项目管理程序
项目管理的流程
项目管理流程步骤1. 项目启动项目启动是项目管理的第一步，它包括以下几个关键步骤：•确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，确保所有相关人员对项目有一个统一的理解。
•制定项目计划：制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和风险评估等内容。
•成立项目团队：确定项目经理和项目团队成员，并建立有效的沟通渠道。
2. 项目规划在项目规划阶段，需要进行以下几个关键步骤：•定义任务和工作包：将整个项目分解为可管理的任务和工作包，并确定它们之间的依赖关系。
•制定工作计划：将任务分配给团队成员，并创建一个详细的工作计划，以确保任务按时完成。
•制定质量标准：确定项目交付物的质量标准，并制定相应的质量控制措施。
•制定风险管理计划：识别潜在风险并制定相应的应对策略。
3. 项目执行在项目执行阶段，需要进行以下几个关键步骤：•监督进展：跟踪项目的进展情况，确保项目按照计划进行。
•管理变更：及时响应变更请求，并评估其对项目目标和范围的影响。
•管理风险：监控项目风险，并采取相应的措施来降低风险的影响。
•管理沟通：确保项目团队之间和利益相关者之间的有效沟通。
4. 项目监控在项目监控阶段，需要进行以下几个关键步骤：•收集数据：收集关于项目进展和绩效的数据，以便进行分析和评估。
•分析数据：对收集到的数据进行分析，以确定项目是否按计划进行，并识别任何潜在问题。
•评估绩效：评估项目绩效，并与预定目标进行比较。
•调整计划：根据分析结果调整项目计划和资源分配。
在项目收尾阶段，需要进行以下几个关键步骤：•完成交付物：完成所有的交付物，并确保它们符合质量标准。
•进行验收：与利益相关者一起对交付物进行验收，以确保满足他们的需求和期望。
•总结经验教训：对项目进行总结，总结项目的成功和失败，并从中吸取经验教训。
•解散团队：在项目完成后，解散项目团队，并进行必要的文件归档和知识管理。
项目管理流程示例1. 项目启动•确定项目目标和范围：明确项目的目标和范围，例如开发一个新的软件应用程序。
项全过程咨询服务：项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务委派项目负责人成立项目部收集有关资料编制规划及实施细节按合同进场实施管理服务直至工程结束至缺陷责任期满结束项目管理工作控制要点明确项目管理程序，规范施工过程。
通过第一次工地会议进行项目管理交底，明及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。
做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。
只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改,并对处理后的结果予以复查。
项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项综合性技术管理工作。
项目管理工程师通过“理”督促施工单位提高其管理水平和质量意识，遵照《建设工程项目管理规范》组织施工，也能使项目管理工程师赢得施工单位的支持和配合，树立项目管理工程师的威信，同时也便于监理工程师对质量实施项目管理。
通过试验段方可获取拌合、运输、摊铺、碾压各工序施工参数，验证试验室出具的配合比，检验各种机械联合作业的协调性和指挥调度的有效性。
做好试验检测工作为确保工程质量提供数据，试验项目包括验证试验、标准试验、抽样试验、工艺试验四大类。
大部分试验需在现场做，为此项目管理工程师要重点督导施工方完善其工地试验室，建立健全试验制度，不仅要对验证试验、标准试验、工艺试验跟踪项目管理外，还要做好大量的平行抽样试验，及时准确的提供试验数据以正确评价施工质量。
对现场无法做而需委托试验的项目项目管理工程师要做到见证取样、见证送检。
正确处理好工期与质量的关系项目管理工程师要通过多方协调，加强与施工方的交流沟通以取得其支持与配合，树立其员工的质量意识，提高其管理水平，正确处理好工期与质量的关系，不能一味赶进度而不讲质量，通过提高一次验收合格率以加快施工进度，防止出现“前松后紧”现象而在后期赶工时忽视质量管理。
项目管理程序
项目管理程序一、项目启动与规划项目启动是项目生命周期的第一阶段，主要包括项目的初步构思、目标设定、可行性分析以及项目章程的编写。
在这个阶段，项目经理需要与关键干系人（如发起人、关键决策者等）紧密合作，确保项目的目标与组织战略一致，并编制出详细的项目计划，该计划包括项目范围、时间、成本和质量等方面的规划。
二、团队组建与管理成功的项目需要高效的团队来执行。
项目经理需要根据项目的需求和特点，挑选合适的团队成员，并分配合适的角色与职责。
团队组建后，项目经理还需要定期监控团队的运作状态，提供必要的培训和支持，以确保团队的高效运作。
三、资源分配与调度资源分配是确保项目按计划进行的关键环节。
项目经理需要综合考虑项目的进度、成本和质量要求，对人力资源、物资资源、时间资源等进行合理的分配和调度。
同时，项目经理还需要密切关注资源的使用情况，确保资源的有效利用和及时补充。
四、进度监控与控制项目经理需要定期监控项目的进度，确保项目按计划进行。
