项目成本管理课件
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《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
项目成本管理培训课件
自下而上法——根据WBS把每项工作 所需的资源列出，然后汇集成为整个 项目的资源计划。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
工程项目成本分析PPT课件
15
16
2020/1/10
17
已完工程实际费用（ACWP） ACWP
BCWS
ACWP=已完工程量×实际单价
BCWP
0
工期
挣值法示意图
4
挣值法
两个偏差
• 成本偏差（CV） 价
值
CV=BCWP-ACWP 当CV<0时：成本超支 当CV>0时：成本节约
ACWP
BCW S
CV SV
• 进度偏差(SV)
BCWP
SV=BCWP-BCWS 0 当SV<0时： 进度拖延
3.费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212， 由于CPI＞1，故费用节支；
进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803， 由于SPI ＜ 1，故进度延误。
11
挣值法成本偏差分析图示
月份
项目名称
费用参数数额（万元）
费用偏差 进度偏差 偏差 （万元） （万元） 原因
1 完成本月工作量
8
3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
2020/1/10
9
解：1. 计算结果如下表
月份
计划完成工程预算费 用BCWS （万元）
已完工程量 （%）
已完工程实际费用 ACWP（万元）
已完工程预算成本 (挣得值)
BCWP（万元）
1
200
100
190
200
2
280
105
290
294
3
采用挣值法进行成本分析，不直观、不能一 目了然，信息量较少、不能借助计算机处理。 可以用横道图法和表格法做补充。
14
总结
• 本节课主要讲述了挣值法的基本概念， 主要参数，及利用挣值法进行成本分析 的过程。
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2020/1/10
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已完工程实际费用（ACWP） ACWP
BCWS
ACWP=已完工程量×实际单价
BCWP
0
工期
挣值法示意图
4
挣值法
两个偏差
• 成本偏差（CV） 价
值
CV=BCWP-ACWP 当CV<0时：成本超支 当CV>0时：成本节约
ACWP
BCW S
CV SV
• 进度偏差(SV)
BCWP
SV=BCWP-BCWS 0 当SV<0时： 进度拖延
3.费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212， 由于CPI＞1，故费用节支；
进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803， 由于SPI ＜ 1，故进度延误。
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挣值法成本偏差分析图示
月份
项目名称
费用参数数额（万元）
费用偏差 进度偏差 偏差 （万元） （万元） 原因
1 完成本月工作量
8
3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。
2020/1/10
9
解：1. 计算结果如下表
月份
计划完成工程预算费 用BCWS （万元）
已完工程量 （%）
已完工程实际费用 ACWP（万元）
已完工程预算成本 (挣得值)
BCWP（万元）
1
200
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280
105
290
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采用挣值法进行成本分析，不直观、不能一 目了然，信息量较少、不能借助计算机处理。 可以用横道图法和表格法做补充。
14
总结
• 本节课主要讲述了挣值法的基本概念， 主要参数，及利用挣值法进行成本分析 的过程。
中铁建设-项目责任成本管理PPT课件
1、办公用品申请：
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
第5章项目成本管理1ppt课件
24
类比—特点
简单易行,花费少 具有一定的局限性 准确性差,可能导致项目出现困难
25
估算的ห้องสมุดไป่ตู้本方法
代码行、功能点、对象点 类比 (自顶向下)估算法 自下而上估算法 参数模型估算法 专家估算法
26
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行详 细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总 成本。
比较简单,而且也比较准确 如果模型选择不当或者数据不准,也会导致偏差
34
估算的基本方法
代码行、功能点、对象点 类比 (自顶向下)估算法 自下而上估算法 参数模型估算法 专家估算法
本（基本不包括原材料和能源的消耗） 软件项目部存在重复制造的过程，开发成本是以一
次性开发过程所花费的代价来计算的
8
成本的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
9
软件的规模和成本的关系
规模是成本的主要因素，是成本估算的基础，有了 规模就确定了成本
一般来说，项目的规模估算和成本估算是同时进行 的，而且有时对这两个概念不做区分
30
参数估算法—定义
模型方法 一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的
方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。
31
软件成本估算模型
理论导出：不成熟阶段 经验导出：软件估算常常采用
32
参数估算法—使用情况
存在成熟的项目估算模型 应该具有良好的数据库数据为基础
33
参数估算法－特点
22
类比-定义
估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本 （或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（ 或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务 单元中
类比—特点
简单易行,花费少 具有一定的局限性 准确性差,可能导致项目出现困难
25
估算的ห้องสมุดไป่ตู้本方法
代码行、功能点、对象点 类比 (自顶向下)估算法 自下而上估算法 参数模型估算法 专家估算法
26
自下而上—定义
利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行详 细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总 成本。
比较简单,而且也比较准确 如果模型选择不当或者数据不准,也会导致偏差
34
估算的基本方法
代码行、功能点、对象点 类比 (自顶向下)估算法 自下而上估算法 参数模型估算法 专家估算法
本（基本不包括原材料和能源的消耗） 软件项目部存在重复制造的过程，开发成本是以一
次性开发过程所花费的代价来计算的
8
成本的单位
货币单位
人民币元 美元 ……..
