bcg矩阵分析
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
BCG矩阵分析法
行业引力—企业实力矩阵 局限性
1、等级值相应计算的主观性 2、未知行业引力评价的模糊性 3、确定投资估先顺序方法不完全实用 4、战略建议的笼统性
荷兰皇家—壳牌石油公司 政策指导矩阵
产业市场前景
无吸引力 吸引力中等 吸引力强
经 营
不再投资 弱 （尽快清算）
分期撤退
加速发展 或撤退
单
位 的 竞
中 分期撤退
存在着十分紧密的联系，不少企业市场 份额不大，但收益却很可观。
新波士顿矩阵图
取 得多 独 特 优 势 的少 途 径
分层
（饮食业）
僵持
（农产品加工）
小
专业分工
（专业店、大型超市）
产量规模
（汽车、彩电）
大
竞争地位的差别
新波士顿矩阵的提出，使得旧波士顿矩阵分析 方法的的运用进一步深化。
行业引力—企业实力矩阵 （通用电气公司法）
行业引力
高
中
低
企
高
1、投资发展
4、择优重点 发展
7、区别对待
业
实 力
中
2、择优重点 发展
5、区别对待
8、利用/退 出
低
3、区别对待
6、利用/退 出
9、利用/退 出
GE矩阵
象 市场引力/ 限 公司实力
战略
1 引力大
实力强
力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价
格、高收益。
2 引力大 发展：敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目
实力中等 标，力求迅速提高市场占有率。
3 引力大
实力弱
扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、
长远利益，应尽可能提高当前投资量。
SWOT矩阵、BCG矩阵
整产品线，放弃部分公司缺乏核心竞争力产品，并优化公司研发项目，明确公司
技术发展方向，减少无谓研发投资，后期考虑向WO或ST战略转变。
二、华为BCG矩阵
华为公司目前最接近产品相关多元化战略，但目前主要的15大类产品中明星产品太少，仅有2种，而问题和瘦狗产品较多，现金牛产品中“无线接入”产品市场总量有限，提供的现金流并不多，另三类产品也因竞争剧烈而导致利润下滑明显。
整体上看华为公司下一步发展方向不明朗，有对现行战略进行调整的必要。
如何进行BCG矩阵分析
如何进行BCG矩阵分析BCG矩阵，即Boston Consulting Group矩阵，是一种市场营销策略工具，可以用来分析公司在不同市场中的产品组合。
通常被用于决定公司在哪些领域应该增加投资、保持投资，或退出市场。
在本篇文章中，我们将讨论如何进行BCG矩阵分析的步骤以及相关注意事项。
I. BCG矩阵概述BCG矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）于1970年代提出，其思想核心是根据产品在市场中的相对市场份额和市场增长率将市场划分为四个部分：明星（Star）、金牛（Cash Cow）、狗（Dog）和问号（Question Mark）。
矩阵四个象限的分别表示了产品在市场上的不同表现，提供了决定哪些产品需要继续投资和哪些应该退出的洞见。
II. 进行BCG矩阵分析的步骤以下是进行BCG矩阵分析的一些步骤：1. 收集数据：首先，需要通过市场、财务和销售数据等手段来全面了解公司产品在市场中的表现。
2. 选择产品：然后，需要从收集到的产品信息中筛选出需要分析的产品列表。
3. 制定评估标准：制定评估标准有利于加速评估部分，并在不同产品之间进行比较。
4. 量化数据：使用数据来确定产品的相对市场份额和市场增长率，并将其填入矩阵中相应的象限。
5. 改进产品策略：根据矩阵结果，对于每个部分制定相应的策略。
例如，对于明星产品，可以考虑增加市场份额和优化价格；对于问题产品，可以考虑修改品牌或包装。
III. 相关注意事项1. 不要过于依赖数据：数据只是分析的初步条件，不一定决定了一切。
在实际操作中，业务洞见和领域经验同样重要。
2. 根据行业背景分析：不同行业的产品发展状况不同，所以BCG矩阵在分析不同行业时需要进行相应调整。
3. 考虑局部极端情况：即使稍微偏离中心点，局部斜率即可变化。
所以，应该注意在顶部和底部等极端位置处进行精细调整。
IV. 结论BCG矩阵是一种常见的市场营销工具，可以对公司不同领域的产品进行分析，为制定相应的投资和发展策略提供指导意见。
波士顿矩阵分析
确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点
方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
确定横坐标“相对市场份额”的 一个标准线
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太 快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利 润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产 品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
品
汰
Thank you
喜糖 0.2
对于软糖和 鲜奶糖，应 在稳定竞争 的前提下将 降低费用率， 使其能为A 企业提供更 多盈利
问题产品太
少，无法支 撑企业长期 发展，必须 尽快研发新 产品上市， 是产品的更 新换代更及 时
如何提高 对于喜糖，
喉糖的市 进行详细
场占有率， 的财务分
将其从问 析，在亏
题产品转 损的前提
成明星产 下将其淘
