项目成本管理PPT课件
项目成本管理的内容
• 成本分析 • 成本估算 • 项目融资 • 项目预算 • 成本控制
.
项目成本类型
• 人工成本（labor cost) • 材料成本(material cost) • 设备成本(facility cost)
– 如设备折旧、设备租赁费用等 • 服务成本(service cost)
– 如委托设计、委托咨询的费用等 • 差旅费 • 管理成本（overhead cost） • 一般行政管理成本（G&A） • 资金成本（capital cost）
初期 第一 第2 第3 第4 第5 投资 年 年 年 年 年 10000 1000 2000 2000 5000 2000
.
净现值（NPV）
年度 1 2 3 4 5 合计 初期投资 净现值 k=0.1
现金流入 1000 2000 2000 5000 2000
.
现值 909 1653 1503 3415 1242 8722 10000 -1278
.
项目预算成本表
活 总预 动算
1
A 60 20 B 140
C 80
d 60
合 340 20 计
累
20
计
月
2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 10 20 20 20 40 20 20
10 10 50 10 10 10 40
50 30 20 50 30 70 20 10 40
70 100 120 170 200 270 290 300 340
– 随产量的变化而变化的成本，如原材料费用、燃料 动力费用等
.
盈亏平衡点
某项目的固定成本为 F，单位产品售价为 P，单位产品变动成本为 v,设销售数 量为 Q,则 利润 Y=PQ-CQ-F 欲使 Y=0，则 PQ-vQ-F=0
盈亏平衡点 Q= F P v
.
偿还期限
• 偿还期限是从现金流入角度计算收回初期投资所需要 的时间。偿还期限要求越短越好。
.
项目融资
• 生产支付或预先购买 • 租赁融资 • BOT(build-operation-transfer)融资
.
成本预算
• 成本预算是在成本估算的基础上，按照项目成本估 算额分配资金到各项具体工作上去的过程，用以确 定各项工作和活动的成本定额，形成度量项目执行 的费用基线以及项目成本的控制标准
.
例题：某项目计划生产100套零件，计划5周完成，每套成本100元， 目前位于第3周末，已经生产出50套，财务报告已经列支5800元， 按照计划，目前应该生产产量为60套，求第三周末CV、SV、 CPI、SPI ，如果项目后期工作可以保持原计划费用，求EAC
解：该项目总预算BAC=100×100=10000 第三周末： 项目计划工作预算费用BCWS=60×100=6000 已完工作预算费用BCWP=50×100= 5000 已完工作实际支出ACWP= 5800 成本偏差CV= BCWP- ACWP= 5000 – 5800=-800 成本性能系数CPI= BCWP/ ACWP= 5000/5800=25/29 进度偏差SV= BCWP- BCWS= 5000- 6000=-1000 进度性能系数SPI= BCWP/ BCWS= 5000/6000=5/6 项目总估算EAC= BAC/ CPI= 10000/ 25/29=11600
• 成本预算的依据:
1. 成本估算表 2. 工作结构分解 3. 项目进度计划
• 成本预算的结果：
– 项目的费用基线-S曲线
.
成本控制
• 成本控制的常用技术分析方法是收益值分析
Variance ---偏差
• 收益值分析的相关数据 1. BAC-项目总预算 2. BCWS-计划工作预算费用 3. BCWP-已完工作预算费用 4. ACWP-已完工作实际支出 5. 成本偏差CV= BCWP- ACWP 6. 成本性能系数CPI= BCWP/ ACWP 7. 进度偏差SV= BCWP- BCWS 8. 进度性能系数SPI= BCWP/ BCWS 9. 项目总估算EAC
.
项目实际成本表
活动
月
1
2
3
4
5
6
A 20 32 16
B
20 20 24 48 24
C
10 10
d
合计 20 52 36 24 58 34
累计 20 72 108题：
某项目计划工期为4年，预算总成本为1600万元，在项目实施过程 中，通过对成本的核算与有关成本与进度的记录得知，在开工后第 二年末的实际情况是这样的，实际成本发生额为400万元，所完成 工作的计划预算成本为200万元，与项目预算成本比较可知，当工期 过半时，项目的计划成本发生额应为800万元，试分析该项目的成 本发生情况和完工情况。
需求数量
2 2 3 1 1 1 1 。。。 。。。
.