9
软件的规模和成本的关系
规模是成本的主要因素，是成本估算的基础，有了 规模就确定了成本
一般来说，项目的规模估算和成本估算是同时进行 的，而且有时对这两个概念不做区分
30
参数估算法—定义
模型方法 一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的
方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。
31
软件成本估算模型
理论导出：不成熟阶段 经验导出：软件估算常常采用
32
参数估算法—使用情况
存在成熟的项目估算模型 应该具有良好的数据库数据为基础
33
参数估算法－特点
22
类比-定义
估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本 （或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（ 或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务 单元中
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目4建筑工程项目成本控制PPT课件
立德 崇志 笃学 善行
三、建筑工程项目成本控制的理论、方法、 手段、措施
●理论：全生命周期费用管理、全面成本管理、资金时间价值、 项目经济评价及动态控制、系统控制、信息反馈控制、弹 性控制和循环控制等各种相关理论；
●方法：项目投资估算、设计概算、施工图预算编审环节控制、 合理确定工程承包合同价、开展成本预测、计划、实施、 分析、考核及综合运用价值工程、限额设计及工程价款结 算、工程变更及索赔控制等各种基本控制方法；
立德 崇志 笃学团队
目录
立德 崇志 笃学 善行
项目4 建筑工程项目成本管理
1 任务4.1 建筑工程项目成本计划 2 任务4.2 建筑工程项目成本控制 3 任务4.3 建筑工程项目成本核算 4 任务4.4 建筑工程项目成本分析与考核
立德 崇志 笃学 善行
项目4 建筑工程项目成本管理
要采取纠偏措施。
立德 崇志 笃学 善行
2、费用偏差的纠正措施主要包括以 下方面：
组织措施 经济措施 技术措施 合同措施
立德 崇志 笃学 善行
九、降低成本措施和途径
1.开源增收途径 (1)认真会审图纸，积极提出修改意见 (2)加强合同预算管理，增创工程预算收入 (3)制订先进的、经济合理的施工方案 (4)落实技术组织措施 (5)组织均衡施工，加快施工迸度 2.节流降低成本措施 (1)采取组织措施控制成本 (2)采取技术措施控制成本
投资数据 567 8
9 10 11 12
立德 崇志 笃学 善行
练习题2：
费用偏差分析的方法有哪几种？
练习题3：
立德 崇志 笃学 善行
某工程项目有2000m²缸砖面层地面施工任务，交由某分包商 承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和拟完 成的工作量如下表所示，该工程进行了三个月以后，发现某 些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差 ，其数值见表。
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三、项目成本预算的依据 1、成本估算 2、工作分解结构 3、项目进度计划
四、项目成本预算总额的确定
1、目标利润法
如：某公司建造某项目合同价为960万元，计划 利润30万元，税金30万元，企业管理费20万元，则 项目的目标成本为880万元（960-30-30-20=880万 元）
2、技术进步法
3、按时计算法
4、基于WBS的全面详细估算（工程估算法） 详细估算法是一种自下而上的估算。
八、成本估算方法的比较
在项目工作的不同时间，可以分别使用这四种方 法。
在项目处于选择和计划时，应采用经验估算法进 行大致估算；完成筛选后，可根据历史数据采用趋 势法进行项目估算；实际完成、项目目标确定之后 可采用参数模型法；完成详细设计、项目工作细节 确定之后，就可以进行详细估算了。
七、项目成本估算的方法
1、专家估算法 种类：A：专家个人判断法； Ｂ：专家会议法；
Ｃ；德尔菲法：是专家会议法的一种发展，它 以匿名的方式通过几轮函询征求专家们的意见。