通过对比实际进度与计划进度，项目经理可以及时发现进度偏差，并采取相应的调整措施。
此外，项目经理还需要对项目的关键节点进行重点监控，确保项目的按时完成。
五、风险管理与应对项目在执行过程中可能会遇到各种风险。
项目经理需要识别项目的潜在风险，评估其可能的影响，并制定相应的应对措施。
同时，项目经理还需要定期监控风险的变化情况，及时调整风险管理策略，确保项目的顺利进行。
六、质量保证与提升质量保证是确保项目满足质量要求的重要环节。
项目经理需要制定并执行项目的质量管理计划，确保项目的各个阶段都符合质量要求。
同时，项目经理还需要通过持续改进和质量控制的方法，不断提升项目的质量水平。
七、沟通协作与报告沟通协作是项目管理中的核心活动。
项目经理需要与团队成员、干系人以及其他利益相关者保持良好的沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。
此外，项目经理还需要定期编制项目报告，向关键干系人汇报项目的进展情况和存在的问题。
11张项目管理全流程图,值得学下收藏
11张项目管理全流程图，值得学下收藏项目管理全流程图I. 项目启动阶段1.1 项目选择- 可行性研究：评估项目技术可行性，市场可行性，成本可行性等因素以确定项目是否可行。
- 项目申请书：对可行项目填写项目申请书，并提交给相关领导审批。
1.2 项目规划- 项目管理计划：确定项目范围，时间，成本，质量，风险和沟通管理计划，以及相关的项目规则和制度。
- 项目章程：由项目发起人和项目经理共同制定，描述项目目标、期望成果、组织结构和阶段性里程碑。
II. 项目执行阶段2.1 项目启动- 项目启动会议：确定项目组成员角色和职责，确认项目进度和时间表等。
- 项目团队建设：确立团队目标，激励团队成员，建立良好沟通机制。
2.2 项目执行- 项目进度控制：监控项目进度，制定应对方案，保证项目进度掌控在团队控制范围之内。
- 成本和质量控制：控制项目成本和质量，确保项目进展、质量高效和预算可控。
- 风险管理：评估、处理和控制项目上出现的各种潜在风险，以确保项目进展顺利。
III. 项目收尾阶段3.1 项目结束- 项目验收：由客户/产品负责人验收，确认项目交付物达到预期目标。
- 项目总结：评估项目执行情况，总结项目管理经验，做出项目的结论和经验教训。
3.2 项目关闭- 项目关闭总结：记录项目关闭的各种细节，如设备清单、人员清单、文件归档等。
- 项目后评估：进行收尾后项目的评估，以确定项目是否达到了预期效果。
简要注释：- 可行性研究：指在不同方面进行多角度分析，决定某项目是否能够顺利进行的工作程序。
- 项目申请书：是一份书面材料，内容包括项目基本信息、项目目的和背景、项目实施方案、预算、组织架构及完成时间等。
- 项目管理计划：是规范项目管理工作，制定项目管理目标，明确项目实施过程中各方的责任，协调团队合作，控制项目资金，决策项目变更，评估项目成果等。
- 项目章程：重要的沟通工具，阐述了项目目标和业务需求，确定项目工作范围与计划，界定项目的职责范围，建立项目执行的管理方法和标准。
项目管理制度及管理流程
项目管理制度及管理流程一、项目管理制度项目管理制度是为了规范项目管理活动，保障项目的顺利实施，从而实现项目目标而设定的一套规则和程序。
其主要包括以下内容：1. 项目立项制度：明确项目立项的条件、程序、责任人等，确保项目的合理性和可行性。
项目立项制度：明确项目立项的条件、程序、责任人等，确保项目的合理性和可行性。
2. 项目审批制度：设定项目审批的流程和权限，保障项目的合规性。
项目审批制度：设定项目审批的流程和权限，保障项目的合规性。
3. 项目执行制度：规定项目执行的步骤、方法和要求，以确保项目的有效性。
项目执行制度：规定项目执行的步骤、方法和要求，以确保项目的有效性。
4. 项目监控制度：通过设定项目的监控标准和方式，以及问题的处理机制，保证项目的顺利进行。
项目监控制度：通过设定项目的监控标准和方式，以及问题的处理机制，保证项目的顺利进行。
5. 项目终止制度：规定项目的结束条件、程序和责任人，确保项目的有序结束。
项目终止制度：规定项目的结束条件、程序和责任人，确保项目的有序结束。
二、项目管理流程项目管理流程主要包括以下步骤：1. 项目启动：这是项目管理流程的开始，主要包括项目建议书的编写、项目立项的申请和批准等步骤。
项目启动：这是项目管理流程的开始，主要包括项目建议书的编写、项目立项的申请和批准等步骤。
2. 项目规划：在项目启动后，需要对项目进行详细的规划，包括项目的目标、任务、资源、时间、成本等。
项目规划：在项目启动后，需要对项目进行详细的规划，包括项目的目标、任务、资源、时间、成本等。
3. 项目执行：项目规划完成后，将开始执行项目。
这包括任务的分配、资源的调配、项目的进度控制和质量管理等。
项目执行：项目规划完成后，将开始执行项目。
这包括任务的分配、资源的调配、项目的进度控制和质量管理等。
4. 项目监控：在项目执行过程中，需要对项目进行持续的监控，包括进度的跟踪、成本的控制、质量的保证等。
项目监控：在项目执行过程中，需要对项目进行持续的监控，包括进度的跟踪、成本的控制、质量的保证等。
项目管理的流程
项目管理的流程项目管理是指在一定的约束条件下，通过有效地配置资源，以实现项目目标的过程。