资源平衡
• 某种资源使用量波动幅度较大意味着该 种资源短缺概率的增加。通过重新安排 活动先后顺序使资源需求量不超过企业 所拥有的资源最大量，即为资源平衡。
• 资源平衡主要手段是对项目非关键工序 的总时差或自由时差进行重新分配。
.
成本估算方法
• 自上而下估算 • 自下而上估算 • 参数模型法
.
直接成本和间接成本
• 直接成本（direct cost）
– 直接归属于项目工作的成本
• 间接成本（indirect cost)
– 一般指管理成本或若干项目共同分摊的成本
• 固定成本（fixed cost）
– 一定产量范围内不随产量变化而变化的成本，如设 备折旧、修理费用等
• 变动成本（variable cost）
解：该项目总预算BAC=1600万 第2年末： 项目计划工作预算费用BCWS=800万 已完工作预算费用BCWP=200万 已完工作实际支出ACWP=400万 成本偏差CV= BCWP- ACWP=200-400=-200万 成本性能系数CPI= BCWP/ ACWP=200/400=1/2 进度偏差SV= BCWP- BCWS=200-800=-600 万 进度性能系数SPI= BCWP/ BCWS=200/800=1/4 项目总估算EAC= BAC/ CPI=1600/0.5=3200万
内部回报率
• 令净现值NPV=0,计算出的k即为内部回报 率IRR
• 内部回报率越大越好
.
成本估算影响因素
• 工作结构分解 • 进度计划 • 历史信息 • 范围定义 • 资源库现状 • 组织政策
.
资源需求清单
资源类别 人力资源
设备及材料
。。。。。
资源需求
1.产品设计工程师 2.工艺设计工程师 3.装配线工人 4.产品测试工人 5.质量控制工程师 6.采购工程师 7.项目经理 1.。。。。 2.。。。。
• 成本分析 • 成本估算 • 项目融资 • 项目预算 • 成本控制
.
项目成本类型
• 人工成本（labor cost) • 材料成本(material cost) • 设备成本(facility cost)
– 如设备折旧、设备租赁费用等 • 服务成本(service cost)
– 如委托设计、委托咨询的费用等 • 差旅费 • 管理成本（overhead cost） • 一般行政管理成本（G&A） • 资金成本（capital cost）
初期 第一 第2 第3 第4 第5 投资 年 年 年 年 年 10000 1000 2000 2000 5000 2000
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净现值（NPV）
年度 1 2 3 4 5 合计 初期投资 净现值 k=0.1
现金流入 1000 2000 2000 5000 2000
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现值 909 1653 1503 3415 1242 8722 10000 -1278
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项目预算成本表
活 总预 动算
1
A 60 20 B 140
C 80
d 60
合 340 20 计
累
20
计
月
2 3 4 5 6 7 8 9 10 30 10 20 20 20 40 20 20
10 10 50 10 10 10 40
50 30 20 50 30 70 20 10 40
70 100 120 170 200 270 290 300 340
– 随产量的变化而变化的成本，如原材料费用、燃料 动力费用等
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盈亏平衡点
某项目的固定成本为 F，单位产品售价为 P，单位产品变动成本为 v,设销售数 量为 Q,则 利润 Y=PQ-CQ-F 欲使 Y=0，则 PQ-vQ-F=0
盈亏平衡点 Q= F P v
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偿还期限
• 偿还期限是从现金流入角度计算收回初期投资所需要 的时间。偿还期限要求越短越好。
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项目融资
• 生产支付或预先购买 • 租赁融资 • BOT(build-operation-transfer)融资
.
成本预算
• 成本预算是在成本估算的基础上，按照项目成本估 算额分配资金到各项具体工作上去的过程，用以确 定各项工作和活动的成本定额，形成度量项目执行 的费用基线以及项目成本的控制标准
.