德尔菲法的结果要比专家个人判断法、专家会议法的 预大比例的是人员费用。
4、项目终结成本
三、项目成本的构成要素：
人工费；材料费；设备费；分包费和其他费用。
将项目成本构成按性质划分，项目成本包括直接成本 和间接成本。
直接成本包括：直接人工费，直接材料费，直 接设备费及其他直接费。
间接成本包括：管理成本，保险费、融资成本 （手续费、承诺费和利息等）
维持一个企业总部正常运营的成本是一种固定 性的间接成本，即既是固定的，又是间接的成本。
包括项目生命周期各阶段的资源耗费。即政治经济学 中的C+V。
项目造价是工程的建造价格，除了包括成本外，还 包括创造出来的利润税金，即造价是成本、税金和利 润之和。即政治经济学中的C+V+M。
二者的共同点是两者的构成有相同之处，即两者均 影响项目利润。成本和造价均包括了C+V。
造价和成本的差额决定了项目的利润空间。
项目成本管理
吴晓梅
内容结构
第一章 项目成本管理导论 第二章 资源计划与资源单价 第三章 项目成本估算 第四章 项目成本预算 第五章 项目成本控制 第六章 项目成本决算与项目审计 第七章 项目成本管理信息系统 第八章 项目成本管理新发展
第一章 项目成本管理导论
一、项目成本的概念 项目成本是围绕项目发生的资源耗费的货币体现，
1、可持续使用的资源，如固定的劳动力。 2、消耗性资源，如各种材料和计算机的机时。 3、双重限制资源，即在项目的各个阶段和整 个项目的进行过程中，此类资源的总体使用量是 有限制的。如资金的使用就是一种典型的双重限 制资源。
根据资源的自然属性分类：
1、可耗尽资源。如化石类燃料，矿藏，和 时间。
2、可补充资源。如原材料，零部件，农作 物，农产品等。
2、物价水平：物价水平变动，就会使估算难度 增大。
3、估算人员的知识水平和经验： 乐观型成本估算人员容易对结果低估，通常使
用的典型修正系数是1.5. 悲观型成本估算人员容易对结果保守估计，通
常使用小于1，比如0.8的修正系数进行修正。
五、项目成本估算的依据
1、项目范围说明书：是项目范围确定的结果。一 般包括：
3、提高率有充分的连续性。
学习曲线适用于有一定人力比例的长期项目，即 适用于重复性任务，劳动力密集型环境。
学习曲线： 如：一个人在进行一项工作时，第一次需
要10分钟，第二次需要8分钟，则其学习率为 0.8。 学习曲线的运用：（P84） Tn=T1*nr
Tn ——第n单位产出所需要的时间
T1——第1单位产出所需要的时间
四、项目投资
项目投资：是指工程项目从筹建开始到项 目全部建成并投产为止所发生的全部支出。
项目投资管理：以投资收益的最大化或合 理化为目标，实现在投资额一定的情况下， 收益最大化或收益一定的情况下，投资额最 小。
在一般软件开发项目的成本构成中，人员 费用所占比例最大。
五、项目成本的影响因素： 1、项目范围 2、质量 3、工期 4、价格 5、管理水平
九、学习曲线法：（p81~86）
学习曲线：就是当一个人重复多次做一件事情之后， 会提高劳动的熟练程度，在下一次做这件事情时， 他必然能够把它做得更好，完成任务的速度也会加 快。
这一理论和实践赖以存在的基础：
1、一项任务被重复，完成任务所需的时间将缩 短。
2、随着更多的产品生产出来，提高幅度将减少。
3、可重复使用资源。如实验中的催化剂， 工厂，办公室等。
二、项目资源需求的特点：
项目的生命周期影响着项目对资源的 需求。
大多数项目全生命周期有相同的人力 和成本投入模式，即开始时慢，后来快， 而当项目结束时有迅速减缓。
项目进展和劳动力需求之间的关系同 样如此。（见教材29页）
三、项目资源计划编制的依据
四、控制的分类
1、 按事物发展过程，将控制可分为：事 前控制、事中控制、事后控制。
2、 按照是否形成闭合回路，将控制可分 为：开环控制、闭环控制。
3、按照纠正措施或控制信息的来源，将 控制可分为：前馈控制、反馈控制。
归纳起来，控制可分为两大类：主动控制 和被动控制。
五、主动控制和被动控制 1、主动控制就是预先分析目标偏离的可
2、六阶段划分： 项目管理的权威之一哈罗德·科兹纳（Harold
Kerzner）在其所著的《项目管理---计划、进度和控 制的系统方法》中提到的成本估算为：确切估算； 资本估算；拨款估算；拨款估算；可行性估算和量 级估算。
四、成本估算精度的影响因素
