发展的毒瘤--企业本位主义
论“三个代表”重要思想与反对官僚主义
论“三个代表”思想与反对官僚主义内容提要：官僚主义是寄生在我们党和政府肌体上的毒瘤，它既是封建主义的遗留物，也是体制不健全的产物，更是领导干部不正确思想在具体工作中的表现。
官僚主义的存在，成为我们实践“三个代表”思想的障碍，而“三个代表”思想又是我们与官僚主义作斗争的有利武器。
我们要按照“三个代表”的要求，发扬党的优良传统和作风，与官僚主义作坚决的斗争。
关键词：“三个代表”思想官僚主义On Bureaucratism And “Three Representatives”IdeologyLiu Rong-hua Yao Qing-wu(Hunan Normal University,Changsha,Hunan410081,China) Abstract: Bureaucratism is a malignant tumor in the body of our party and government. It is a residue of feudalism and a product of unsound social system, as well as a r eflection in works to the incorrect ideology in some leaders’ mind. The existence of bureaucratism has become an obstacle for us to practice the “Three Representatives”ideology that in turn is a useful weapon for us to fight down the bureaucratism. In resp ond with the requirements of “Three Representatives” we must carry forward our party’s fine tradition and working style and fight firmly against bureaucratism.Key words:the “three representatives” ideology, bureaucratism,以江泽民为核心的党的第三代中央领导集体，非常重视新形势下的反对官僚主义的斗争。
关于企业中的本位主义
关于企业中的本位主义编者按：本位主义意识源远流长，古今中外屡见不鲜，然而此名字可能在中国近代才开始流行，俗称“屁股决定脑袋”，是一个极具贬义色彩的用语。
它并非如一般的主义那样指一套有系统的思想，而是泛指一种态度和心理状态，它通常是指一种放大了的小团体主义或个人主义，与之相对的是集体主义。
主要特点是：在处理公司与部门、整体与局部之间的关系时只顾自己，不顾大局，对别部、别地、别人漠不关心。
本位主义者往往缺乏大局观和全局意识，考虑问题时常以自我或小团体为中心，无论利弊得失都在在局部立场上。
本位主义的思想根源是人性中自私弱点的放大，做事情、想问题，只考虑自己的利益；遇事推诿、怕担责任，在实际工作中，碰上难事、麻烦事，能躲就躲，能推就推。
当一个企业规模比较小的时候，“本位主义、推诿扯皮”的事情发生概率较小，但当企业发展到了一定的规模后，人员增加、组织结构逐渐复杂后就不可避免地会碰到“本位主义、推诿扯皮”的事情，当这种现象在企业内有了一定的市场后，将导致严重的管理内耗，降低企业内的协同效率和对市场、客户的的响应速度。
企业产生本位主义的原因分析原因一：企业缺乏共同的愿景和目标。
联想集团的创始人柳传志对企业管理做过这样的表述：定战略、搭班子、带队伍。
之所以将定战略排在第一的位置，是因为战略是企业发展的方向和目标，如果前进的方向和是不确定的，其结果也必然不会理想。
当企业达到一定的体量，尤其是可以参与行业前十的名次竞争时，一定要有清晰、明确、全员认同的战略规划，这也是“力出一孔”的必须条件。
因此，企业经营管理班子的首要责任就是为全体员工建立一个共同的愿景和目标，并告知他们实现这一目标的路径和方法，当自上至下、自下至上对企业的愿景和目标达成共识后才能激发团队合力，引导员工正确地做事情。
如果缺乏共同的愿景和目标，任由企业自然成长，久而久之便会出现组织缺乏合力，各自为政、推诿扯皮的情况，这将形成恶性循环，极大地减低组织管理效率，形成内耗。
摒弃本位主义 树立主人翁意识