例题：某项目计划生产100套零件，计划5周完成，每套成本100元， 目前位于第3周末，已经生产出50套，财务报告已经列支5800元， 按照计划，目前应该生产产量为60套，求第三周末CV、SV、 CPI、SPI ，如果项目后期工作可以保持原计划费用，求EAC
解：该项目总预算BAC=100×100=10000 第三周末： 项目计划工作预算费用BCWS=60×100=6000 已完工作预算费用BCWP=50×100= 5000 已完工作实际支出ACWP= 5800 成本偏差CV= BCWP- ACWP= 5000 – 5800=-800 成本性能系数CPI= BCWP/ ACWP= 5000/5800=25/29 进度偏差SV= BCWP- BCWS= 5000- 6000=-1000 进度性能系数SPI= BCWP/ BCWS= 5000/6000=5/6 项目总估算EAC= BAC/ CPI= 10000/ 25/29=11600
• 成本预算的依据:
1. 成本估算表 2. 工作结构分解 3. 项目进度计划
• 成本预算的结果：
– 项目的费用基线-S曲线
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成本控制
• 成本控制的常用技术分析方法是收益值分析
Variance ---偏差
• 收益值分析的相关数据 1. BAC-项目总预算 2. BCWS-计划工作预算费用 3. BCWP-已完工作预算费用 4. ACWP-已完工作实际支出 5. 成本偏差CV= BCWP- ACWP 6. 成本性能系数CPI= BCWP/ ACWP 7. 进度偏差SV= BCWP- BCWS 8. 进度性能系数SPI= BCWP/ BCWS 9. 项目总估算EAC
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项目实际成本表
活动
月
1
2
3
4
5
6
A 20 32 16
B
20 20 24 48 24
C
10 10
d
合计 20 52 36 24 58 34
累计 20 72 108题：
某项目计划工期为4年，预算总成本为1600万元，在项目实施过程 中，通过对成本的核算与有关成本与进度的记录得知，在开工后第 二年末的实际情况是这样的，实际成本发生额为400万元，所完成 工作的计划预算成本为200万元，与项目预算成本比较可知，当工期 过半时，项目的计划成本发生额应为800万元，试分析该项目的成 本发生情况和完工情况。
需求数量
2 2 3 1 1 1 1 。。。 。。。
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资源平衡
• 某种资源使用量波动幅度较大意味着该 种资源短缺概率的增加。通过重新安排 活动先后顺序使资源需求量不超过企业 所拥有的资源最大量，即为资源平衡。
• 资源平衡主要手段是对项目非关键工序 的总时差或自由时差进行重新分配。
.
成本估算方法
• 自上而下估算 • 自下而上估算 • 参数模型法
.
直接成本和间接成本
• 直接成本（direct cost）
– 直接归属于项目工作的成本
• 间接成本（indirect cost)
– 一般指管理成本或若干项目共同分摊的成本
• 固定成本（fixed cost）
– 一定产量范围内不随产量变化而变化的成本，如设 备折旧、修理费用等
• 变动成本（variable cost）
解：该项目总预算BAC=1600万 第2年末： 项目计划工作预算费用BCWS=800万 已完工作预算费用BCWP=200万 已完工作实际支出ACWP=400万 成本偏差CV= BCWP- ACWP=200-400=-200万 成本性能系数CPI= BCWP/ ACWP=200/400=1/2 进度偏差SV= BCWP- BCWS=200-800=-600 万 进度性能系数SPI= BCWP/ BCWS=200/800=1/4 项目总估算EAC= BAC/ CPI=1600/0.5=3200万
内部回报率
• 令净现值NPV=0,计算出的k即为内部回报 率IRR
• 内部回报率越大越好
.
成本估算影响因素
• 工作结构分解 • 进度计划 • 历史信息 • 范围定义 • 资源库现状 • 组织政策
.
