要跳槽还是要坚守 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HR核心工作焦点--提升企业核心能力
HR核心工作焦点--提升企业核心能力文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）HR的工作目标是什么？很多答案：老板满意；员工满意；提升公司业绩；降低成本... ...围绕老板满意HR的核心思想是：谁给你发工资，就给谁干。
主要工作是天天围绕老板转，研究老板想什么，研究老板要什么，在员工和老板利益出现冲突的时候，第一反应是站在老板角度处理，碰到比较开明的老板，还不错；如果遇到“土皇帝”式老板，那员工就惨了，时间长了，老板看起来是维护住了，但员工那边会下一个定义：老板的狗腿子。
再长，可能有一天，换了副总，换了老板，HR只能灰溜溜走掉。
围绕员工满意的HR不多，是比较善良的一拨人，凡事站在员工角度考虑，在遇到老板和员工冲突时，会站出来替员工说话，老板经常会或明或暗说：你给谁打工？从谁那儿拿工资？这类HR升职空间基本没有，但一般老板也不会开掉，除非个人不努力，没有利用价值。
以提升业绩为核心思想的HR关注业务，关注公司销售，会经常和各个业务部门的人沟通，有时候也会提出一些建议，有时忍不住插手一下，可能会导致业务部门经理反感“忙好自己的事得了，少干涉别人的事”。
以降低成本为核心的HR有点像第一种，什么事情都想着省钱，培训从来不做，要做也要从内部做；即使外请，能签个人绝不签机构，实在不行要砍价，那一下子砍到底；保险能不上就不上，即使要上也要走最低线；离职补偿能不给就不给，即使要给也要拖上一段时间... ...，以降低成本为核心的HR会发现身边朋友不多，各类为HR服务的公司都离的远远，与企业HR交流的也不多（每天都忙着处理公司那点事，研究如何省钱）。
优秀公司的HR既考虑老板的利益更要考虑员工的利益，懂得“顾客满意首先是员工满意”；优秀公司HR不在降低成本上较真，更强调投入产出比，希望获得更有效的工具和方法实施管理；优秀公司的HR关注的焦点是：提升企业核心能力什么是核心能力？到百度上一查即可，简单的是就是公司能够活下去并发展的理由，可能是核心技术、可能是营销手段、可能是集成能力，但最终要落实都是在人身上，经营核心能力就是经营核心员工，过去的培训大多强调：留住核心员工，其实这只是一个方面，好的HR要明确以下工作内容：1、帮助公司识别定义核心能力2、设计评估和提升核心能力的方法3、对现有员工的专业技能进行评价4、以各种方式固化和提升核心能力在一个初创公司，核心能力往往聚焦在创始人或创始团队身上，随着公司的发展，核心能力要转移到部门经理，转移到员工身上，一方面既要传递下去，同时还要保证效率，这是HR关注的焦点。
HRD、HRM如何做半年度述职 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HRD/HRM如何做半年度述职刘建华HRBar人力资源学院院长今天的主题是HRD/HRM如何做好半年度的述职和计划。
01从专员级述职到hrm述职最近发现很多HRD、HRM其实真的不是很懂如何跟老板去讲工作，我经常会给他们一个评语：这是一个HR专员级别的述职。
换句话说，述职本身到底包括什么，述职到底怎么搞，如何把里面东西做到位，包括中间有哪些内容，还要直击老板痛处，很多人在这方面做得不好。
第一个情况是，什么叫HR专员级的述职——整个述职报告里只讲了公司薪酬怎么发，社保怎么办，也做了所谓的人力分析，包括社保占比薪酬占比，他所做的东西都是基础的分析，中间离职多少人入职多少人。
他更多是站在人力资源最基础的工作角度，最终跟组织业绩和公司发展没有必然联系。
再往上一点，述职报告再写得好一点，我们叫主管级述职，里面开始有一些项目了，今年上半年做了多少次培训，招聘入职了多少人，上半年做了多少次绩效考核，但是深度不够，基本是站在HR项目执行的角度写的。
