第七章组织设计的权变因素
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
page23
第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
page8
管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
page10
管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
page16
管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
组织设计的权变理论
规范性形成的方法
选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化
8
三、组织结构中的集权与分权
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
衡量方法
目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法
10
目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
13
相关利益者法
利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 指标
利益相关者 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 有效性标准 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
11
系统资源法
考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。
高级组织行为学第七章
立顾客与组织间的固定联系。
26
影响组织设计的权变因素
组织环境 组织战略 技术 人员素质 企业规模 企业生命周期
27
（一）企业的外部环境
企业环境的构成要素
1、行业。
2、原材料供应。
3、人力资源。
4、资金供应。
5、市场。
6、政府。
7、技术
8、经济形势。
（3）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们 执行所担负的专门任务，以及职务设计和奖 励制度。
5
二、个体工作设计
个体工作设计的概念 个体工作设计即职务设计，指对组织成 员个人工作或职务的设计。 职务设计的维度 §专业化，指分工精细，每人只承担一项 任务。专业化有两类： 一类是重复性的、周期性的、常规的手 工操作或办公室日常工作。 另一类是技术性、专业性强的工作。
拿佣金的 销售代表
24
虚拟组织追求的最大目的是灵活性，管理人 员如果认为别的公司在生产、配送、营销、 服务方面比自己更好，或成本更低，就可以 把自己的有关业务交给他们，把精力集中在 自己最擅长的业务上。 这种结构的主要不足是，公司主管人员对公 司的主要职能活动缺乏强有力的控制。
25
6、无边界组织
事业部制的优点是各事业部职权分明，拥有相当 的自主权，能适应市场变化，积极灵活地开展经 营活动。
缺点是事业部权力较大，如果经理不适当地运用 权力，有可能导致整个公司职能机构作用有所减 弱，不利于公司的统一决策和指导。
21
4、矩阵结构
职能部门 甲
职能部门 乙
职能部门 丙
工程项目1
●
工程项目2
●
工程项目3
东财考研管理学大纲
第一篇总论第一章治理与治理者教学目的与要求: 掌握治理的概念及其特征；理解治理的性质和作用；阐述治理的职能及其各职能之间的关系；识不治理者的角色及其类型；阐述治理者应该具有的治理技能；分析有效的治理者与成功的治理者的差异。
第一节治理一、治理的含义〔一〕什么是治理〔二〕什么缘故要治理二、治理的特性〔一〕治理的二重性1. 自然属性和社会属性2. 科学性和艺术性〔二〕治理活动不同于作业活动〔三〕治理活动离不开组织〔四〕治理是一项创新性活动三、治理的职能〔一〕方案职能〔二〕组织职能〔三〕领导职能〔四〕操纵职能〔五〕治理职能之间的关系第二节治理者及其技能一、治理者的分类〔一〕治理层次〔二〕治理者的领域二、治理者的角色〔一〕人际关系方面的角色〔二〕信息传递方面的角色〔三〕决策制定方面的角色三、治理者的技能〔一〕技术技能〔二〕人际关系技能〔三〕概念技能四、有效的治理者与成功的治理者第一章考核要求识记: 治理；治理者。
领会: 1.治理的特征；2.治理的性质和作用；3.治理学的研究方法。
简单应用: 1、治理者的角色；2、治理者的类型；3、治理者的技能。
综合应用：1、辨析治理职能及各职能之间的关系；2、治理既是一门科学, 又是一门艺术；3、有效的治理者与成功的治理者。
第二章治理理论的形成和开展教学目的与要求: 阐述治理理论的产生和开展过程；掌握古典治理理论、人际关系学讲、现代治理理论丛林的要紧瞧点；描述现代治理理论的新思潮。
第一节早期的治理思想一、古代治理思想〔一〕外国古代治理思想〔二〕中国古代治理思想二、近代的治理思想〔一〕外国近代的治理思想〔二〕中国近代的治理思想第二节古典治理理论一、古典治理理论的产生二、泰罗的科学治理理论三、法约尔的一般治理理论四、韦伯的行政组织理论第三节人际关系学讲与行为科学理论一、人际关系学讲〔一〕霍桑实验〔二〕人际关系学讲的要紧内容〔三〕梅奥人际关系学讲的评价二、行为科学理论的开展第四节现代治理理论的丛林一、治理过程学派二、社会系统学派三、决策理论学派四、系统治理学派五、社会——技术系统学派六、经验主义学派七、治理科学学派八、经理角色学派九、人际关系学派十、群体行为学派十一、权变理论学派第五节现代治理理论的新思潮一、企业再造二、学习型组织三、虚拟组织四、现代治理理论的特点第二章考核要求识记: 企业再造；学习型组织；虚拟组织。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