资源需求清单
资源类别 人力资源
设备及材料
。。。。。
资源需求
1.产品设计工程师 2.工艺设计工程师 3.装配线工人 4.产品测试工人 5.质量控制工程师 6.采购工程师 7.项目经理 1.。。。。 2.。。。。
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《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
项目成本管理培训课件
自下而上法——根据WBS把每项工作 所需的资源列出，然后汇集成为整个 项目的资源计划。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
工程项目成本分析PPT课件
15
16
2020/1/10
17
已完工程实际费用（ACWP） ACWP
BCWS
ACWP=已完工程量×实际单价
BCWP
0
工期
挣值法示意图
4
挣值法
两个偏差
• 成本偏差（CV） 价
值
CV=BCWP-ACWP 当CV<0时：成本超支 当CV>0时：成本节约
ACWP
BCW S
CV SV
• 进度偏差(SV)
BCWP
SV=BCWP-BCWS 0 当SV<0时： 进度拖延
3.费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212， 由于CPI＞1，故费用节支；
进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803， 由于SPI ＜ 1，故进度延误。
11
挣值法成本偏差分析图示
月份
项目名称
费用参数数额（万元）
费用偏差 进度偏差 偏差 （万元） （万元） 原因
1 完成本月工作量
8
3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
2020/1/10
9
解：1. 计算结果如下表
月份
计划完成工程预算费 用BCWS （万元）
已完工程量 （%）
已完工程实际费用 ACWP（万元）
已完工程预算成本 (挣得值)
BCWP（万元）
1
200
100
190
200
2
280
105
290
294
3
采用挣值法进行成本分析，不直观、不能一 目了然，信息量较少、不能借助计算机处理。 可以用横道图法和表格法做补充。
14
总结
• 本节课主要讲述了挣值法的基本概念， 主要参数，及利用挣值法进行成本分析 的过程。
16
2020/1/10
17
已完工程实际费用（ACWP） ACWP
BCWS
ACWP=已完工程量×实际单价
BCWP
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工期
挣值法示意图
4
挣值法
两个偏差
• 成本偏差（CV） 价
值
CV=BCWP-ACWP 当CV<0时：成本超支 当CV>0时：成本节约
ACWP
BCW S
CV SV
• 进度偏差(SV)
BCWP
SV=BCWP-BCWS 0 当SV<0时： 进度拖延
3.费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212， 由于CPI＞1，故费用节支；
进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803， 由于SPI ＜ 1，故进度延误。
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挣值法成本偏差分析图示
月份
项目名称
费用参数数额（万元）
费用偏差 进度偏差 偏差 （万元） （万元） 原因
1 完成本月工作量
8
3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
2020/1/10
9
解：1. 计算结果如下表
月份
计划完成工程预算费 用BCWS （万元）
已完工程量 （%）
已完工程实际费用 ACWP（万元）
已完工程预算成本 (挣得值)
BCWP（万元）
1
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100
190
200
2
280
105
290
294
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采用挣值法进行成本分析，不直观、不能一 目了然，信息量较少、不能借助计算机处理。 可以用横道图法和表格法做补充。
14
总结
• 本节课主要讲述了挣值法的基本概念， 主要参数，及利用挣值法进行成本分析 的过程。
装饰工程项目成本管理(ppt 37页)PPT学习课件
(3)采购及保管费 采购材料或设备及保管(包括途耗、库耗)所 发生的费用，其费率为供应价格和市内运费之和的2.5％。
即： 采购保管费=(供应价格+市内运费)X2.5% 例：3mm厚的平板玻璃，其供应价格为16元／平方，市内运 费为供应价格的3％，求该玻璃的预算价格。 解： 供应价格=16元／m2 市内运费=供应价格X3％ =16X3％ =0.48元/平方 采购保管费=(市内运费+供应价) X2.5% =(16+0.48)X2.5% =0.41元/平方 预算价格：供应价格+市内运费+采购保管费 =16十 0.48+0.41 =16.89元／平方
A、通过项目核算，经项目经理批准，确定材料采购数量。 2、什么是项目成本管理
二、施工项目成本的主要形式 施工任务单和限额领料单的内容应该与预算完全相符。
项目经理和有关部门收到各种资源情况的信息表后，应根据资源消耗情况，联系实际工程完成量，分析资源消耗水平和节约超支原因，
采而取企相 业应管措理根施费控包据制括资管成源理的人本消员耗工管。资、理办公要费等求。 ，施工项目成本可分为承包成本、计划成 本和实际成本。 作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。
