风险管理与项目成本管理.ppt
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项目成本管控培训PPT课件
不超过预算。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
感谢您的观看
THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
在此添加您的文本17字
定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
成本核算
在项目竣工后，对项目 各项成本进行核算和总 结，为后续项目提供经
验和教训。
02 项目成本构成分析
直接成本构成
人力成本
外包成本
包括项目团队成员的工资、奖金、福 利等。
将部分工作外包给其他公司或个人所 产生的费用。
材料成本
项目所需的各种原材料、辅助材料、 设备等费用。
间接成本构成
表述和无关的信息。
2. 数据可视化：尽量使用图 表、图像等可视化工具来展示 数据，使汇报更加生动形象。
3. 针对听众：根据听众的需 求和理解能力，调整汇报内容 和方式，确保听众能够理解和
接受。
感谢您的观看
THANKS
审核和调整
对初步预算进行审核，根据审 核结果进行调整，确保预算的
合理性和准确性。
预算审核要点与方法
审核预算的合理性
检查预算是否符合项目的目标和计划，是否 符合企业的财务规定和标准。
审核预算的可操作性
检查预算是否具有可操作性，预算的编制方 法和依据是否合理、可靠。
审核预算的完整性
检查预算是否涵盖了项目的所有成本要素， 是否遗漏了某些重要事项。
挣值分析法
实施步骤 确定项目分解结构和任务清单；
制定项目预算和时间表；
挣值分析法
跟踪项目进度和成本，进行挣 值分析；
分析偏差原因并采取措施进行 纠正。
优点：能够实时监控项目进度 和成本，及时发现和解决问题 ，确保项目按计划顺利进行。
偏差分析法
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定义：偏差分析法是一种通过比较计划成本和实际成本之 间的差异，来评估项目成本绩效的方法。
根据历史数据的趋势，预测未来 成本的走势和可能的变化。
工程项目成本风险分析与管理
工程项目成本风险分析与管理论文关键词：工程项目成本风险管理论文摘要：本文针对工程项目的特点，从工程项目成本风险的概念出发，对工程项目成本风险进行了分析，并结合小实例，重点讨论了在工程项目设计、招投标、施工等过程中对风险进行管理的措施。
1 工程项目成本风险概述工程项目的立项、可行性研究、设计、规划、工程成本的预测及投标报价都是基于对将来情况（包括政治、经济、社会、自然界等各个方面)的预测之上的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。
然而，在实际实施某一项目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性。
这些变化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。
这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。
现代工程项目的特点是规模大、技术复杂、工程持续时间长、参加单位多，可以说在项目的实施过程中危机四伏。
在我国的许多工程项目中，由风险造成的损失是触目惊心的，许多的工程案例说明了这个问题。
特别在国际工程承包领域，人们认为风险是项目成败的主要原因之一。
但风险与机会同在，通常只有风险大的项目才能有较高的盈利机会，所以风险又是对管理能力的挑战。
所以在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。
甚至有专家将风险管理作为项目管理目标系统的内容之一。
2 工程项目成本风险分析工程项目成本风险分析就是研究风险发生的可能性及其产生的后果，完整的风险分析过程应包括风险识别、分类与衡量三个阶段。
2．1 工程项目成本风险的识别项目成本风险的识别就是通过科学的方法辨别出影响项目成本目标实现的风险事件及其存在的可能性，并予以分类，并且对这些风险可能产生的后果及严重程度作出定性判断。
风险识别的方法主要有财务状况分析法、保险调查法、分解分析法、特尔菲法和缺陷树法等。
项目成本的风险识别过程主要立足于数据搜集、分析和预测。
一般借助于风险识别的各种方法，找出各阶段不同层次的影响成本的风险事件，确定一份合理的风险事件清单，用以包罗对项目成本构成威胁的所有主要风险。
风险管理与项目成本管理
风险管理与项目成本管理风险管理与项目成本管理是项目管理中非常重要的两个方面，它们对项目的顺利进行有着重要的影响。