◦ 问题型业务（Question Marks）
高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来
完成
波士顿矩阵
不能仅仅注意 业务在BCG矩 阵图中现有的 尽量占有更多资料，位置，还要注 审慎分析，数字范 意随着时间推 围在运用中根据实 移历史的移动 际情况的不同进行 轨迹 修改
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析（Boston Matrix Analysis）是一种常用的营销战略工具，也被称为产品组合分析（Product Portfolio Analysis）或BCG矩阵（BCG Matrix）。
它由波士顿咨询公司于1960年代开发，用于评估一个公司或组织的产品组合的潜在增长和竞争力。
波士顿矩阵分析基于两个重要维度：相对市场份额和市场增长率。
相对市场份额指的是一个产品在其所在市场中的销售额与整个市场销售额的比例。
市场增长率则描述了产品所在市场的潜在增长率。
通过将产品放置在矩阵的四个象限中，可以帮助企业识别出不同产品的策略方向。
第一个象限被称为“明星”（Stars）。
这些产品在高增长市场中具有较高的市场份额。
明星产品通常需要大量的资金投入来维持其市场份额，并且拥有巨大的增长潜力。
企业应该积极投资这些产品，以确保其在未来实现更大的市场份额和利润。
第二个象限称为“金牛”（Cash Cows）。
金牛产品具有较高的市场份额，但市场增长率相对较低。
这些产品通常是企业的主力产品，它们可以提供稳定的现金流，并且需要较少的资金投入来维持市场份额。
企业应该维持这些产品的稳定地位，并考虑将其所产生的现金流用于其他更有潜力的产品。
第三个象限被称为“问题儿童”（Question Marks）。
问题儿童产品在高增长市场中有一定的市场份额，但相对市场份额较低。
这些产品面临着不确定性和风险，需要更多的市场调研和投资来实现其潜力。
企业应该仔细评估是否继续投资这些产品，并根据市场反馈做出相应调整。
最后一个象限称为“瘦狗”（Dogs）。
瘦狗产品在低增长市场中拥有低市场份额。
它们通常无法为企业带来可观的利润，并可能消耗资源。
企业应该考虑对这些产品进行调整或收缩，并寻找其他更有潜力的市场。
波士顿矩阵分析不仅仅是一个工具，它更是一种管理哲学。
它提醒企业领导层需要管理和平衡不同产品在组合中的地位和发展方向。
不同产品处于不同的生命周期阶段，因此需要不同的策略来推动其发展。
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法（BostonMatrix）又称为BCG矩阵，它是一种投资决策模型，由波士顿咨询集团创建。
它有助于帮助组织在短期和长期内分配有限的资源或钱扩大市场份额，而无需在投资额上进行特别的投资。
如利用有限的资金来支持受大众欢迎的品牌，可以帮助组织获得更好的投资回报。
波士顿矩阵分析法分析和识别组织d的不同产品系列，它根据产品的市场份额和市场的增长率，将产品分为四类，即“金牛”（Stars），“问题儿童”（Problem children），“猫头鹰”（Cash Cows）和“野兽”（Dogs）。
波士顿矩阵分析法的原理波士顿矩阵分析法基于四个事实：（1）公司在经营投资时，对其资源分配及盈利回报要求有所区别。
（2）投资资源紧缩，可能对市场增长率有一定影响。
（3）投资与资源分配受市场份额影响。
（4）市场份额与品牌的影响也有所不同。
波士顿矩阵分析法的四个类别一、金牛（Stars）金牛产品位于矩形的右上方，表示高市场份额和高市场增长率的产品。
这类产品有很大的市场份额，而且能随着市场的发展而增长，因而往往是企业发展的重要资源，市场战略应该是保持或提高市场份额，放大产品在市场中的影响。
二、问题儿童（Problem children）问题儿童产品位于矩形的右下方，表示产品正在快速发展，但市场份额却不高的产品。
这类产品的发展速度最快，可能会成为金牛产品，因此要进行大量投资以建立市场份额，市场战略应该是确定该产品在市场结构中所占比例，以使其走向预期目标。
三、猫头鹰（Cash Cows）猫头鹰位于矩形的左上方，表示高市场份额但低增长率的产品，这类产品拥有较大市场份额，但市场增长缓慢，因此，在短期内可以获得较大的利润，其市场战略应注重保持市场份额的同时，在资金较少的情况下最大化利润。
四、野兽（Dogs）野兽产品位于矩形的左下方，表示市场份额低和增长缓慢的产品，这类产品拥有低份额，没有未来发展前景，其市场战略是尽快退出，将资源转移到其他产品，也就是说：停止投资，分散资源，减少亏损。
BCG矩阵法的应用原理
BCG矩阵法的应用原理什么是BCG矩阵法BCG矩阵法是一种营销策略工具，用于评估和管理不同产品或业务在市场中的地位和发展潜力。
BCG矩阵法常用于分析公司的产品组合，并制定相应的营销策略。
BCG矩阵法的原理BCG矩阵法基于两个维度：市场增长率和相对市场份额。
根据产品在市场中的增长率和市场份额，将产品划分为四个象限：星型、问号、现金奶牛和狗。
星型产品星型产品是指市场增长率高，同时相对市场份额也高的产品。
这类产品通常需要大量的投资来维持其市场地位，因为市场竞争激烈。
星型产品有望成为未来的现金奶牛，但也可能成为狗。
营销策略应该着重于维持或增加市场份额。
问号产品问号产品是指市场增长率高，但相对市场份额较低的产品。
这类产品通常需要大量的投资来提高市场份额。
问号产品具有潜力，但也面临较大的不确定性。
营销策略应该着重于决定是否继续增加投资，或者将其转变为现金奶牛或狗。
现金奶牛产品现金奶牛产品是指市场增长率相对较低，但相对市场份额较高的产品。
这类产品通常能够提供稳定的现金流，并对公司的利润贡献较大。