摒弃本位主义树立主人翁意识现在正是初春时节，万象更新，俗话说一年之计在于春，对于啤酒行业来讲更是最重要的打基础时候。
在这关键时刻，我们每个员工都应当振奋精神，团结一致，共同努力，战胜面临的各种困难，使公司健康稳定的向前发展。
为了实现公司的发展目标，我们每个员工都应当端正态度，积极工作。
然而在日常工作中，我们会经常遇到各种各样的问题，或这样那样的矛盾，这其中既有自身因素也有外部原因的影响。
要解决出现的矛盾问题，高效工作，就需要我们打破本位主义，树立强烈的主人翁意识，心往一处想、劲往一处使，增强协作，互相支持、互相帮助，共同克服工作中存在的困难问题，更好的提升工作效率。
什么是本位主义？本位主义就是在日常工作中只顾及本部门或自身的利益，对于整体利益以及其它部门或他人漠不关心，事不关己，推诿扯皮。
而在工作中很多人都有本位主义，平时带着本位主义思想在工作，甚至已经成了一种工作习惯，平时总认为自己工作做完就行了，不愿多干一点，不愿沟通，怕惹麻烦，怕担责任。
本位主义是一种非常狭隘的思想，没有大局观，没有团结意识，往往看似本职工作做完了，但却忽略了工作衔接，缺乏协作精神，导致工作完整性较差，并且极大地降低了工作效果，还可能没有效率，没有效果，做了无用功，浪费资源，甚至可能耽误工作。
本位主义还表现在遇事推诿，不敢担当。
在工作中动不动就说这不是我的事，这不归我管，我不当家找别人吧。
这样做看似推掉了一些工作，推掉了一点“麻烦”,其实你推掉的不是小事，而是你的责任担当，你的未来。
在每个组织或企业当中，真正的中流砥柱或者真正的核心都是一群不找借口，不推脱，勇于承担的人。
要真正做好工作，就要树立主人翁意识，增强集体观念和团结协作精神，摒弃本位主义。
树立公司的事就是自己的事，公司的需要就是我应该做的思想。
要树立主人翁意识，就要在平时工作中加强人与人、部门与部门之间的沟通，沟通是相互理解的基础，是增强协作的前提，加强彼此间的沟通，可以增进互相的理解和信任，只有相互理解信任，才能心往一处想，才能齐心协力做好工作。
最糟糕员工的四大表现：本位主义、打工主义、投机主义、保守主义
最糟糕员工的四大表现：本位主义、打工主义、投机主义、保守主义时刻牢记：我们改变不了这个世界，但一定能改变世界上的一个角落，那就是我们自己。
接下来我们就谈谈，职场中，最糟糕员工的四大表现：即本位主义、打工主义、投机主义、保守主义一、本位主义：事不关己，高高挂起；“又不是花你的钱，你操那么多的心干什么，多一事不如少一事，”：这是本位型员工的口头禅。
本位主义的人一心想的是把自己的一亩三分地种好，不顾他人，更不懂得团队之间的协同合作，慢慢的就会被其他团队成员所孤立。
合作才能共赢，你要想得到别人的帮助，你首先要先努力的帮助别人，你想获得更大的成就，就要承担更大的责任，团队成员之间，人人为我，我为人人，把自己的胸怀打开，你会发现一片更广阔的世界。
二、打工主义：给多少钱，干多少活；对与打工型员工来说，最容易犯的错误就是形式主义，下班时间一到，有时也不管自己工作任务有没有完成，反正八个小时工作的义务我尽到了，打工型员工典型的心态就是害怕吃亏，总是认为工作是给别人干的，多干一点就觉得亏，这可能也是有些人一直做员工的原因吧。
说句实话，哪一个有大成就的人，没有吃过大亏，吃过大苦，只是这些亏、这些苦其他人没有看见罢了，大家看到的就是他的运气比较好，而没有看到他背后的辛酸和不懈的努力。
三、投机主义：唯利是图，损人利己：投机主义和打工主义有相似之处，但也有不同之处，相识之处是都不愿意吃亏，不同之处是投机型除了不愿意吃亏之外，还不愿意吃苦（下苦功夫）。
投机型员工还很容易产生抱怨情绪与不公平感，总是站在自己的立场考虑问题。
个人能力有大小，当能力还没有成长起来时，先要从小的事情开始承担起（如：先做好自己的本职工作等），不要有投机的心理，同时还要有远大的抱负与志向，不要局限于小的成就，而沾沾自喜，反之，有远大的抱负，更要脚踏实地，并认真负责的从身边小事做起，不要好高骛远，导致大事做不了，小事不想做，最后只能落得个一事无成的后果。
树立正确价值观，可以确定，我们不会从生活那里得到我们想要得到的东西，我们只能从生活那里得到我们应该得到的东西。
本位主义的历史演进及启示
胡锦涛同志提出，应把人民的健康和生命放在第一位，放在经济发展之上。