首先，风险管理是为了解决项目中可能存在的各种不确定性和风险而采取的一系列措施和方法。
在项目实施过程中，由于各种原因，比如技术问题、人员变动、市场变化等，可能会导致项目进度延迟、质量问题、成本增加等风险的出现。
风险管理的目的就是通过对风险的识别、评估、规划和监控，从而采取相应的措施来降低这些风险对项目的影响。
通过有效的风险管理，可以减少项目失败的可能性，提高项目成功的概率。
而项目成本管理则是为了确保项目在预定成本范围内完成而采取的管理措施和方法。
项目成本管理的目标是通过对项目成本的估算、预算、控制和核算，以及对成本变动的分析和管理，从而实现项目成本的控制和优化。
通过项目成本管理，可以提高项目的经济效益，保证项目的投资回报率达到预期水平。
风险管理与项目成本管理之间存在着密切的联系。
首先，项目成本管理中的一些因素可能会成为项目风险的来源。
比如，项目预算的不合理安排、成本控制措施的不到位等，可能会导致项目成本超预算，增加项目的风险。
因此，在项目成本估算和预算制定的过程中，需要考虑可能的风险因素，并对其进行合理补偿和控制。
另外，风险管理也需要考虑项目成本的因素。
比如，对于高风险项目，可能需要投入更多的资源来进行风险规避和应对措施，从而增加项目成本。
在实践中，有效的风险管理与项目成本管理需要结合起来进行。
首先，需要进行风险评估和成本估算的工作，以确定项目的预算和风险级别。
然后，在项目实施过程中，需要不断进行风险监控和成本控制的工作，及时发现和应对项目的风险和成本变动。
此外，还需要建立相应的沟通和协调机制，使风险管理和成本管理能够有效地结合起来，形成一个统一的管理体系。
综上所述，风险管理与项目成本管理在项目管理中都是非常重要的方面。
风险管理能够帮助项目规避风险、降低风险带来的影响，保证项目的顺利进行；而项目成本管理能够帮助项目控制成本、提高经济效益，实现项目的预期目标。
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
项目管理培训课件(完整版) PPT
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “突破和商业生存” 跨组织，多元文化
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
在正式权力很少的情况下，必 须善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
类、社会、经济和环境产生的后果 负责
法律约束
法律、法规，并在合同中体现
1.10国内实际项目管理中的重大挑战
组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通
项目成本管理PPT课件
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
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專案預算
1. 人事費 2. 材料費 3. 差旅費 4. 管理費 5. 外包費 6. 顧問費 7. 技術費
(二)專案損益的評估模式
專案損益 = 銷售毛利－銷管費用－研發投資 銷售毛利 = Qty × (AUP－AUC－AUI) 銷管費用 = 銷售費用＋廣告費用＋售後服務 AUC = 材料費＋加工費＋管理費 Qty：預計總銷售量 AUP：Average Unit Price(平均售價) AUC：Average Unit Cost(單位製造成本) AUI：Average Unit Investment(模具及設備投資) AUI = 研發投資 ÷ 預估銷售量
新式樣設計 V =
爭
C↓
力
降低成本
成本設計
(二)產品成本管理 成本可控制性與開發期間關連圖
採購
0~∞
20%
設計開始
ESI
ESI:Early Supplier Involvement EMI:Early Manufacturing Involvement
80%
產品設計
開發期間t
EMI
量產行銷
Cost down
降支
低
活
試
援用
作 、
專案成本與風險管理
迎接21世紀新經濟時代的挑戰 以技術創造競爭優勢的創新管理 改變企業附加價值的知識經濟競爭
專案成本與風險管理
一. 專案成本管理 1. 專案成本管理的重要性 2. 專案成本涵蓋的領域 3. 專案成本管理的重點 4. 專案成本管理實務
二. 專案風險管理 1. 專案風險管理的重要性 2. 專案風險評估的重點 3. 專案風險管理
月份：
單位：千元
狀況 科目 人事費 設備費 材料費 差旅費 場地租費 測試費
預算 已支出 預定付款
1,850
500
1,000
300
600
100