第三个层次是到HRM的维度，开始有人力成本分析，今年上半年做了多少业绩，业绩做得如何，整个上半年人力占比做一个分析，人员流失也做一个分析，把HR主管的关键项目也加进去了，更多是从业绩角度开始分析，这是HR经理级的分析。
更高的是HRD分析，作为一个公司优秀HRD如何分析呢？里面有很多研究的东西，今天我们讲如何站在更高的高度去做这样的分析。
各位可能问这个事情有这么重要吗？有。
因为每次正式给老板报告的时候就是展示自我水平的时候，如果展示不好的话，老板就会觉得你水平不过如此，一次好的述职是展示人力资源水平特别好的机会。
02半年度hr述职的目的和意义HR做述职有如下的目的：两个层面，一个是HR部门本身的总结，今年做了哪些事情，做的效果如何做一个总结，这是一个基础内容，更多的是站在公司运营的角度来去思考我们的组织应该怎么做，人力资源中出现了哪些问题，人力资源的动作是什么，是从这个角度来分析的。
中层跳槽为哪般？ 警惕团队叛逃
中层跳槽为哪般？警惕团队叛逃--明阳天下拓展培训年关“跳槽季”：老板与人才的博弈年关将近，职场开始躁动。
最近，房地产、金融、IT等行业中层“抱团”离职的新闻时常见诸报端。
根据猎聘网的一份调研报告，从数据上看，年底有明确跳槽意向的中高端人才比平时增三成。
相对普通员工，起到中流砥柱的中层员工离职更是会使公司“元气大伤”。
企业中层跳槽为哪般？企业又该如何应对年关中层员工流失？中高层离职原因五花八门职业发展瓶颈或成关键在江西一家制造业公司任中层管理者的小周，目前正在谋划了自己的年末跳槽大计。
根据计划，他希望年后直接去新单位报道。
目前单位管理太随意，尚未形成体系规范是他离职的主要原因。
深圳比亚迪公司部门经理周先生去年年末就打算跳槽，但是因为外部经济条件不够好，换工作的机会有，但是薪水吸引力不足，又坚持了一年，今年年末他又在积极寻求机遇。
“中层员工更多考虑的还是稳定，没有足够吸引力的去处一般不会跳槽。
”周先生坦言自己跳槽最看重的薪水涨幅和发展空间。
他说目前在比亚迪公司遇到了发展瓶颈，公司的职位提升是根据年限累计，中层干部职位提升太慢。
上海一家IT公司的总经理夏立成最近格外忙碌，除了年终的各项工作，他还面试了不少中层级别的求职者。
在他看来，这些来面试的中层员工打算跳槽都有个共同原因，就是个人的价值目标与公司目标不匹配。
“我面试了一个非常优秀的云计算公司的主管，她对公司其实有很深的感情，也非常敬业，但公司的经营规则一再变化，感觉自己被踢来踢去，所以不得不选择跳槽。
”中层为何倾向在年关这个时间点离职呢？华夏基石首席HR专家陆学彬分析认为，年底业绩出来，新一轮战略计划的会议同步进行中，人员调配和资源配置也在高层案头和脑子里不停涌动。
行业兴衰，企业沉浮，高管对外部信息的反应，因为猎头顾问的关照而变得更加敏感。
所以，年底成为总是成为企业中高层人才跳槽履新的重要节点。
猎聘网资深猎头马女士告诉记者，造成中层员工离职的原因多样，从企业角度看，造成中层员工流失主要有三个方面原因：首先是没有合理的晋升通道，有些企业员工提到中层后很难再往上走，职业发展就会遇到瓶颈；第二是企业权责不明晰，很多企业寻求变革，但是怎么变革却不明晰，或者寄希望于个别管理者，但给于的资源支持很少，这样很容易造成中高层离职；第三个是企业薪酬福利制度不合理，企业给与的薪酬已低于行业平均水平。
人力资源的角色转变 刘建华 HRBar人力资源学院院长
人力资源的角色转变刘建华HRBar人力资源学院院长关于HR角色的转变，我会把人力资源可能的角色给各位做一个分享。
01.人力资源不仅仅是平衡而是要双赢第一讲跟各位讲一下“平衡者”。
过去刚开始做人力资源的时候，我自己也在想人力资源的角色是不是一个平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和员工的关系。