人工费
3、资性质津贴： 工资性厕聿贴是指按规定标准发放的物价 补贴，煤、燃气补贴，住房补贴，流动施工津贴，地区津贴等。
4、交通补助和劳动保护费 交通补助和劳动保护费是指按规 定标准发放的交通费补助，劳动保护用品的购置费及修理费，徒 工服装补贴，防暑降温费，在有碍身份健康环境中施工的保健费 用等。
装饰工程的人工费，按市场价计算。11年襄樊概算定额的人 工费为，每个工日为80-120元。
成本计划：成本计划是施工初期依据施工图、施工预算和合 同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费， 计划现场管理费，计划企业管理费等，即为计划成本。其中计 划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。材料 计划费依各主材和材消耗量供应单价之乘积计算。计划人工和 计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单 施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确 主材品牌、型号和供应价。
即： 采购保管费=(供应价格+市内运费)X2.5% 例：3mm厚的平板玻璃，其供应价格为16元／平方，市内运 费为供应价格的3％，求该玻璃的预算价格。 解： 供应价格=16元／m2 市内运费=供应价格X3％ =16X3％ =0.48元/平方 采购保管费=(市内运费+供应价) X2.5% =(16+0.48)X2.5% =0.41元/平方 预算价格：供应价格+市内运费+采购保管费 =16十 0.48+0.41 =16.89元／平方
A、通过项目核算，经项目经理批准，确定材料采购数量。 2、什么是项目成本管理
二、施工项目成本的主要形式 施工任务单和限额领料单的内容应该与预算完全相符。
项目经理和有关部门收到各种资源情况的信息表后，应根据资源消耗情况，联系实际工程完成量，分析资源消耗水平和节约超支原因，
采而取企相 业应管措理根施费控包据制括资管成源理的人本消员耗工管。资、理办公要费等求。 ，施工项目成本可分为承包成本、计划成 本和实际成本。 作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。
人工费
3、资性质津贴： 工资性厕聿贴是指按规定标准发放的物价 补贴，煤、燃气补贴，住房补贴，流动施工津贴，地区津贴等。
4、交通补助和劳动保护费 交通补助和劳动保护费是指按规 定标准发放的交通费补助，劳动保护用品的购置费及修理费，徒 工服装补贴，防暑降温费，在有碍身份健康环境中施工的保健费 用等。
装饰工程的人工费，按市场价计算。11年襄樊概算定额的人 工费为，每个工日为80-120元。
成本计划：成本计划是施工初期依据施工图、施工预算和合 同等资料，编制企业的计划人工费、计划材料费和机械维修费， 计划现场管理费，计划企业管理费等，即为计划成本。其中计 划人工费依据各分项工程的单位人工与工程量合计而成。材料 计划费依各主材和材消耗量供应单价之乘积计算。计划人工和 计划材料单由公司直接分发到工程部和采购部。项目部依此单 施工，采购部依此单供应，特别注意的是计划材料单中要明确 主材品牌、型号和供应价。
中铁建设-项目责任成本管理PPT课件
1、办公用品申请：
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
施工项目成本管理过程及方法PPT课件
• 本课程仅涉及到项目施工过程中如何进行项目的成本管理，重点介 绍了在项目施工过程中成本核算分析及资源消耗管理的手段与办法。
• 本课程的设计基于广联达公司对施工项目多年的研究与实践，并尽 可能贴近目前国内施工项目的管理现状，课程中所介绍的管理办法 具有很强的可操作性。
2
第2页/共85页
课程主要内容
• 本课程，将包括以下五部分 --成本管理简介 --WBS与目标成本 --计划与控制 --成本核算与分析 --成本管理体系建立
3
第3页/共85页
课程目标
• 了解施工项目成本管理的基础概念 • 了解成本核算及分析的基本方法 • 了解成本管理过程中计划的作用及应用方法 • 了解什么是成本管理体系，及如何通过成本管理体系的建立提高成本管理水平
算 • 目标成本是成本监控的基准，也称为成本基线 • 目标成本要分解到WBS上，在过程中起到对实际成本监控作用
36
第36页/共85页
施工项目成本管理过程及方法
第37页/共85页
计 划 与 控 制
37
课程大纲
课程简介
成本管理简介
WBS及目标成本 计划与控制
核算与分析
成本管理体 系的建立
38
第38页/共85页
临设
地下室 二层 二段 浇砼 主体
项 目
安装
给水
外装
排水 电器
25
第25页/共85页
WBS与成本管理的关系 • WBS在项目管理中是一个重要的核算口径
--WBS高级节点可以作为成本的核算对象 --每个核算对象的成本能够通过其下级的节点汇总而来，其下级节点称 之为核算单元 • WBS是项目盈亏对比的基础 --能够直接归集核算单元的成本或收入可以记入 --不能直接归集到核算单元的成本或收入可以通过分摊的方法分摊到核算 对象上 --核算对象是盈亏分析口径 --核算单元可以作为限额领料的控制口径
• 本课程的设计基于广联达公司对施工项目多年的研究与实践，并尽 可能贴近目前国内施工项目的管理现状，课程中所介绍的管理办法 具有很强的可操作性。
2
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课程主要内容
• 本课程，将包括以下五部分 --成本管理简介 --WBS与目标成本 --计划与控制 --成本核算与分析 --成本管理体系建立
