周景慧--现代企业战略成本管理策略
有效实施成本控制与分析提高企业市场竞争力
学术论坛科技创新导报 Science and Technology Innovation Herald226成本控制与分析是一个精细的系统工程，主要围绕现实合理成本，不断进行成本差异分析，分析成本费用发生的合理性、可控性，对照找出其中可以节俭之处，寻找一切可能降低成本费用途径的过程，本着持续改进的精神，追求细节改善，注重业务的末端分析调研。
只有科学有效的进行成本控制与分析，制定详细的安排、计划及改进的措施方法，才能逐步促进企业改善经营管理，转变经营机制，不断提高企业精细化管理水平，使企业在激烈的竞争中得以生存，在市场上占有一席之地。
1 成本控制与分析重点企业产品从投产前、生产过程中、产品完工销售等全过程，成本控制的重点主要从降低产品设计成本、原材料成本、物料消耗定额成本、产品质量成本、能源消耗成本、工艺工序流程等方面，来努力降低产品总成本。
1.1 研发设计成本控制与分析产品设计成本的控制是成本控制的龙头。
首先，企业研发部门在提出设计方案时，要根据成本管理部门的成本控制目标、产品的预期销售价格、企业的现有生产能力和生产条件等，向产品研发部门提出具体的成本控制方向。
其次，产品研发设计方案是以最少的人力、物力和财力使其达到的最佳目标。
研发设计产品时要对成本进行整体测算，根据产品研发方案用料、耗时及工艺等方面，最终计算出产品投产后可能发生的成本。
同时要研究所用物料的合理性，能否在满足设计要求的情况下选用质优价廉的材料，生产制造过程中制造工艺是否可以改进等。
最后，充分提高产品研发人员成本控制意识，努力降低产品研发成本。
1.2 原材料成本控制与分析对于制造业来说，原材料成本是产品成本的主要组成部分。
提高物资管理水平，加强原材料控制，对降低产品生产成本，增加企业经济效益，具有十分重要的意义。
目前，企业在原材料成本控制方面，基本都已从原材料采购、保管、领用三个环节，建立了一套完整的管理流程，主要从以下几方面加强原材料成本控制。
297-战略成本管理在企业中的运用
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计 中 国 乡 镇 企 业 会
目标成本管理效果好
———津兰集团公司推行目标成本管理的经验
庞世和
天津市津兰集团公司是李七庄街王兰庄村的村办 企业，起建于 "#$% 年。党的改革开放政策，使这个当初 全村固定资产不足 &’ 万元的穷村，发展成目前拥有 &’ 家工业、商业、贸易为一体综合性集团公司，逐步形成了 以化工、金属制品工业为基础，以高科技制药为龙头，形 成食品饮料、橡胶制品、有色金属、电线、电缆、仓储运 输、国际国内贸易、大型商业购物市场并举的多产业结 构的群体。目前该集团公司拥有总资产 !( ) 亿元，其中 固定资产 "( # 亿元，流动资产 "( * 亿元，"##% 年被国家 体改委和农业部批准为全国首批国家级企业集团公 司。
先，分析企业与供应商之间的价值链，寻求降低企业采购 成本的途径。企业对来自各供应商提供原材料的质量、价 格、交货效率、运输条件等诸因素进行了解、分析，并计算 其采购成本，最终作出明智的选择，从而降低企业的采购 成本。企业还可以与供应商之间在产品生产所需的零部 件设计与制造的过程中进行合作来降低成本。其次，通过 分析与顾客之间的价值链，寻求降低顾客服务成本的途 径。企业可以改变传统的销售与管理费用的处理方法，将 销售费用及管理费用分配计入顾客服务成本，在此基础 上确定顾客盈利能力，并根据顾客盈利能力的高低来选 择顾客。这样企业可保持大量有吸引力的顾客，增加盈利 能力，以降低顾客服务成本。企业还可以对顾客的采购行 为进行引导和改善，如建议顾客增加订货量、多订标准产 品等方法降低企业的顾客服务成本。再次，企业通过分析 竞争者的价值链，确定自己的相对地位，采取相应成本竞 争措施以争取成本优势。在实践中，虽然要得到直接的信 息来估价竞争对手的成本水平十分困难，但从通常获得 的公开数据，以及通过向客户、供应商或其他人员调查或 分析成本动因等方法，可以大概了解竞争者的成本概貌， 并与之比较，确定企业为争取竞争优势的不同战略而采 取相应的战略措施。
周景慧--企业战略创新与决策机制的关系
企业战略创新与决策机制的关系企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略创新是企业维持竞争优势，提高竞争能力的必然选择，企业战略创新必须构建一套完整的战略创新行为机制，而其中的战略创新决策机制是战略创新成功的关键。
为此，企业战略创新决策机制的研究无疑对企业的生存与发展具有重要的理论意义和现实意义。
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。
在激烈的市场竞争中，任何战略所创造的竞争优势都是暂时的，只有不断进行战略创新，企业才能获得成功。
因此，战略创新在企业生存与发展中发挥着十分重要的作用，决定着企业未来的发展方向和途径。
企业要开展战略创新，必须构建一套较完整的战略创新行为机制，该行为机制应包括战略创新动力机制、决策机制、激励机制、学习机制、协同机制等子系统，而其中的决策机制是企业战略创新成功的关键。
因而，研究企业战略创新决策机制，做出科学合理的战略创新决策，为企业战略创新实践提供有益的指导，无疑是具有重要理论意义和现实意义的。
一、企业战略创新决策机制内涵企业战略创新决策机制是指创新决策从开始到落实的全过程中，各要素间的相互关系、内在机能的一种运转方式，战略创新决策机制要素包括战略创新决策主体、决策客体、决策信息、决策环境等方面，可以用下面的数学模型描述它们之间的关系。