一分为二来看，一方面人力资源确实要做到一定的平衡一种缓和，比如有的员工申请加薪，而老板其实要想控制人力成本，这中间如果没有HR来缓冲，后果就会是两方有直接的冲突。
人力资源在中间起的是润滑剂的作用，依靠的是HR的专业性。
但HR是不是一个平衡者呢？尤其在利益上来说，早期人力资源的工作是这样的，今天应该做是的双赢。
比如在设计一个薪酬机制，考虑第一是员工拿到钱，第二是公司节省人力成本。
这两点看似是矛盾，但如果你做得专业的话会发现这并不矛盾，如果HR把编制控制到位，人均产值上去的话，这就是一个双赢的局面，人均产值提升了，盈利能力增加了，结果就是我给大家涨工资的空间就有了。
所以第一点——人力资源不是做一个平衡者，而是要做到双赢。
02.hr的服务角色的对与错第二种角色是大多数中国人力资源面对的现状——人力资源是服务者。
像餐厅里服务员是服务者，他基本的动作是满足需求，最基本的服务者要快速根据需求来提供服务。
部门要招聘，人力资源就要去做需求调研。
到底这种角色对还是不对？今天来看是不对的。
有些工作就是服务的，比如发工资、办入离职，做共享服务中心的事情，HR面对的是员工个体、公司部门的经理，严格来说针对员工级的大多数都是服务型的，我们的工作以服务为主。
但是招聘的工作中是不是服务者？要一分为二来看，第一是服务者，首先是部门有需求，按照公司内部的流程招一个人。
但是至于这个编制是否合理，这个人是不是需要招，是不是需要内部调整？招完这个人一定能够产生好的绩效吗？从这个角度剖析的时候就会发现，说HR是服务者很片面。
所以单纯以服务为中心来定的人力资源定位，往往结果是特别忙但是没有价值，工资也很难涨，也很难获得各级经理的认同。
刘建华-HR的专业化之路
目录
一．从HR菜鸟到HRM 二．从HRM到HRD 三．如何快速提升个人专业能力
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提升个人专业能力的几种办法
• 写文章，多发表个人见解，增加个人思 考机会；
• 大量看书，自学，开拓眼界，但一定要 选好书；
• 多和圈里高手交流，听君一席话，胜读 十年书，遇到不懂的多请教；
• 建立个人文件管理系统，不断整理自己 的原创；
设计好薪酬机制，特 别是奖金机制
建立好组织主流及亚 文化，特别是亚文化 ，凝聚人心
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如何成功推进一个HR项目
• 获得老板支持，将要做的工作排到 老板关注的前三件事情；
• 把握好时机，不同项目成功实施的 前提不同，要顺水推舟的做项目， 而不是自己认为需要；
• 必须懂得项目推进的逻辑和技巧， 能够准确应对各种出现的问题；
•能执行好HR流 程
•上司感觉执行到 位
•差错少就是价值.
小鸟/大鸟级HR
•完成公司各项 HR任务
•让相关部门、主 管经理感觉到HR 工作的重要性
•部门支持HR工 作；
老鸟级HR
•让老板认可到HR 的价值，HR不可 或缺
•让员工觉得HR是 其职业发展的贵 人
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目录
一．从HR菜鸟到HRM 二．从HRM到HRD 三．如何快速提升个人专业能力
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招聘专员的四个层次
第2四0层07. 01只选招 人符 的合 经公 历司 、D学N历A、的专人业才等，要不素拘泥于候
Company LOGO
第三层
按照JD要求一板一眼招聘，能把住关 ，满足大部分招聘需求
第二层
大量招，大量筛选和淘汰，满足基本 招聘需求
第一层
天天招聘，但就是不见入职，不能胜 任.
