第七章组织设计的权变因素
管理学 第七章 组织设计
准，在企业中加以推广，这一过程被称为管理方法标准化。
page23
第二节 组织设计理论的发展 管理学
前面所阐述的组织设计的内容在很大程度上比较全面地反 映了古典组织设计理论的主张，关于组织设计的新理论新 主张使人们对组织设计的原则和方法有了更为丰富的认识。 一、注重行为分析 现代组织结构依然保留着明确的组织等级，但行为科学认 为以权威和命令来影响下属的传统组织观念已不合时宜。 认为现代企业不同于军队和教会，它最大的特点是组织目 标与个人目标的融合，现代组织中存在的一个重要事实 是，人际关系中相互依存度大为提高。因此，重视行为分 析，建立一种和谐的组织气氛，是现代组织设计的任务之 一。
page8
管理跨度对比 管理学
1 2
各层次人员数
1
1
4 16
64 256 1,024 4,096
在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365
8 64
512 4,096
3
组织层次
4
5
6 7
在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585
①管理者自身素质。②下属素质。③工作性质。④职能机构
的效率。⑤信息沟通的难易程度。⑥企业规模。
page10
管理学
◆传统观点：主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对
下属保持紧密控制。
◆现代观点：管理幅度应随权变因素而调整，并有加宽
幅度的趋势。
管理幅度经验公式= 领导者能力×被领导者能力 部门业务的复杂性×部门内外所需协调的工作量
page16
管理学
2.分权 （1）分权的概念：决策指挥权在组织层级系统中较低层次
组织设计的权变理论下
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入;顺序地完 成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人
14
集合阶段
▪ 主要特点：
❖ 建立按职能划分的组织结构;人员有较明确的职责和分工 ❖ 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度;
采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策;以及处 理的例外性事物
❖ 组织结构强调专业化 制度化 规范化;规章制度得到进一步健 全并得到严格的
❖ 对下级职工的考核和激励;不凭领导者个人的感情和印象;而 依靠正规的 客观的奖惩制度
❖ 书面的 正式的信息沟通方式大大增加
▪ 危机：文牍主义官僚危机
▪ 1972年;美国哈佛大学的葛瑞纳教授Larry E Greiner在 组织成长 的演变和变革一文中;第一次提出了生命周期的概念;划分为5个 阶段
▪ 1983年美国的奎因Robert E Quinn和卡梅隆Kim Cameron在 组 织的生命周期和效益标准一文中;把组织生命周期简化为四个阶 段：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
2高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增 大的趋势
3工人技能水平逐步提高
4组织刚性呈现两头小中间大的现象
24
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点 管理层级的数量 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比率 工人的技能水平 规范化程序 集权化程度 口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
管理学原理知识点总结
管理学知识点总结第一章管理概述管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。
管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。
管理学是一门科学。
成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。
作为艺术的管理——灵活性且富于创新。
①环境②人具有主观能动性和感情。
管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。
管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。