Y=f(X)(1)D=Y-T(2)其中：Y-战略创新决策结果；f-函数；X-战略创新决策机制要素：主体、客体、信息、环境；D-战略创新决策绩效；T-战略创新决策目标。
周景慧：某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家，某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。
45岁。
现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。
周长辉战略管理课件教师手册CH2
CHAPTER 2外部分析：识别产业机会与威胁External Analysis： The Identification of Opportunities and Threats本章大纲SYNOPSIS OF CHAPTER本章的目的是让学生熟悉塑造企业外部环境的力量，并讨论识别战略机会和威胁的技术。
本章的中心思想是,企业如果想要生存和发展，它的管理层必须理解环境因素对战略机会和威胁的影响。
本章一开始定义了什么是产业、部门和市场细分.然后运用波特的五力模型对塑造企业产业环境的力量进行了细致的分析，作者还讨论了第六种竞争力量（互补）。
本章接下来分析了战略群组和移动壁垒的概念。
产业演化过程中竞争的变革也得到了讨论。
本章还分析了五力模型内部所固有的局限以及产业的生命周期模型.这些局限并不否定模型的竞争力，只是提醒管理者在应用模型时需要加以考虑。
下面的一节强调了宏观环境变化所带来的战略机会和威胁。
最后，本章讨论了近年来许多产业中的全球化趋势。
这里的中心目标是证明企业所在国家的因素如何影响企业在全球市场上的的竞争地位和绩效。
教学目标TEACHING OBJECTIVES1。
强调理解塑造企业外部环境竞争的各种因素的重要性.2。
说明外部环境的变革如何带来战略机会和威胁。
3。
讨论波特五种竞争力量的战略重要性，包括潜在的新进入者、对抗强度、购买者和供应商的力量以及替代品的威胁。
4。
理解第六种竞争力量的兴起――互补品。
5。
理解战略群组和移动壁垒壁垒的概念,突出它们在竞争中的作用.6。
讨论产业生命周期的概念，包括产业演化的不同阶段以及每一阶段的竞争分析，注意在产业演化过程中对抗和进入壁垒的变化.7。
讨论五种竞争力量、战略群组和产业生命周期概念的局限性8. 讨论在广泛的宏观环境中能够影响战略机会和威胁的不同力量。
9。
找出导致生产和市场全球化的力量，以及全球化对竞争的影响。
10。
强调国家因素与竞争优势之间的关系。
18Chapter 2: External Analysis: The Identification of Industry Opportunities and Threats案例：为什么制药产业利润这么高？制药产业利润水平很高.高利润率的原因包括需求强劲、新药专利保护以及药品开发和营销需要巨大投资所导致的重大进入壁垒.这一产业由大型的现有企业主导，它们能够承担新药开发的巨大成本和风险,以及开发出新产品之后所需要的巨额促销开支。
成本领导力降低成本的战略
成本领导力降低成本的战略在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争优势，降低成本是一项至关重要的战略。
成本领导力战略是指企业通过降低生产和运营成本，以提供更具竞争力的价格和产品质量，从而在市场上取得领先地位。
本文将探讨成本领导力战略的重要性以及如何实施该战略来降低成本。
一、成本领导力战略的重要性1. 提高竞争力：成本领导力战略可以使企业以更低的价格提供产品或服务，从而吸引更多的消费者。
在价格敏感的市场中，低价往往是消费者选择的首要因素，因此成本领导力战略可以帮助企业获得更多的市场份额。
2. 提高利润率：通过降低成本，企业可以提高利润率。
成本领导力战略可以使企业在同样的销售额下获得更高的利润，从而增加企业的盈利能力。
3. 提高资源利用效率：成本领导力战略要求企业在生产和运营过程中更加高效地利用资源。
通过优化生产流程、降低废品率、提高设备利用率等措施，企业可以实现资源的最大化利用，从而降低成本。
二、实施成本领导力战略的方法1. 降低生产成本：生产成本是企业最主要的成本之一，降低生产成本是实施成本领导力战略的关键。
企业可以通过以下几种方式来降低生产成本：（1）提高生产效率：优化生产流程，减少生产时间和资源浪费，提高生产效率。
（2）降低原材料成本：与供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格；寻找替代原材料，降低成本。
（3）控制人力成本：合理安排人员的工作时间和工作量，提高员工的工作效率；采用灵活用工制度，减少人力成本。
2. 降低运营成本：除了生产成本，企业还需要关注运营成本的降低。
以下是一些降低运营成本的方法：（1）节约能源：采用节能设备，优化能源使用，减少能源消耗。
（2）优化物流管理：优化供应链管理，减少物流成本；合理规划仓储和运输，降低仓储和运输成本。
（3）降低管理费用：优化组织结构，减少管理层级，降低管理费用；采用信息化管理系统，提高管理效率。
3. 提高产品质量：成本领导力战略并不意味着牺牲产品质量。
企业战略成本管理问题研究
企业战略成本管理问题研究作者：周芷茹来源：《市场周刊·市场版》2017年第08期摘要：随着经济全球化程度的不断加深，我国经济也在快速发展。
市场竞争的不断加剧，促使企业必须重视其财务工作。
加强企业自身成本控制，对于企业实现可持续发展，提高自身竞争力具有十分重要的作用。
本文对我国当前企业战略成本管理所存在的问题进行了探究，以及对应该如何加强战略成本管理进行了阐述。