项目管理的流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
在这些阶段中，项目经理需要运用各种工具和技术，以确保项目按时、按预算、按质完成。
首先是项目启动阶段。
在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和需求。
这个阶段的关键是项目立项，需要明确项目的背景、目的、范围和预期成果，制定项目启动计划，明确项目的组织结构和角色职责，确定项目的可行性和风险评估，最终得到项目启动的批准。
接下来是项目规划阶段。
在项目规划阶段，项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的时间、成本、质量、资源、风险和沟通管理计划等。
在这个阶段，还需要明确项目的工作分解结构（WBS），确定项目的关键路径和关键活动，编制项目进度计划和资源计划，制定项目的质量标准和质量管理计划，识别和评估项目风险，并制定风险应对计划。
然后是项目执行阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要领导团队成员按照项目计划执行工作，监督和控制项目的进度、成本、质量、风险等。
在这个阶段，项目经理需要协调资源，解决问题，处理变更，确保项目按照计划进行，及时调整项目计划，以应对项目执行过程中的变化。
紧接着是项目监控阶段。
在项目监控阶段，项目经理需要持续监督和控制项目的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目目标得以实现。
在这个阶段，项目经理需要收集和分析项目数据，评估项目绩效，识别和应对风险，制定变更控制程序，确保项目按照计划进行。
最后是项目收尾阶段。
在项目收尾阶段，项目经理需要完成项目的交付物，总结项目经验教训，确保项目的知识和经验得以传承，以提高组织的项目管理能力。
在这个阶段，项目经理需要制定项目收尾计划，组织项目收尾会议，交付项目成果，编制项目总结报告，评估项目绩效，解散项目团队，归档项目文件，最终完成项目的收尾工作。
综上所述，项目管理的流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
项目管理工作流程完整版
项目管理工作流程完整版项目管理工作流程第一章总则为贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章定义遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三章适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。
第四章名词解释1、项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。
2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
对项目经理负责。
3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
对项目经理负责。
4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。
对项目经理负责。
第五章项目流程第五条项目准备1、业务信息的管理2、意向客户的确定第六条项目立项1、立项2、跟踪3、签约第七条项目实施1、确定实施组2、制定实施计划3、编制项目预算4、执行实施计划5、协助项目决算6、项目内部评审7、完成竣工验收8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。
2、工作流程：业务员每日向项目经理汇报，项目经理每日向项目总监汇报。
3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。
4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》。
5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。
6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议，项目经理汇总、协调、指导，售前技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。
项目管理的体系和流程(详尽版)
项目管理的体系和流程(详尽版)1. 引言项目管理的体系和流程是确保项目从开始到结束都能高效、有序进行的关键。
本文档旨在详细阐述项目管理体系和流程的各个方面，包括项目策划、项目执行、项目监控和项目收尾。
2. 项目管理体系项目管理体系包括项目管理的标准、政策、程序、工具和方法等。
它为项目的实施提供了一套完整的指导方针，确保项目能够在预定的时间内、按照预定的质量完成。
2.1 项目管理的标准项目管理的标准主要包括国际项目管理协会(IPMA)发布的《项目管理知识体系》(PMBOK)和我国发布的《项目管理知识体系指南》。
这些标准为项目管理提供了全面、系统的理论框架和实践指南。