权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。
组织设计的权变理论
组织设计的权变理论组织设计是指根据组织的目标和需要，通过合理安排组织结构、职责和流程等方面的调整，以达到提升组织绩效和适应环境变化的目的。
在实际操作中，组织设计常常会面临各种各样的挑战和问题，而权变理论作为一种重要的理论框架，可以为我们提供指导和帮助。
一、权变理论概述权变理论由管理学家Mary Jo Hatch和Ann L. Cunliffe于2006年提出，它强调了组织设计过程中的不确定性和变动性，并认为组织设计应该是一个持续的、动态的过程。
权变理论认为，组织的设计和实践并不总是能够完全按照事先预设的计划来进行，而是会受到外部环境的影响和内部成员的行为选择的制约，因此需要根据实际情况进行适应性的调整和变化，以提高组织的适应性和效能。
二、权变理论的核心原则1. 系统性观察：权变理论认为组织应该被视为一个开放的、动态的系统，包括外部环境和内部成员之间的相互作用。
只有全面了解组织的内外部环境才能做出有效的组织设计决策。
2. 参与式决策：权变理论主张组织设计的过程中应该强调参与和协作。
参与式决策可以减少决策者与成员之间的信息不对称，提高决策的质量和可实施性。
3. 弹性与适应性：权变理论认为组织设计应该具备一定的弹性和适应性，因为环境和组织成员行为的不确定性会对组织的运行产生影响，需要根据实际情况进行及时调整和变化。
4. 持续学习：权变理论强调组织设计是一个持续学习和改进的过程。
组织设计者和成员应该保持对组织环境的敏感性和学习能力，及时反思和调整组织设计方案，以适应环境的变化和需求的变化。
三、权变理论的实践应用权变理论为组织设计提供了指导和参考，可以帮助组织设计者应对不确定性和变动性。
在实践中，可以采取以下策略：1. 开展环境分析：通过对外部环境进行系统的研究和分析，包括市场的竞争状况、技术的发展趋势、政策法规的变化等，了解环境的变化和对组织的影响，为组织设计提供依据。
2. 强调团队合作：组织设计过程中应该强调各级管理者和成员之间的协作和合作，倾听各方意见和建议，并通过有效沟通和协商达成共识，以实现组织设计的目标和效果。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
第七章组织
模仿
（领先者）
机械式+有机 式（前者控 制成本；后 者保持创新）
•组织战略
PPT文档演模板
第七章组织
•表：琼·伍德沃德（Joan Woodward）有关技术、结构
和绩效的发现
企业按生产批 量规模分类
单件生产
大批量生产 连续生产
技术复杂程度 三类企业反映不同的技术，技术复杂程度渐次提高
结构特征 最有效的
• 拿破仑听了这番说辞, 不得不绕道由正门进入。卫兵和长 官心中均异常惶恐, 预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非 但没有处罚他们, 反而奖励他们“很有原则”, 大大鼓励和褒 扬了一番。
• 思考：你是如何理解命令的统一性的（命令不统一会怎
样）？ 这个故事对你有何启发？
PPT文档演模板
第七章组织
•统一指挥: 一下属只能向一个上级领导直接汇报工作。
于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化
，规则条例也更多。
规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，
随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降；
1990年代“明星”企业的共同结构特征:
精干、快速和灵活；
相对扁平、以团队结构取代层级结构；
按过程或顾客而不是按职能进行组织；
1990年代世界大公司组织层次:
第七章组织
•创业 阶段
•职能 发展阶
段
•分权 阶段
•参谋 •再集 激增阶 权阶段
段
•组织所处 •发展阶段
PPT文档演模板
•图: 组织发展的五阶段理论 美学者: J.
Thomas.Cannon
第七章组织
组织所处发展阶段对组织结构的影响:
组织发 创业阶 职能发 分权阶 参谋激 再集权 展阶段 段 展阶段 段 增阶段 阶段
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计可能的权变思想
国有G公司的组织设计需要考虑许多因素，其中包括权变思想。
下面是几个可能的权变思想：
1. 快速适应市场变化：市场变化往往是不可预测的，因此公司需要有一个快速适应市场变化的能力。
这可能需要在组织结构中引入弹性和敏捷性，包括更灵活的部门和更流畅的沟通方式。