营销策略应该着重于保持或提高市场份额，同时最大化利润。
狗产品狗产品是指市场增长率和相对市场份额都较低的产品。
这类产品通常无法提供稳定的现金流，且对公司的利润贡献较小。
营销策略应该考虑是否继续投资，并评估产品维持或淘汰的成本效益。
BCG矩阵法的应用BCG矩阵法可以用于评估产品组合，并制定相应的营销策略。
以下是BCG矩阵法的应用步骤：1.确定产品组合：确定需要评估的产品组合，可以是单个公司或特定部门的产品组合。
2.收集数据：收集每个产品的市场增长率和相对市场份额的数据。
3.绘制BCG矩阵：使用数据绘制BCG矩阵，将产品划分为星型、问号、现金奶牛和狗象限。
4.分析产品：根据每个产品所处的象限，分析其地位和发展潜力。
5.制定营销策略：针对不同象限的产品，制定相应的营销策略。
比如，对星型产品应该加大市场推广力度，对问号产品应该考虑增加投资或寻找新的市场机会，对现金奶牛产品应该保持或提高市场份额，对狗产品应该考虑是否继续投资或淘汰。
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也称衰退类产品。低增长率、低市场占有率象
限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于 保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带 来收益。 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批 量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有 率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资 源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最 好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
60
产 品 销 售 额 和 利 润 贡 献 的 百 分 比
50 40 30 20 10 0 1 2 3 4
销售额 利润
5
产品品目
销售额
1 2 3 4 5 50% 1 2 3 4 5
30%
30%
利润
30%
1.通过5个产品自身的销售收入百分比来确定市 场占有率高低.自身销售收入占总销售收入百分 比越高，其市场占有率越高。 2.通过每个产品自身利润和其销售收入的比值来 确定市场占有率，比值>1时，市场占有率高， 反之则低 由以上假设可得
问号产品（question marks）——品类3,4 高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市 场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问 题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比 率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因 未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。 对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象 限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投 资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其 它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持 的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列 入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采 取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒 风险、有才干的人负责。
1.产品品类1为现金牛 2.产品品类2为明星 3.产品品类3，4为问号 4. 产品品类5为瘦狗
明星产品（stars）——品类2高增长率、高市场占 有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现 金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用 的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以 长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地 位. 现金牛产品（cash cow）——品类1低市场成长 率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领 导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟， 因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份 额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金 来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛 可能就会变弱，甚至成为瘦狗。