第七章 组织设计

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组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那 里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见 他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩 西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人 都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做 这件事。” 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表， 再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人 选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定， 但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩 西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南 进发的任务就轻松了许多。
第七章
组织设计
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第一节 组织概述
• 一、组织的含义 • 二、组织工作的重要性
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一、组织的含义
1．组织的双重涵义 • 名词“组织” 是指有着共同目标与功能 的、由人组成的群体。“组织”是指一种 实体。 • 动词“组织” 是指组织工作，是确定组 织结构以实现组织目标的过程。“组织” 是指一种活动。 • 组织结构是组织的基本框架，划成图就是 组织框架图。
追求稳定 相对稳定 和效益 的环境 追求快速 动荡而复 灵活反应 杂的环境
追求稳定 变化的 效益和灵 活相结合
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2.规模与结构
–规模扩大，组织层次增加 –规模扩大，形成多部门结构 –规模扩大和年龄增长，规范化增强
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3.技术与结构
单件生产 低度纵向化 低度横向化 低度正规化 大量生产 中度纵向化 高度横向化 高度正规化 连续生产 高度纵向化 低度横向化 低度正规化
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管理层次
• 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低 层次的工作人员至最高组织主管之间的隶 属关系数目。 • 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管 理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度， 会增加管理层次。
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扁平式组 织结构
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对 话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又 为我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将 将，而我则善于将兵。” 这个故事说明了什么道理？
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这个故事说明了什么道理？
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教师评 论
• 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要 职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那 样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员 工按照游戏规则自我管理
• 管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让 个人利益与公司整体利益统一起来。
• 责任、权利和利益相对等。
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二、组织工作的重要性
• 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成 的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无 法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是 原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是 “层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的 “金刚石结构”。 • 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于 组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的 差异。 • 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简 高效的组织结构，对组织非常重要 。
二、组织结构设计的基本原则
• 有效性原则 （有效实现目标与机构精简相结合） • 统一领导和分级管理原则 • 权责利对等原则 • 协调原则 • 分工与协作原则 • 弹性结构原则
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故事案例
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每 周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就 会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个 小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会， 互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人 都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人 都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和 和气气，日子越过越好。
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• 这个故事对你有什么启发？
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教师 评 论 分析
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做 一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准 （岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明 白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 工作标准是员工的行为指南和考核依据。 缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整 体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。 因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导 致工作懈怠。
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课堂讨论
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个 和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮”
请分析为什么会出现这两种现象？
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三、组织的主要功能
• （1）有效组织能让每个员工明确自己应实施的工 作，从而确保每个人都能有效完成各自任务。 • （2）有效组织能使每个员工明确个人在组织中的 工作关系和隶属关系，从而确定各自工作的分工和 合作，保证工作的有序开展。 • （3）有效组织还在于能维持所实施各项活动的相 互关系，从而使组织的各部门、管理的各道程序保 持统一、和谐。 • （4）有效组织还能明确组织中各部门、各岗位为 完成工作所必需的权力，来调动各管理层的积极性、 主动性和创造性，从而确保完成各自所承担的义务 和责任。
1．高长式结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
结构特征
有效结构
有机式
机械式
有机式
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查尔斯·佩罗
任务可变性 很多例外 少量例外
问 题 可 分 析 性
确定的
常规技术
工程技术 非常规技术
不确定的
手工技术
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组织部门的技术越是常规化，组织规范 化、集权化程度越高，采用机械式组织 结构； 组织部门技术越是非常规化，组织规范 化、集权化程度越低，采用柔性的有机 式组织结构。
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第二节 组织结构设计
• 一、组织设计的基本程序
• 二、组织结构设计的基本原则
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一、组织设计的基本程序
工作 划分
把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务
工作 归类
把共 的或 关的 作归 于同 部门 建立 织内 部门 同 相 工 类 一 ， 组 部
管理 层次
确立每 个管理 者的管 理幅度， 从而决 定不同 的管理 层次
职权 关系
授 理 完 务 须 权 立 职 系 予 者 成 所 的 ， 各 权 管 为 任 必 职 确 种 关
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（一）工作划分
• 把完成组织目标的总任务划分成若干个各 不相同又相互联系的具体任务的过程，就 是工作划分。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来， 2014-5-30 35 注意可操作性。
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
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(一)直线制

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4.环境与结构
组织结构的调整是减少环境不确定性的一种措 施。 环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所 提供的灵活性； 在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最 有效。
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组织文化对组织结构的影响
日本 高度的集体主义精神--团队结构 印度 权力等级观念盛行--层级结构、高集权化 中国 民主观念强 讨厌冲突 保住面子 --清晰的职权线路、明确的标准作业程序 的机械式组织
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高长式组织结构
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高长式与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273
管理人员数 1365
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
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16 64 1 16 256 4096
16
256
1024
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高长式结构与扁平式结构之比较
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故事案例 故事
• 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉 得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有 一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他 不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我 撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告 诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟 声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷 的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要 圆润、浑厚、深沉、悠远。”
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（二）工作归类，建立工作部门
• 将性质相同的或相近的工作进行归类合并， 在组织内部建立职能各异的部门。 • 以工作归类为基础建立部门的基本方法有： 1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。