2. 能力导向：组织的设计应该基于员工的能力，而不是按照传统的职位模型来设计。
这意味着公司需要评估员工的技能和能力，并将他们放置在最合适的位置上，而不是白纸黑字地制定职位描述。
3. 平权思想：平权思想是指各个部门在公司中应该拥有相等的权力和决策能力。
这种设计可以增加员工的参与度以及员工对公司的忠诚度。
4. 长期目标：组织设计应该考虑到公司的长期目标。
这意味着公司需要以未来为导向，从员工到领导层都需要明确公司的目标，以确保每个人的行动都在公司的战略目标范围内。
5. 开放性的思想：组织应该鼓励员工进行创新和改进，并在组织中形成一种开放的文化。
这种设计可以促进团队合作和知识共享，在员工中构建更紧密的关系。
组织行为学二历年真题及答案
组织行为学二》历年真题第 1 章组织行为学理论基础一、单选题1、研究组织的运行及其规律的学科是（C ）。
A.社会学B.管理学C.组织行为学D.市场营销学2、在组织行为学的研究方法中，为了证明某个观点所进行的研究是（ B ）。
A. 工作研究B. 理论性研究C. 应用性研究D. 描述性研究3、在组织行为学的研究方法中，设有控制组并对研究条件方面进行最大程度控制的研究方法是（ C ）。
A. 案例研究B. 现场研究C. 实验室研究D. 文献研究4、研究组织的运行及其规律的学科是（C ）。
A.社会学B.管理学C.组织行为学D.市场营销学5、以了解某一社会现象的现状、特点和发展过程为目的所进行的调查研究，称为（ A ）。
A. 描述性研究B. 预测性研究C. 归纳性研究D. 解释性研究6、被称为“科学管理之父”，并出版了《科学管理原理》一书的人是（ A ）。
A.泰罗B. 赫兹伯格C. 莉莲•吉尔布雷斯D.马科思•韦伯7、在生产管理中，创制了运用线条图来对产品活动进行计划调度和控制的人是（ B ）。
A.弗兰克•吉尔布雷斯B.亨利•甘特C.泰罗D.亨利•福特8、组织理论发展共经历了三个阶段，其中第二阶段——近代组织理论的理论依据是（ C ）。
A.马科斯•韦伯的理论B.亨利•法约尔的理论C.行为科学理论D. 权变管理理论还著有《新教的伦理》、《社9、提出了理想的行政组织体系理论，主张通过职务或职位而不是个人或世袭地位来管理，会和经济组织的理论》等著作，因此被称为组织管理之父的是（ C ）。
A.法约尔B. 泰罗C.马科思•韦伯D.亨利•甘特10、法约尔没有提出的理论或观点是（B）。
A.经营六职能B.行政管理理论C.14条管理原则D.管理五要素理论11、为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，专门设计了一种分层管理的“跳板”，以沟通信息，及时处理问题。
这项设计的提出者是（ B ）。
A.厄威克 B. 法约尔C.明茨伯格 D.韦伯12、斯隆对现代管理的最大贡献是（ C ）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、地区开拓战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，要求将产品或服务 拓展到其他地区去，组织向各地区开拓业 务。在组织结构上要求把分布在不同地区 的同类部门有机地结合起来，就产生了协 调、标准化和专业化的问题，这就要求建 立一种新的组织结构即职能部门。
第七章组织设计的权变因素
3、纵向一体化战略阶段 ▪ 企业的进一步发展，为了对付竞争，扩 大实力，要求自己拥有一部分原材料的生 产能力或分销渠道。这就产生了一体化战 略。与此相适应，在企业中出现了中心办 公机构及众多职能部门，而由于各生产单 位之间有很强的生产技术联系，管理权力 集中在上层，形成了集权的直线职能制结 构。
第七章组织设计的权变因素
1、数量扩大战略阶段 ▪ 许多企业在创建初期，往往只有一个单 独的工厂，只是比较单一地执行制造或销 售等职能，开始时数量也不大。这段时期， 企业采用的是扩大数量的战略，即在一个 地区内扩大企业的产品或服务的数量。与 此相适应，企业的组织结构比较简单，往 往仅有一个办公室，执行单纯的生产或销 售职能。
第七章组织设计的权变因素
需要有专门人员开展公共关系和法律咨 询工作等。 外部竞争的加剧，信息变得越重要，组 织设计者还要能够跨越组织边界聘用一 些外部专家或建构信息情报部门来收集 必要的信息，以便及时了解环境变化， 防止组织僵化。
第七章组织设计的权变因素
（二）根据外部环境的不确定程度设计不 同类型的组织结构
特定环境 包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、市场、竞争对手、供应 商等具体环境条件。对每个组织都不同， 并且会随一般环境条件的变化而变化。