1、项目工作进展和资料：工作进展越深入，资料 越丰富，估算精度越高。
还可以按编制单位和执行范围分为：全国统一定额、主管 部门定额、地方定额和企业定额。其中，企业定额水平的高 低，体现了一个企业的素质和管理水平的高低。
劳动消耗定额：按其表现形式划分，可分 为时间定额和产量定额。
时间定额就是某专业、某技术等级工人班 组和个人，在合理的劳动组织与合理使用材 料的情况下，完成单位合格产品所必需的时 间，包括：1、准备与结束时间；2、基本生 产时间；3、辅助生产时间；4、不可避免的 中断时间；5、工人必需的休息时间。
A：项目合理性说明 B: 项目目标
C: 项目可交付成果 D: 技术规范
2、工作分解结构 3、项目活动时间估算 4、项目资源计划 5、资源单价 6、成本估算参考数据
六、成本估算的技术路线
1、自上而下的成本估算 2、自下而上的成本估算 3、自上而下与自下而上相结合的成本估算
自上而下与自下而上相结合的成本估算 方法在工程造价中具体体现为比例投资估算 法。
3、编制成本计划草案 4、综合平衡及编制正式的成本计划
第五章 项目成本控制
一、项目成本控制的概念 项目成本控制：是控制项目预算的变更并做及时
调整以达到控制目的的过程。 二、项目成本控制的实施
1、监督成本执行情况以及对发现实际成本与计 划的偏离。
2、要把一些合理的改变包括在费用预算计划中。 3、防止不正确的、不合理的、未经许可的改变 包括在费用预算计划中。 4、把合理的改变通知项目的设计方。
六、项目成本管理的含义、任务和原则
项目成本管理是在整个项目的实施过程中， 为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地 完成而对所需的各个过程进行管理。
项目成本管理的任务：
1、确保项目在批准的成本预算内尽可 能好地完成。
2、提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
项目成本管理的原则： 1、全生命周期成本最低原则 2、全面成本管理原则 3、成本责任制原则 4、成本管理有效化原则 5、成本管理科学化原则
实践中，如对项目成本的主要部分进行详细估算， 其他相对次要的成本组成部分则用专家估算法或用 参数模型法估算。
八、成本估算方法的比较 ❖ 1、详细估算法：再采购，生产开发中应用；最详细的技
术；最准确；为未来项目变化提供基础；需要详细的项目和 生产定义，耗时而且可能较昂贵；以工程为基础，可能忽略 系统整合成本。 ❖ 2、参数模型法：生产开发中应用；应用简单；成本低； 统计数据举出可以提供期望值和预期范围；在详细设计和项 目计划之前可以用于设备或系统； 需要建立参数成本关系， 具体系统或系统硬件功能的频度有限；依赖于数据的质量和 数量，受有限的数据和独立变量的影响。 ❖ 3、类比法：再采购、生产开发项目计划中应用；相对简单； 成本低；强调增量项目和生产变化；相似系统的准确性高； 要求类似的生产和项目数据，只限于稳定的技术，电子应用 范围狭窄，可能只限于相同的公司的系统和设备。 ❖ 4、专家估计法：所有的项目阶段都可以应用；当数据不足 时、参数成本关系和项目生产定义不足时也可以应用；容易 产生偏见，产品和项目的复杂性增加，会降低估算的精度， 主要的估算不是定量的。
能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划 目标得以实现。
七、我国的项目成本管理过程
1、成本预测 2、成本计划 3、成本控制 4、成本核算 5、成本分析 6、成本考核
其中，成本预测对应资源计划编制和成本估算， 成本计划对应成本预算。成本核算是执行阶段的管 理，成本决算是项目收尾阶段的管理。
第二章 资源计划与资源单价
一、资源的分类
根据资源的可得性分类，资源可分为：
4、历史资料法
当项目过于庞大或复杂，一个总项目包括几个子 项目时，一般采用历史资料法。
五、项目成本计划的编制程序
1、搜集和整理资料 2、估算计划成本、确定目标成本
目标成本：也叫目标工期成本，是指在 假设完成预期利润的前提下计划工期内所耗 用的目标成本。
成本计划的核心问题和成本管理所要达到 的目的是确定目标成本。
三、项目成本控制过程的基本环节 每一个项目控制过程都要经过投入、转换、反馈、
对比、纠正等基本步骤。 控制过程的起点是投入。 转换是指项目的实现总是要经由投入到产出的转