第七章 组织职能
二、组织设计的原则
the principle of organization design
（一）纵向组织设计的原则 （二）横向组织设计的原则
（一）纵向组织设计的原则
principles of vertical organization design 1、统一指挥 2、职权与职责 3、管理幅度 4、 集权与分权
缺点
（二）横向组织设计的原则
Principles of crosswise organization design
1、劳 动 分 工 、 2、部 门 化 、
劳动分工 Division of labor
劳动分工是指将整体功能环分为若干类 别的功能单位，分别由专业人员从事一 向或少数几项功能，使得个人转向技能 地以强化和组织绩效得以提高。 分工的基础上加强合作，就可以极大的 提高效率。
职权与职责
authority and responsibility of office
古典学者认为： 古典学者认为：
职权是管理职位固有的发布命令和希望命 令得到执行的权利， 令得到执行的权利，与组织内一定的职位 相关；授权时应该授予相应的职责，并且 相关；授权时应该授予相应的职责， 权责应该对等。 权责应该对等。
变化的
（二）规模与结构 scale and structure
随着组织规模的扩大， 随着组织规模的扩大，组织结构就越趋于 复杂和规范化，表现在： 复杂和规范化，表现在： 形成多层次的组织结构； 形成多层次的组织结构； 形成多部门结构； 形成多部门结构； 组织重复行为趋于规范化
现代管理的研究者和实践者发现
拥有权力不必成为管理者， 拥有权力不必成为管理者，权力也未必与 个人在组织中的地位完全相关。 个人在组织中的地位完全相关。 权力及权力的构成
第七章组织设计《管理学》PPT课件
第七章
组织设计
第一节 组织工作与组织设计
• 一、组织工作的含义 • （一）组织
• 组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度 而形成的对人员的一种精心安排。这一定义具有以下3层含义：
1.组织必须具有共同目标。 2.组织成员之间要有分工与协作 3.组织要有不同层次的权力与责任制度。
• 三、指挥链
（一）统一指挥
• 统一指挥是指组 织中一个下属应 当且只能接受一 个上级的直接领 导，多头指挥会 导致下属无所适 从的尴尬局面。
（二）职权及类型
• 1.直线职权 • 2.参谋职权 • 3.职能职权
（三）授权
• 1．分派职责 • 2．赋予职权 • 3．确立责任
• 四、管理幅度
（一）管理幅度与管理层次 • 管理幅度是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。 • 1.工作能力。 • 2.工作内容和性质。 • 3.工作条件。 • 4.工作环境。
（二）组织变革的过程
• 1.勒温模型 • （1）解冻。（2）变革。（3）冻结。
• 2.卡斯特模型
(1)审视状态。 (2)觉察问题。 (3)辨明差距。
(6)反馈效果。 (5)实行变革。 (4)设计方法。
• 二、组织变革的动力与阻力
（一）组织变革的动力
• 组织变革的动力是指赞成、支持和发动变革并努力去实施变革的驱动力。
（二）扁平结构和科层结构 • 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。 • 科层结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。
• 图7-6 管理幅度对比
• 五、分权化 • （一）集权和分权
• 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 • 分权可以通过两种途径来实现：
组织设计的权变因素有哪些
组织设计的权变因素有哪些组织设计权变理论可分为建设性要素和制约性要素。
建设性要素分为组织战略、环境和技术三大类；环境，企业环境主要指的是企业面对的外部客户及市场环境。
技术，是关于企业业务管理所需关键技术。
组织战略：即组织需要实现的战略目标，其主要受企业业务战略目标决定，是影响组织结构、权责分配最重要因素。
制约权变理论的因素有组织生命周期、组织规模、人员素质等。
组织生命周期：是指组织从诞生到转折的一个自然连续的时间过程；组织规模，是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系；人员素质，是指一个组织中每个员工的能力素质以及知识技能的总和。
组织的外部环境是指社会环境、如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场的竞争与开发，以及价格形势、国家的企业政策、投资政策、价格政策、税收政策等。
对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。
对于复杂的创造性的工作，其工作的程序和效果并不是可以准确预测的，最好是用分权的组织结构加以指挥管理。
参考资料来源：百度百科一一组织设计权变理论按照权变学派的组织理论，影响组织结构的四个权变因素分别是：企业战略、企业环境、人员素质、企业技术。
①企业战略。
企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。
著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的就是分权式的结构。
因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采用集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。