第七章组织设计的权变因素
环境的复杂性和变动性决定了环境的不 确定性。 所谓不确定性是指决策者由于缺乏完整 的外部环境信息，以至于无法预测未来 的变化而做出正确的判断和决策。
第七章组织设计的权变因素
（五）通过组织间合作尽量减小组织 自身要素资源对环境的过度依赖性 •组织存在的一个重要前提是能够确保从 外部环境中连续不断地获取关键的组织要 素资源，如原材料、资金、劳动力等。如 果组织中的这些资源被其他组织所控制， 组织活动将会变得十分被动。为此，组织 需要通过与其他组织建立广泛的合作关系 确保资源的及时供给。
第七章组织设计的权变因素
Hale Waihona Puke ▪他们认为，企业中不同部门有着不同的 外部环境，要采用不同的组织结构与之相 匹配。
▪如研究与开发部门，因为面临的是动荡 的市场环境，选择有机性结构较为妥当； 而生产性部门面临相对稳定环境，选择层 级结构或许更为合适。在不同产业里各个 企业内部的差别化程度和面临的环境有关， 而高度差别化的一个后果是组织内各部门 之间的协作变得更为困难。
第七章组织设计的权变因素
▪各部门面临的环境越不确定，其结构差 别性就越高，也就越需要花费时间、精力 和资源进行部门整合，难度越大。 ▪研究表明，越是成功的企业整合程度越 高，即这些企业能够有效协调各部门，朝 向组织的整体目标。
第七章组织设计的权变因素
（四）通过加强计划和对环境的预测 减少不确定性 •在一个相对稳定的环境条件下，组织考 虑的是如何集中精力解决当前的主要问题， 制定长期计划并预测未来似乎意义不大； 但在一个相对动态、不确定的环境条件下， 加强计划和对环境的预测可以大大减轻外 部环境变化对组织所造成的负面影响。
第七章组织设计的权变因素
• 合作方式多样。如，通过并购来获取对 关联公司的控制，通过与其他组织建立战 略联盟实现资源的共享和互补，通过广告 和公共关系树立组织形象等。还可通过并 购或剥离等变革方式彻底改变组织所依存 的环境领域，从而保持相对的自主性和独 立性。
第七章组织设计的权变因素
二、战略的影响
第七章组织设计的权变因素
提高组织对环境应变性的措施
（一）当外部环境的复杂性提高时，传 统的应变方法是增设必要的职位和缓冲 部门。 主要围绕核心能力设立，其目的是促使 组织资源和环境之间更好地交流和平衡。
第七章组织设计的权变因素
如产品营销、广告宣传、销售服务工作 增加； 财务部门增加了自行筹措资金的职能， 同银行及金融机构保持经常的联系和接 触； 计划部门要大力加强市场调查和预测工 作；
管理学家研究发现，外部环境与组织内部 结构具有关联性。当外部环境较为稳定时， 内部组织为了提高组织运行的效率，往往 需要制订明确的规章制度、工作程序和权 力层级，规范化、集权化程度较高，可采 用机械式的层级结构形式；
而在环境不确定时，内部组织比较松散，
决策权力分散并下移，权力层级不明确，
组织结构设计可采用柔性灵活的有机结构
第七章组织设计的权变因素
（三）根据组织的差别性、整合性程度设 计不同的组织结构 •劳伦斯和洛奇通过对塑料、食品及容器 三种产业共10家企业的实证分析，证实了 组织的差别性、整合性与有效组织结构之 间密不可分的关系。组织差别性是指不同 部门管理人员在组织目标与价值取向上的 差别程度。组织整合性是指各个部门努力 的方向趋于一致性的程度。
第七章组织设计的权变 因素
2020/12/6
第七章组织设计的权变因素
第一节 企业的环境与战略
一、环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境 包括对组织管理目标产生间接影响的诸 如经济、政治、社会文化以及技术等环 境条件，这些条件最终会影响到组织现 行的管理实践。
第七章组织设计的权变因素
▪ 经营战略是企业面对竞争和挑战的环 境，为求生存和发展而进行的总体性谋 划。它具有全局性、长远性、抗争性和 纲领性的特点。
第七章组织设计的权变因素
（一）战略发展的四个阶段 ▪ 1962年，美国钱德勒发表了《战略与组 织结构》一书，根据他对美国70多家大企 业的调查研究，提出了组织结构要因战略 而异的观点。它的研究表明，美国许多大 公司的发展，经历了战略发展的四个阶段， 每一阶段都有与之相适应的组织结构。
形式。
第七章组织设计的权变因素
•机械性结构与有机性结构的对比
机械性结构
有机性结构
1、有正式组织及明确的领 1、领导关系不太明确，常有
导关系
变动
2、分工细，有明确的任务、 2、分工粗，任务和权责关系
权责规定
常作调整
3、规范化的规章和程序 4、决策权限集中于上层 5、主要靠纵向沟通 6、职能制
3、规范化的规章、程序较少 4、决策权限下授 5、主要靠横向沟通 6、事业部制或矩阵结构