关键词：成本管理；企业发展；经济利益一、企业战略成本含义及特点现代企业战略成本管理，是指企业管理人员在结合自身经营中产生的相关数据资料与其所在行业的其他企业进行比较分析，最后得出对自身经营的评价，使得企业的经营者参考相关信息得出企业的成本管理战略，有利于企业了解自身的发展优势，利用自身优势，改变自身缺点，从而从根本上对企业成本进行控制，使得企业即使在激烈的市场竞争环境中也能立足大战。
企业战略成本管理是企业成本管理的演变优化的产物，在企业发展战略的基础上建立出与企业实际发展情况相匹配的发展战略体系。
企业战略成本特点主要有以下几点：（一）动态性企业在不同时期的发展战略也会不同。
企业需要依据外部市场的环境对企业的战略管理及时进行调整，从而使得战略成本管理符合企业的发展要求。
（二）长期性企业的成本战略管理一般是结合企业的长远发展战略目标为基础的，通过对企业将来的竞争环境进行分析，使企业取得在长期竞争市场上的优势。
因此，企业战略成本管理对于时间长短没有要求，与企业总体战略实施相关系，因此其具有长期性的特点。
（三）全局性企业的战略成本管理的视角是针对企业所有生产经营过程中可能发生的成本进行管理，需要对所有生产活动进行全方位的科学分析。
对产品的整个生命周期进行监管和管控，从而对企业成本进行管理。
二、当前我国战略成本管理中的不足之处（一）对战略成本管理不够重视在我国，很多企业对于企业战略成本管理重视不够，甚至有些企业都不了解战略成本管理的含义和作用，只是把战略成本管理当做是进行控制成本的一种手段。
战略成本管理在我国中小企业中的应用
周景慧--中小企业怎样实施可持续发展战略
中小企业怎样实施可持续发展战略中小企业是我国经济发展中的一支重要力量，它在增加国民收入、扩大就业、稳定社会、繁荣市场等方面作出了重大贡献。
但是，中小企业在战略意识、人才、融资、技术以及营销能力等方面存在一定的问题，这些问题严重阻碍了中小企业的可持续发展。
本文阐述了我国中小企业可持续发展的重要性，并提出了中小企业持续发展的战略举措。
随着我国市场经济的进一步开放和发展，中小企业已成为我国经济持续增长和社会稳定进步最具活力的源泉，在国民经济中的地位和作用也越来越重要。
中小企业可持续发展对繁荣市场，满足日益变化的个性及多样化需求；配合协助大企业生产，增加出口；创造就业机会、活跃市场以及优化调整产业结构，具有不可替代的作用。
但是，由于其自身的特殊性，中小企业的可持续发展受到各方面的制约。
本文论述了中小企业可持续发展战略的必要性，分析了中小企业可持续发展面临的问题，并提出实现可持续发展战略的对策建议。
一、中小企业可持续发展战略的必要性“可持续发展是既满足当代人的需求又不危及后代人满足其需求的发展”。
它追求的是以自然资源为基础，同环境承载能力相协调，注重人类生活质量提高的适度的经济增长。
可持续发展不仅是政府的责任，作为微观经济主体的企业对可持续发展也负有不可推卸的责任，尤其是在国民经济中作用日益突出的中小企业更是可持续发展的生力军，中小企业的健康、持续发展对我国社会经济的可持续发展意义重大。
同时，中小企业也有实施可持续发展战略的必要性。
首先，有关环境法律法规的相继出台，促使中小企业积极实施可持续发展战略这是因为，相关的法律法规对企业的环境行为施加了约束力。
从国际上看，全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒从关税壁垒转向绿色壁垒；从国内形势看，《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出，已经为国内企业指明了一条可持续发展道路，而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000、ISO19000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。
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现代企业战略成本管理策略
企业战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分，是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。
合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一；成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，也是企业经营战略的内容及目标。
经营战略中，这二体系就构成了企业战略成本管理。
随着企业经营环境的急剧变化，战略管理已经被提高到日益重要的地位。
企业战略成本管理完善了现代成本管理的体系，为成本管理提供了新的思路与方法，相比传统成本管理具有很强的优越性。
一、企业战略成本管理的内涵和特点
1、企业战略成本管理的涵义
企业战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略成本，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。
它是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。
由于不同国家、地区的文化背景不同，经济发展程度不一样，对企业战略成本管理内涵的表述也不尽相同，但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略成本，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