而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。
②企业环境。
企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府管理、原材料供应和人力资源条件等。
环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。
环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
他们认为，企业中不同部门有着不同的 外部环境，要采用不同的组织结构与之相 匹配。 如研究与开发部门，因为面临的是动荡 的市场环境，选择有机性结构较为妥当； 而生产性部门面临相对稳定环境，选择层 级结构或许更为合适。在不同产业里各个 企业内部的差别化程度和面临的环境有关， 而高度差别化的一个后果是组织内各部门 之间的协作变得更为困难。
（一）战略发展的四个阶段 1962年，美国钱德勒发表了《战略与组 织结构》一书，根据他对美国70多家大企 业的调查研究，提出了组织结构要因战略 而异的观点。它的研究表明，美国许多大 公司的发展，经历了战略发展的四个阶段， 每一阶段都有与之相适应的组织结构。
1、数量扩大战略阶段 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
机械性结构与有机性结构的对比
机械性结构 有机性结构
1、有正式组织及明确的领 1、领导关系不太明确，常有 导关系 变动 2、分工细，有明确的任务、 2、分工粗，任务和权责关系 权责规定 常作调整 3、规范化的规章和程序 3、规范化的规章、程序较少 4、决策权限集中于上层 4、决策权限下授 5、主要靠纵向沟通 5、主要靠横向沟通 6、职能制 6、事业部制或矩阵结构
第一节
企业的环境与战略
一、环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境 包括对组织管理目标产生间接影响的诸 如经济、政治、社会文化以及技术等环 境条件，这些条件最终会影响到组织现 行的管理实践。
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。
提高组织对环境应变性的措施
（一）当外部环境的复杂性提高时，传 统的应变方法是增设必要的职位和缓冲 部门。 主要围绕核心能力设立，其目的是促使 组织资源和环境之间更好地交流和平衡。
如产品营销、广告宣传、销售服务工作 增加； 财务部门增加了自行筹措资金的职能， 同银行及金融机构保持经常的联系和接 触； 计划部门要大力加强市场调查和预测工 作；
需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
（五）通过组织间合作尽量减小组织 自身要素资源对环境的过度依赖性 •组织存在的一个重要前提是能够确保从 外部环境中连续不断地获取关键的组织要 素资源，如原材料、资金、劳动力等。如 果组织中的这些资源被其他组织所控制， 组织活动将会变得十分被动。为此，组织 需要通过与其他组织建立广泛的合作关系 确保资源的及时供给。
2、地区开拓战略阶段 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
3、纵向一体化战略阶段 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构 管理学家研究发现，外部环境与组织内部 结构具有关联性。当外部环境较为稳定时， 内部组织为了提高组织运行的效率，往往 需要制订明确的规章制度、工作程序和权 力层级，规范化、集权化程度较高，可采 用机械式的层级结构形式； 而在环境不确定时，内部组织比较松散， 决策权力分散并下移，权力层级不明确， 组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构 形式。
各部门面临的环境越不确定，其结构差 别性就越高，也就越需要花费时间、精力 和资源进行部门整合，难度越大。 研究表明，越是成功的企业整合程度越 高，即这些企业能够有效协调各部门，朝 向组织的整体目标。
（四）通过加强计划和对环境的预测 减少不确定性 •在一个相对稳定的环境条件下，组织考 虑的是如何集中精力解决当前的主要问题， 制定长期计划并预测未来似乎意义不大； 但在一个相对动态、不确定的环境条件下， 加强计划和对环境的预测可以大大减轻外 部环境变化对组织所造成的负面影响。
• 合作方式多样。如，通过并购来获取对 关联公司的控制，通过与其他组织建立战 略联盟实现资源的共享和互补，通过广告 和公共关系树立组织形象等。还可通过并 购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存 的环境领域，从而保持相对的自主性和独 立性。
二、战略的影响
经营战略是企业面对竞争和挑战的环 境，为求生存和发展而进行的总体性谋 划。它具有全局性、长远性、抗争性和 纲领性的特点。
（三）根据组织的差别性、整合性程度设 计不同的组织结构 •劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品及容器 三种产业共10家企业的实证分析，证实了 组织的差别性、整合性与有效组织结构之 间密不可分的关系。组织差别性是指不同 部门管理人员在组织目标与价值取向上的 差别程度。组织整合性是指各个部门努力 的方向趋于一致性的程度。
第七确定的市场需 求变化，组织会察觉到管理日趋复杂和能力有限,这就 必须把权变的组织设计观引入组织设计的思想中。
权变的组织设计观是指以系统、动态的观点来 思考和设计组织，把组织看成是一个与外部环 境有着密切联系的开放式组织系统。影响组织 设计的因素有战略、环境、技术、组织规模和 生命周期。