以人为本是一个历史范畴"神"、"钱"、"权"都是人的某种本质力量的对象化,"神本"、"物本"、"官本"都是人以人的某种片面性的本质为本.以人为本不能归约为以民为本和以人民为本.在全球视域中,人作为同一性和同质性的类,人为本意指人是人的世界、社会、历史和人自身的根源和根基,世界、社会、历史和人自身是以人为本的.在社会和阶级视野中,人作为具体的现实的人,以人为本则是具体的、历史的,只有到了共产主义才展现出它的完整的形态.以人为本理念的贯彻和落实,依赖一种社会经济政治制度的安排,依赖于一种真正以人为本的客观社会生存模式.以人为本，是我们并不陌生的思想、观念。
但长期以来，我们似乎对它抱有一种本能般的排斥心态。
不过，它似乎具有顽强的生命力，它总是在以不同的方式为自己登入大雅之堂而开辟道路。
它表明，我们党的价值取向，我国社会主义实践的价值取向，初步真正实现了向马克思主义和共产党人的根本价值追求的历史性回归，向社会主义本质和根本价值承诺的历史性回归，向以最广大人民为主体的人的历史性回归，向价值本真的历史性回归。
这种历史性回归，既是“文革”结束以来思想解放运动的重要结晶，又是一种新的思想解放，是理念上的巨大进步。
马克思主义坚持把崇高的人文关怀建立在对人类社会发展规律的认识、把握和遵循的基础之上，体现了科学精神与人文精神的高度统一。
马克思认为，“人的根本就是人本身”，“人是人的最高本质”。
①他结合社会生产力、社会经济结构的不同发展水平、发展阶段，把人的生存、发展状态、境界划分为三个阶段：人对人的依赖、以物的依赖为基础的人的独立性，人的全面发展和自由个性。
②他强调人的全面而自由发展是人的发展的必然趋势和最高境界，取代资本主义社会的共产主义社会就是人的全面而自由发展的社会。
电子商务之天猫商城分析
B2C电子商务网站案例分析：天猫商城目录1.案例背景介绍 ..................................................................................................................... 2-3天猫商城背景介绍及价值网络定位 ........................................................................................... 2-32.案例分析............................................................................................................................... 3-10商业模式....................................................................................................................................... 3-5 经营模式....................................................................................................................................... 5-7 技术模式....................................................................................................................................... 7-8 管理模式..................................................................................................................................... 8-10 资本模式. (10)3.总结...................................................................................................................................... 10-124.启发...................................................................................................................................... 12-13案例背景介绍一．天猫商城背景介绍2008年，天猫的前身淘宝商城诞生。