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课程目标
• 了解施工项目成本管理的基础概念 • 了解成本核算及分析的基本方法 • 了解成本管理过程中计划的作用及应用方法 • 了解什么是成本管理体系，及如何通过成本管理体系的建立提高成本管理水平
算 • 目标成本是成本监控的基准，也称为成本基线 • 目标成本要分解到WBS上，在过程中起到对实际成本监控作用
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施工项目成本管理过程及方法
第37页/共85页
计 划 与 控 制
37
课程大纲
课程简介
成本管理简介
WBS及目标成本 计划与控制
核算与分析
成本管理体 系的建立
38
第38页/共85页
临设
地下室 二层 二段 浇砼 主体
项 目
安装
给水
外装
排水 电器
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第25页/共85页
WBS与成本管理的关系 • WBS在项目管理中是一个重要的核算口径
--WBS高级节点可以作为成本的核算对象 --每个核算对象的成本能够通过其下级的节点汇总而来，其下级节点称 之为核算单元 • WBS是项目盈亏对比的基础 --能够直接归集核算单元的成本或收入可以记入 --不能直接归集到核算单元的成本或收入可以通过分摊的方法分摊到核算 对象上 --核算对象是盈亏分析口径 --核算单元可以作为限额领料的控制口径
项目4建筑工程项目成本控制PPT课件
立德 崇志 笃学 善行
三、建筑工程项目成本控制的理论、方法、 手段、措施
●理论：全生命周期费用管理、全面成本管理、资金时间价值、 项目经济评价及动态控制、系统控制、信息反馈控制、弹 性控制和循环控制等各种相关理论；
●方法：项目投资估算、设计概算、施工图预算编审环节控制、 合理确定工程承包合同价、开展成本预测、计划、实施、 分析、考核及综合运用价值工程、限额设计及工程价款结 算、工程变更及索赔控制等各种基本控制方法；
立德 崇志 笃学团队
目录
立德 崇志 笃学 善行
项目4 建筑工程项目成本管理
1 任务4.1 建筑工程项目成本计划 2 任务4.2 建筑工程项目成本控制 3 任务4.3 建筑工程项目成本核算 4 任务4.4 建筑工程项目成本分析与考核
立德 崇志 笃学 善行
项目4 建筑工程项目成本管理
要采取纠偏措施。
立德 崇志 笃学 善行
2、费用偏差的纠正措施主要包括以 下方面：
组织措施 经济措施 技术措施 合同措施
立德 崇志 笃学 善行
九、降低成本措施和途径
1.开源增收途径 (1)认真会审图纸，积极提出修改意见 (2)加强合同预算管理，增创工程预算收入 (3)制订先进的、经济合理的施工方案 (4)落实技术组织措施 (5)组织均衡施工，加快施工迸度 2.节流降低成本措施 (1)采取组织措施控制成本 (2)采取技术措施控制成本
投资数据 567 8
9 10 11 12
立德 崇志 笃学 善行
练习题2：
费用偏差分析的方法有哪几种？
练习题3：
立德 崇志 笃学 善行
某工程项目有2000m²缸砖面层地面施工任务，交由某分包商 承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和拟完 成的工作量如下表所示，该工程进行了三个月以后，发现某 些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差 ，其数值见表。
软件项目的成本管理PPT课件
• 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是 一项重要的因素
• 费用估计应该与工作质量的结果相联系。
• 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换， 比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常 是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反， 追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在 费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程 期望工期缩短的影响。
精选课件 周
25
人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9
8
7
6 所需的人员数 5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
精选课件
周
26
资源负荷图(实际与计划)
当天
30
25 20 人员负 荷 15
项目的成本管理
精选课件
1
目录
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
精选课件
2
5.1 项目成本管理的基本概念
精选课件
3
软件项目的成本可控吗？
软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
精选课件
12
提高项目利润率的案例：
在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平 均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项 目利润的直接贡献。
我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%， 达到增加利润10%的目标。