三级，后续的薪酬等级也将与此相对应。

六、绩效管理工作的难点及其成因
一、绩效管理之所以会成为企业普遍性难题，原因在于它没有一个固定的指标模式可以照搬，也没有一套数学公式可以套用。

绩效管理办法仅仅是一种思维模式，一套操作技术，一个模糊的实用模型。

市场中永远不会存在二个内涵完全相同的企业，因此，绩效管理办法细则不存在复制的可能性。

二、绩效管理的全部导向就是增加企业利润，提高投资回报率。

因此，绩效管理人员需要同时掌握必要的财务管理与绩效管理知识。

如果绩效管理人员不能将财务管理内容作为导向和依据开展工作，绩效管理必将流于形式。

三、绩效管理人员需要具备整合性思维能力。

绩效管理办法的有效性，取决于绩效管理人员对被考核对象工作内涵的理解程度以及对其行为的引导能力。

因
此，绩效管理人员需要潜心研究被考核对象的工作流程和责任，在有效引导被考核者行为方向的前提下，将企业的现实状况和发展目标与绩效管理技术有机地结合为一体；
四、绩效管理人员需要具备发散性思维能力，在深入学习各种绩效管理方法论之后，不要让这些先进的管理技术束缚住自己的头脑。

而是要从本企业的实际情况出发，制定出符合被考核者特点和公司发展需要的绩效管理方案。

五、绩效管理是直接涉及到各个层面人员切身利益的管理工作，是一个利益重新划分的过程。

因此，它的设置及实施过程中肯定会存在最多的阻力、挫折和变数。

而应对这些困难则需要企业经营层和绩效管理人员具备良好的心理素质、应变能力和职业化精神。