企业战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统的成本管理也应该向企业战略成本管理转变，将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。
企业战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
可以说，企业战略成本管理的核心是成本优势。
2、企业战略成本管理的特点
(1)长期性
企业战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，它立足于企业长远的战略目标，是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。
所以，企业战略成本管理超过了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取到较长时期的竞争优势，并随着企业长期发展战略的改变而改变。
周景慧：某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家，某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。
45岁。
现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。
先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。
毕生致力于思维导图与系统思考等思维训练课程的培训与研发。
(2)外延性
企业战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。
(3)全局性
企业战略成本管理是全方位的成本管理方式。
它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析，不仅注重产品生产阶段，同时也关注产品生命周期中的其他阶段；同时，它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
(4)动态性
企业战略成本管理服务于企业竞争战略，重视企业生命周期的阶段变化。
由于不同成长阶段的企业，其成本管理必然有差异，需要根据内外环境变化作出战略调整，那么成本管理工作必然也要作出相应改变，即保持了动态变化特征。
二、实施企业战略成本管理的作用和方法
1、实施企业战略成本管理的作用
一是有助于突破传统成本管理理念
传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额，忽略了和企业整体经营目标的结合。
战略成本管理要求管理者更新观念，通过提高资源的利用率，在成本最小化的前提下，获得尽可能多的使用价值，使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用；而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体，服务于企业整体战略发展，为经营者服务。
二是有助于企业保持长期竞争优势
战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策，它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中，从源头上控制成本的发生，最终实现低成本、高效率的运营，始终保持企业的竞争优势。
三是有助于企业适应外部环境的变化
战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究，重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息，从而使企业可以能动地适应环境的变化，采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。
2、战略成本管理的分析方法
第一，价值链分析
价值链分析是企业战略成本管理的逻辑起点。
企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。
价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析，了解企业内部和竞争对手的价值链。
洞察全局，来评判企业现行战略成本的竞争状况，以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动，以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。
第二，战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。
在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后再确定其应采取的战略。
企业产品或服务处于不同的生命周期时，其所采用的成本管理方式也不同。
波特就企业的竞争提出了三种基本战略，已成为竞争战略的经典理论：成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
第三，成本动因分
成本动因是指引起产品成本发生的原因。
战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。
战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。