HR如何避免背锅 刘建华 HRBar人力资源学院院长
HR如何避免背锅刘建华HRBar人力资源学院院长今天我们给各位分享的主题是HR如何避免背黑锅。
我刚开始做人力资源的时候经常会遇到几种情况：第一种是公司业绩不太好，开会时问原因是什么，你会发现一个最经典的答案是人的问题，比如人招的不好，第二个是激励不到位，会有很多类似这样的问题，那时候是很无助的感觉，虽然到现在为止这个坎已经过去了。
第二种是出现劳动纠纷，比如漏签、到期未处理、工伤，当这些劳动纠纷出来的时候处理不好就中枪了。
第三就是，经常被误解。
有的HR在公司跟其他部门处理不好关系，有的时候就被人扎小针，这个时候就很痛苦很难受。
01人力资源如何不背黑锅怎么能够预防处理这个事情，在我刚开始工作的时候我也没有什么办法，只能闷头工作，只要把手头的工作做好就OK了。
这样做有一定的道理，但并不是最核心的，为什么这么说？有的问题解决掉了只是解决了一个基础问题，比如招聘，销售部门业绩为什么不好，因为人不够，但财务报表出来之后显示人力成本占比高，最后HR两边都不是人，这个问题就要去思考。
今天我就和各位讲讲怎么去处理这个问题，第二是怎么预防这个问题，第三是在工作中怎么更有效的不把这个问题当回事。
02第一锅-因为基础劳动关系专业不足导致的背锅一个“锅”是人力资源自己操作失误导致的问题，举个劳动合同的例子，劳动合同没有及时续签，中间有个空档，比如这个员工试用期之前行不行要做判断，结果试用期满之后再说不行，解除合同就不好办了，这种“锅”是专业上的锅，它产生的原因是规则没有制定清楚。
劳动合同一系列问题基本功要过关，从发邀请到劳动合同签订到变更到续签到解除一系列动作都要到位，你要有一个日程表类的东西，而且要有自动提示的东西，包括试用期的问题。
工作一定要细心，要提前把这些东西都学到位，出现了这个问题我认为不要怨任何人，这是你自己专业功底不过关，赶快改进就可以了。
03第二锅-招聘不到位第二个“锅”是大家最容易背的——就是招聘不利。
合伙人机制建设 刘建华 HRBar人力资源学院院长
合伙人机制建设刘建华HRBar人力资源学院院长今天分享的主题是有关于合伙人机制的建设。
01从组织发展角度思考合伙人机制合伙人机制的建设，大概在过去三四年时间里大家都在推崇和研究，很多公司都把他作为一个对于未来发展的一个法宝，当然还有一个阿米巴，很多公司都在做阿米巴逻辑，公司要想做好得推进这样的机制。
HR在公司里如何去思考和设计，事实上我们在推动阿米巴和合伙人机制也好，里面有很复杂的内容，涉及到生产关系的变化，在一个公司内部不是简单意义的增加，而是改变生产关系。
这里面就涉及到一个问题，一个公司该如何去从增长的角度去考虑未来长期激励，一家公司该怎么样去考虑激活员工。
今天就就着合伙人机制建设，还有就着阿米巴经营等内容跟各位进行分享。
02从给老板打工到给自己干合伙人机制其实不是新鲜词了，在过去有两个地方用得特别多，第一个是律师事务所，还有一类是管理咨询公司。
合伙人模式，你可以成为合伙人，比如我自己想要去做管理咨询项目，然后你就可以加入到他们，用他们公司的牌子接项目，然后进行分成，公司拿20%，个人拿80%。
这样做的结果是会让你觉得在为自己做。
这类合伙机制是没有成本的，基本模式都是以个人的智力提供服务的，一个人智力为核心，往往智力性比较强的公司比较适合搞合伙人的模式。
以上是传统意义上的合伙人，现代意义上的合伙人就不太一样了，他把范围放大了，我推荐一个片《乔家大院》，里面有很经典的一段是发现很多伙计离职，然后感觉不对劲，于是就搞了一个生股，到了年限就分钱。
其实这也是一种合伙人，换句话说员工讲得很清楚，我不是给公家干，我是给自己干，合伙人的逻辑思想就是怎么能够变打工为给自己干，我觉得这是合伙人的核心思想。
03构建公司业绩增长与个人财富增长两条线作为一个发展型公司怎么设计是重点。
比如前面讲的公司，一个公司销售额20亿，老板的思想是能不能把公司做得更狠一点，比如我们通过努力做到一百亿，这就涉及到一个很大的挑战，公司要成长5倍，这中间最重要的是一个公司成长是要有一批牛人来突围。
员工想跳槽HR该怎么办
员工想跳槽HR该怎么办史玉柱曾有一个观点：不要挽留想跳槽的员工。
说人跳槽有时会上瘾。
一旦开跳，往往停不下来。
跳槽时只看原单位的丑，看新单位的美跳到新单位后，才发现新单位也有丑的一面，不久又产生去意。