中兴通讯国际化战略研究
通过对中兴国际化进程的个案研究，我们知道国际化发展相比国内发展，企业将会在市 场、社会、文化、管理等方面面临更大挑战。本文希望国内类似的企业从中兴国际化发展过 程中获得更多的启迪，也希望中兴的管理者重视差异，从全球化视角出发，培养全球化运营 能力，使公司最终成为一家成功的跨国企业。
更多的中国企业正在通过全球范围内的机会来寻求发展，因此对国际产业环境的了解是 非常重要的一个环节，本文首先会探讨国际电信设备市场呈现出的发展不平衡性，然后总结 出中兴在国际电信设备市场中面临的机遇与威胁。
本文的重点是从国际化经营战略的理论出发，结合中兴国际化发展实证研究，通过对中 兴核心竞争力的分析，找出中兴迅速发展壮大的内在因素。通过研究发现，中兴的发展诠释 了行业先锋企业的特征：资源的多少并不能决定企业的强大，而拥有适应环境变化的核心竞 争力才是先锋企业获得领先的主要因素。
Through analyzing internationalization growth of ZTE, it is known that comparing with domestic growth, enterprises will face bigger challenges on many aspects such as marketing, society, culture, management. The thesis is wished to help other domestic enterprises to get more illuminations. At last, the thesis is also looked forward to helping ZTE to pay more attentions to difference between internationalization growth and domestic growth, develop capacities of international operation from globalization view, and struggle to be a successful famous
发展的毒瘤--企业本位主义
发展的毒瘤——企业本位主义先澄清一个小问题题主抛出的案例在最后一句中提到，“业务部门难以承担项目责任”，这个“业务部门”正常意义上应该是直接对接客户负责签单的那个部门吧，按照正常逻辑应该是题主所说的“营销部门”（当然也可能是营销、策划、技术加起来叫做业务部门），但感觉题主的案例想表达的意思貌似更多地倾向于一种现象，我权且就按照这个来继续“接招”吧~题主描述的情形在大多数的公司每天都在发生，而且这种案例戳中了无数企业管理者、HR，尤其是老板们的心，试想企业里面发生了以上的现象，企业还何谈效率，何谈发展，这是多么让人痛心的事情，危害的不只是企业自身，连带危害的还有在企业平台上的员工。
我们再来梳理一下案例：业务目标达成的标准：签单业务目标达成的手段：多部门协作业务目标达成过程中存在的问题：沟通成本高，内耗大业务目标达成过程中存在问题的解决方法：制度约束，责任人机制业务目标达成过程中用制度解决问题后再次发生的问题：本位主义，内耗依然大【TIPS：本位主义】本位主义，指在处理单位与部门、整体与部分之间的关系时只顾自己，而不顾整体利益，对别部、别地、别人漠不关心的思想作风或行为态度和心理状态。
尝试分析一下原因：这家公司的业务模式就是通过各部门的合作方可达成业务签单，模式决定了跨部门沟通是这家公司的“家常便饭”，但是为什么出现这么大的内耗，且大家都不想承担责任，猜测下原因有以下几种可能：（1）现在的公司各部门的流程或某些环节是“相冲”的，导致沟通成本纯天然的高；（2）大家不爱承担责任，有可能是之前有“身先士卒”的人主动承担过责任，但是因为某些原因导致结果不理想，被老板K过；（3）之前各部门间的沟通协作导致过“不愉快经历”，让大家沟通起来比较费劲；（4）老板遇到这种情况，首先想到的是建章立制，那么员工回馈的方式也是“一板一眼”；通过以上分析，接下来我们从三个方面来聊一下解决方法：老板老板要言行一致老板的一言一行对公司员工起着导向作用，可以影响整个公司的风气和氛围。
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发展的毒瘤——企业本位主义
先澄清一个小问题