200
350
100
50
70
20
150
20
30
餘額
1,350 700 300 200 50 100
合計
4,020
720
600 2,700
(六)專案預算管理的重點
1,000
200
300
100
600
100
100
100
50
350
20
50
70
50
50
50
150
合計
450
850
2,170
550 4,020
月份 科目 項目
1
目標 人事費
實績
目標 材料費
實績
目標 設備費
實績
目標 管理費
實績
目標 合計
實績
5.專案預算管理表
2
3
4
5
6
單位：千元
7 合計
6. 預算動支管理的格式
壹.專案成本管理
一、專案成本管理的重要性 (一)戰略化的企業經營
戰略地位分析
價值鏈分析 MLCC
SCM Strategy
Cost Management
成本驅動力分析
產品差異化 Cost Leader 集中化策略
品質成本 技術成本 總持有成本
功能強化 利基經營 成本企劃 成本設計 成本管理
(二)競爭市場之變化
1
1,000
1,000 模具費
12
50
600
35
10
350 以國內差
旅為基礎
5
14
70
3
50
150 EMI測試
4,020
階段 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目
人事費 設備費 材料費 差旅費 場地租費 測試費
4. 專案預算工作計劃表-II
單位：千元
計畫 工程設計 量產設計 銷售準備 合計
350
500
700
300 1,850
1,000
2. 產品成本結構圖(Cost Tree)
能源
設備 工具、模具
場地
產品成本
生產
維護
耗材
庫存
人件費
不良
搬運
配件
材料
圖面
材料 設計變更
材料管理
外包加工費
複印
開發
圖面管理 生產準備 傳票
電腦處理
3. 產品開發的成本管理體系圖
產品開發的成本管理
研發費用管理
產品成本
開發、測試費用 開
人件費
發
降 低 事 前 調 查 費
1. 專案預算實施原則 1) 效率化原則 2) 質量管理原則 3) 彈性管理原則
2. 專案預算管理週期 1) 月度別管理 2) 階段別管理
3. 專案預算管理工具 1) 專案預算管理報告表 2) 專案報告表
三、產品開發成本管理的重點 (一)透過產品開發創造競爭優勢
產品開發/設計
機能設計
提高價值
F↑ 競
(三)銷售價格與成本的變化
1. 實際成本 + 必要利益 = 市場價格 2. 市場價格 - 目標成本 = 期待利益 3. 市場價格 - 必要利益 = 必要成本
確保企業永續經營的要件
(四)產品成本的內涵 1.產品成本構成的三要素 1) 材料費(物)→研發80%/採購20% 2) 加工費(人)→研發?%/製造?% 3) 管理費(事)→管理/研發費用/模具
(1) 模具及治具 (2) 設備 3) 材料費用 4) 管理費用 (1) 辦公費 (2) 差旅費 5) 外包費用 6) 顧問費用 7) 預備金
3. 專案預算工作計劃表-I
單位：千元
項目 科目 人事費 設備費 材料費 差旅費
場地租費 測試費 合計
預估數量 單位成本 預估預算 計算基礎
37
50
1,850
(三)產品成本管理模式
正確性
時效性 估價(草案) 概算 基本估算
估價 (詳細版)
CAD估價 技術估價 工程估價
材料費
材料單價
Cost Bank
材料量
材料單價 Cost Bank 製品體積 材料良率
成本
加工費
工程加工
Cost Table 製品、部品別
設計模具
模具費
加工費率 加工時間
加工費率表
最適工程
速度競爭
技術競爭
價格競爭
成本競爭 品質競爭
【高】、【多】、【快】
(三)成本與經營績效的關係
事業損益
管理費用 銷售毛利 研發費用 環保費用 品質成本
總營收 總成本
耗材收入 銷售單價 銷售數量 單位成本 銷售數量 耗材成本
Scrap Cost
Initial Cost
LCC
Quality Running Cost Cost
最適時間 時間Table
模具費 Cost Table
包裹估價
估價方法 加總法估算
(四)專案預算編列的重點
1. 專案預算編列的重點
1) 製作專案定義 2) 分解專案的細部工作 3) 估算需要投入工時 4) 製作專案里程碑 5) 預估投入的材料費 6) 預估其他費用
2.專案的預算科目
1) 人事費用 2) 設備費用
MLCC Concept
MLCC：Minimum Life Cycle Cost(最低生命週期成本)
二、專案成本涵蓋的領域 (一)專案預算的內涵
專案損益
1. 銷售數量 2. 銷售價格 3. 產品成本 4. 銷管費用 5. 研發投資 6. 設備投資 7. 分擔費用
產品成本 1. 材料費 2. 加工費 3. 管理費 4. 攤提費 5. 銷管費