我给管理班子交代过：不能招过去3年跳过2次槽的人，不要挽留想跳槽的员工，这才是企业家的智慧!与史玉柱先生持同样观点的人不在少数，有一家企业HR对于生产主管申请离职，HR苦口婆心地已经说了好久，但生产主管一直去意已决，所以，现在又闹到人力资源部来了。
董事长发现这个事情当即就说，请他马上走，一天都不要留。
其实，真正要走的人是留不住的。
一个员工真的动了离去之心或者象史玉柱先生说的养成了跳槽的习惯，你也是不可能留得住的，就是暂时留住了，今后说定还会埋下隐患。
管理也是一样。
很多人的离职都是因为工作压力大、矛盾冲突多、责任无法承担或者觉得工资低而提出的，其实，并不是真的想走。
但是，因为思维呆滞、智慧缺乏，想不出好的办法来提升自己，也无法解决工作难题，故而才想以离职来换取暂时的管理妥协。
这时，HR要是急不可耐地提出留人，员工今后就一定会把它当做一种手段和筹码来讨价还价，更为担忧的是，这种手段还会在公司慢慢延伸和复制。
提出离职的人，实际上就是对自己能力、责任和道德的一种否定。
一个连信心、道德都没有的人，一个连责任都轻易放弃的人，你留他又有何用?还不如坦率地祝福他。
这无疑是一场预防核心员工跳槽的保卫战，作为HR，应时刻保持极高敏感度和应对危机的全面的预防措施。
事无巨细，老板更希望人力资源部是一个防火专家，而非灭火英雄。
一直以来，选、用、育、留都是人力资源工作的核心内容，这里所提到的留，即留住核心员工，谁是你的关键人才，需要人力资源部有一定的评估和盘点。
作为人力资源管理部门，首先严格把好招聘关，在最初就设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
其次，抓人才培养，拓展发展空间。
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要跳槽还是要坚守
刘建华HRBar人力资源学院院长
今天的主题是HR应该继续在原单位坚守还是要跳槽。
每年到春节后，都会面对这样的挑战，2016年年底我做了一次调研，调查了一下HR的生活状态，应该说有70%的人基本没有调薪或者是低于10%的，只有30%的人调薪过了10%；在2017年计划跳槽的人大概有70%，40%的人是春节后就开始跳，另外30%是2017年找个合适的时间跳。
01选择坚守还是跳槽
我先谈谈自己的经历，我第一份工作有四年的时间，我第一次想跳槽的时候是在工作刚刚一年的时候，那时我已经当了经理，每天都会被老板催、干得特别累，最大的感觉是得不到认可，正好赶上家里有事情所以特别想跳槽，但是后来想了想最后还是忍住了没动，今天再回想起来当年没动是对的，如果你刚刚毕业就跳的话对你来说没有什么好处。
今天首先来看一下什么情况下要跳，什么情况下坚守。
这个问题我跟很多人沟通过，很多人在公司做得不开心，特别是稍微年轻一点的，在人特别年轻的时候都是这样，受到委屈了，领导对你不喜欢，或者有一些事情误会了，就会选择跳槽。
第二个情况是你会发现整个待遇上不去了，职位、收入没有本质变化，上升空间不大，这是一个合适跳槽的时间。
经常有人会问我，要是你的话你动还是不动，我很难回答，因为个人背景很重要，第一
个是自己的职业规划是什么这点非常重要。
有两种判断方式，一种是当下的心情，不舒服就跳槽了，这是比较感性的，理性的选择应该是要看未来的工作，三五年后职业方向是什么，基于这样的方向来判断现在。
02必须明确自己的未来
这里涉及到第一个问题，你有没有未来的职业规划方向？第一个要做的工作是——你必须清楚自己未来要什么，你对自己四五十岁要有一个规划，这个如果不清楚的话，前面的选择都不是理性的，当你的选择都是感性的就很可怕，你判断一个事情就没有方向。
还有，跳槽跟别人什么关系都没有，不要问任何人，包括你的家人，因为自己的感受很重要。
03什么样的公司值得留
什么样的公司值得留，其实我个人觉得，做HR来说行业也很重要，但更重要的是规模。
第一个你要选择一个好的平台，第二，真正最锻炼HR的是——正在发展中的公司，公司正在扩张，人数正在增加，收入正在增加，这时候锻炼是最多的。
这中间HR会有大量的工作要做，招聘、培训、薪酬、绩效，会面临很多问题，也会解决这些问题，如果HR没有这样的机会就很难提升。
但如果是在公司收缩的过程中，HR做的工作只能是裁员，我认识的一个朋友，到了一个公司拼命裁员，到头来就练了一个打官司的本领。