题主抛出的案例在最后一句中提到，“业务部门难以承担项目责任”，这个“业务部门”正常意义上应该是直接对接客户负责签单的那个部门吧，按照正常逻辑应该是题主所说的“营销部门”（当然也可能是营销、策划、技术加起来叫做业务部门），但感觉题主的案例想表达的意思貌似更多地倾向于一种现象，我权且就按照这个来继续“接招”吧~
题主描述的情形在大多数的公司每天都在发生，而且这种案例戳中了无数企业管理者、HR，尤其是老板们的心，试想企业里面发生了以上的现象，企业还何谈效率，何谈发展，这是多么让人痛心的事情，危害的不只是企业自身，连带危害的还有在企业平台上的员工。
我们再来梳理一下案例：
业务目标达成的标准：签单
业务目标达成的手段：多部门协作
业务目标达成过程中存在的问题：沟通成本高，内耗大
业务目标达成过程中存在问题的解决方法：制度约束，责任人机制
业务目标达成过程中用制度解决问题后再次发生的问题：本位主义，内耗依然大
【TIPS：本位主义】
本位主义，指在处理单位与部门、整体与部分之间的关系时只顾自己，而不顾整体利益，对别部、别地、别人漠不关心的思想作风或行为态度和心理状态。
尝试分析一下原因：
这家公司的业务模式就是通过各部门的合作方可达成业务签单，模式决定了跨部门沟通是这家公司的“家常便饭”，但是为什么出现这么大的内耗，且大家都不想承担责任，猜测下原因有以下几种可能：
（1）现在的公司各部门的流程或某些环节是“相冲”的，导致沟通成本纯天然的高；
（2）大家不爱承担责任，有可能是之前有“身先士卒”的人主动承担过责任，但是因为某些原因导致结果不理想，被老板K过；
（3）之前各部门间的沟通协作导致过“不愉快经历”，让大家沟通起来比较费劲；
（4）老板遇到这种情况，首先想到的是建章立制，那么员工回馈的方式也是“一板一眼”；
通过以上分析，接下来我们从三个方面来聊一下解决方法：
老板
老板要言行一致
老板的一言一行对公司员工起着导向作用，可以影响整个公司的风气和氛围。
因此，老板对于任何事情的决断都要经过缜密的思考，而且要第一个去践行，否则言行不一致会让员工诟病，老板也会失去该有的威信。
我曾经遇到一个老板，他会在重要场合确立一个规矩，但是后来第一个打破的那个人也是他，而且对自己之前的言论全然不承认... ...这种把员工当傻子的老板，试想谁愿意在他手下“承担责任”？
老板要做润滑剂
碰到题主的案例情况，做老板的应该多跟大家聊聊目标、聊聊协作，对于跨部门沟通之间的问题经常拿出来一起晒晒，使之发扬优点、摒弃不足，而不是一味地去用机制来规范大家的行为。
有时候老板一句话，会让跨部门间的合作更加顺畅，老板在这里的作用就是“润滑剂”。
老板不要做“问题制造者”
很多老板很聪明，碰到项目希望找一个责任人，就会问众人，“谁来负责这个项目？”...
第一次总会有人“身先士卒”。
但是因为某些原因导致结果不理想，老板就会把人家K死；试想，第二次还会有人来主动负责吗？肯定没有。
毛爷爷在《关于纠正党内的错误思想》中提到了本文主义，碰到问题总是在正向的发挥作用。
我想他可以做企业老板们的表率。
机制
制度是一个公司必备的，很多公司的制度一箩筐。
但问题来了，有的公司的制度管用，有的公司的制度不管用，这是为什么？制度如果没有用那纯粹跟废纸无异。
在国企，大家对制度的践行还是比较好的，因为有自己的土壤和传统。
但是对于创业型公司，我见过好多企业对于制度都是用的时候“拿来”，不用的时候“放一边”；在起草制度的时候从来没有进行过任何“民意调查”，符不符合大家的工作实际情况根本没有做过了解。
在创业型企业没有经过“共识”就用起来的制度，估计很难执行下去，即使大家去执行，也是“教条式”地执行。
文化价值观
它看上去是一个公司的软实力，但是做的好的企业都视之如法宝，认为它是企业常青的重要元素。
它有时候可以解决一些企业中通常难以解决的问题。
大家都知道，两个和尚有水吃，三个和尚没水吃，人性就是这样的。
尤其是企业里面，碰到事情踢皮球的想象天天在上演，而且不断迭代升级。
各扫门前雪成了很多企业人的信条。
好的，问题来了，有哪个公司能够把所有的工作内容用条条框框的形式界定清楚？估计很难。
那条条框框之间的那些“缝隙”该怎么办呢？谁来做？是不是可以不做了？
就像是在厨房里面炒菜，炒菜的人只负责炒菜，切菜的人只负责切菜，那谁来负责把菜盛到锅里？都说不是自己的责任，那是不是这道菜可以不做了？客户可以不吃了呢？
很喜欢阿里的一句话，叫做“工作有分工，责任无边界”，企业文化就是解决这些所谓的“灰色地带”，当碰到貌似都不是自己的责任的时候，有人主动去做，主动去承担责任，这样的公司才是“有救”的。