第三是跟对领导，他只要对人力资源重视就可以，HR千万不要指望所有老板把人力资源放到第一位，人力资源特别重要但不是排
在第一位，记住公司最核心的是营收。
其次是选择好的行业，行业的区别就是薪酬的差别，有的行业收入比较好，比如金融、地产，相比之下零售、物业公司，想挣高工资机会是很小的。
进入行业很重要，最核心的是你要准确评估公司，到底值得不值得HR去留恋。
04哪些情况必须跳
前面我们讲了是值得留的公司，那哪些公司不值得留呢？第一条就是公司业绩下滑很厉害，业绩成长不好，颓势非常明显，这种公司往往都是崩溃型的。
第二是整个公司里斗争特别强，内斗厉害。
内斗厉害的时候往往会有两种可能，一种是真正斗争，一种是假斗争。
有的是真正的斗争，董事长带着一伙人，总经理带着一伙人，两伙人在那PK，这叫真内耗。
假内斗是什么概念？某一伙人形式上发起了一个斗争，没有人跟他有任何的想法。
第三是，当发现这家公司跟上一家公司没有本质区别，也没有太大的上升空间，这可能也是一个选择跳槽的时候。
第四是发现公司老板根本就不行，这个老板根本没有胸怀也没有未来，我们经常会看到很多老板人还不错，但是公司业务做得很垃圾，这种老板可以做朋友但是不能作为上司，所以该动的时候就要动了，不要纠结老板如何如何，老板对你特别好只能做朋友。
05通过别人背书跨越职位几率最高
如果平级跳不难，难的是隔级跳。
这里有两种路径，要么是最开始到一个创业公司跟一个老板一起折腾，当然这需要你的眼光，这个是万里挑一的。
第二种是你要找到跨越职位的机会，怎么样去找这样的工作？最重要的核心问题是怎么能够跨越出去，最好的方法也是唯一的方法——就是通过朋友介绍。
HR中有一个核心工作“傍大款”，你要找到能力比你强的人，跟他们一起学习交流，一起混到某个圈子里让别人认可你。
所以我特别提示各位，当你们要跳槽的时候，首先在朋友圈里发一个东西，说我要跳槽了请大家帮忙，这时候如果你的人际关系足够好，往往是有人给你帮忙的。
通过让别人背书帮你找工作是跨越最好的方法。
06快速学习和成功案例是核心
如何能够获得一个好的职位呢？里面不得不讲的事情就是基本功要过关。
HR的专业水平决定着能找值多少钱的工作——跟应聘的老板谈如何招聘怎么面试，那你就是一个招聘专员；跟老板谈HR体系如何搭建，HR如何支撑专业，HR如何做好，那你就是一个HRM；跟老板谈如何保证公司的业绩增值，业绩下滑的时候怎么激活大家，那你进公司肯定是HRD 或者是HRVP。
我做HRD的时候28岁，很多人会说不可能，但是不可能也成为可能了，关键是自己的修炼。
讲到这不得不跟各位讲，如果想要跳槽，各位要做的动作就是快速深度学习，很多人买了我们的专家课，你就要下定决心，静下心把每个一门课都学透，说简单点就是你通过自
己的嘴能把这些东西讲出去，找一个工资翻倍的工作应该不成问题。
然后要总结你的成功案例，在过去你有哪些做的牛的东西去展示给别人。
第三个有些项目是你有可能没有做过，或者是做得并不是特别好，你需要做的事情是要能讲出来，脑海中有一个很系统的方案，能把这个原理讲明白——这就是你们的方案能力。
07裸辞还是骑驴找马
关于时机的问题，什么时机都可以，但我认为有些事情要趁早往前赶，如果你想动的话就要快速动。
那么有人说是骑驴找马还是裸辞呢？这里我一般建议尽量少裸辞，一定要裸辞，那前提是你要能应付自己两三个月没找到工作。
有些人很有意思，一怒之下裸辞掉没工作，两三个月就按捺不住了，中间有一个面试邀请就去了，其实这个邀请跟心理预期比较大，所以最终特别惨，等于你被现实打压了。
08寻求自由职业者是核心
一个人在选择职业的时候一定要清楚知道自己未来要什么。
最后要讲的是，无论是跳不跳槽它只是一份工作，原则来说如果你不是自己去创业的话，事实上去A公司、B公司并没有太多本质区别，我个人认为是这样。
职业严格来说有三种，第一种是打工，第二种是合伙人或者叫自由职业者，第三种是创业者。
作为HR有核心的一条，你要修炼你的专业能力，你要可以变成自由职业者或者是变
成一个中间状态，比如我可以做一个讲师、咨询顾问，这种职业状态是未来更多人要去选择的。
当HR的专业度到某个量之后其实你有很多种机会，你要给自己足够的理由要做这个事情，记住人的惰性就不会让你往前冲，每个HR都要从现在就开始思考你的未来是什么。
今天最核心的内容是，思考到底现在动还是不动，无论动与不动，我都祝愿各位有一个美好的未来。