2.2 项目管理的政策项目管理的政策主要包括项目目标、项目范围、项目计划、项目资源、项目风险等方面的决策。
项目政策应根据组织的战略目标和项目特点进行制定。
2.3 项目管理的程序项目管理的程序主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有明确的任务和输出，确保项目按照预定的流程进行。
2.4 项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法包括项目计划工具、项目沟通工具、项目监控工具、项目风险管理工具等。
这些工具和方法可以帮助项目经理更好地组织、协调和控制项目。
3. 项目流程项目流程是项目从开始到结束的一系列有序的活动。
它将项目的各个阶段有机地连接起来，确保项目能够顺利推进。
3.1 项目启动项目启动阶段主要包括项目立项、组建项目团队、明确项目目标和范围等任务。
在这个阶段，项目经理需要与相关方进行沟通，确保项目的可行性和预期成果。
3.2 项目规划项目规划阶段主要包括项目计划编制、资源分配、时间安排、质量控制等任务。
项目经理需要根据项目目标和范围，制定详细的项目计划，确保项目能够按计划进行。
3.3 项目执行项目执行阶段主要包括项目团队协作、任务分配、进度控制、风险应对等任务。
项目经理需要密切关注项目进展，确保项目按照计划进行，并及时处理项目中出现的问题。
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1 目的为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。
2职责2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。
项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。
2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。
2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。
2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。
项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。
遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。
2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。
3工作程序3.1项目界定3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
3.1.3 依据用户提供的产品图纸、技术条件，进行工艺设计，实现第一批订单，界定为项目。
3.2项目管理的范围3.2.1项目管理从投标阶段到质保期结束（项目全生命周期）。
3.2.2依据市场调研或用户需求，公司进行前期产品设计开发或工艺设计开发，营销部、技术部或项目组（必要时公司成立项目组）负责进行市场调研、设计开发立项、产品设计开发、工艺设计开发，具体执行《设计开发控制程序》。
3.2.3界定为项目的产品，产品设计、工艺设计完成后，从投标开始、接到第一批订单、产品实现、至产品全生命周期，按项目进行管理，执行《项目管理程序》。
后续的订单实现及过程的管理纳入正常生产管理，项目管理中的相关职能转入各职能部室，各部室实施管理。
3.3项目启动阶段3.3.1营销部负责与顾客沟通，获取订单，或通过投标，获取订单，投标过程执行《投标管理程序》。
3.3.2公司总经理依据订单，任命项目组长。
3.3.3项目组长依据项目要求，成立项目组，项目组包括：设计、工艺、采购、生产、设备、质量、人力等职能人员，由各管理部室抽调，必要时，包括供方和顾客。
项目组长依据项目产品，确定项目组成员。
如无特殊情况，项目经理在整个产品生命周期内不变，如有变更，将及时通知相关方。
3.3.4项目组负责与顾客进行沟通，充分识别顾客需求，并对顾客需求进行评审。
3.3.5项目组长识别完整的项目范围，依据项目范围制订项目工作分解图（WBS）。
3.4项目策划阶段3.4.1项目整合管理3.4.1.1项目合同签订后，项目组长制定《项目计划》，项目计划可以很具体，也可以根据“标准”模板直接制定。
项目计划中应包括项目产品生产周期内的时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险和机会管理、技术状态管理、首件检验、调试及售后服务、RAMS/LCC、老化管理、变更管理的所有工作计划安排，包括：工作项目、工作内容、人员职能、活动持续时间及进度要求、相互关系、活动顺序和资源分配、里程碑、计划变更等内容，确保所有活动的一致性。
3.4.1.2项目计划中应包括在整个项目生命周期中执行项目所必须遵守的规则，以便可以：1）为决策提供基本的愿景；2）预测每个职能部门的潜在能力等问题；3）提供项目、各职能部门和客户之间的平行基础；4）为公司最高管理层在仲裁时提供有用信息；5）项目组长定期对项目计划更新以及对实际工作量进行预测，是掌握项目准备时间和成本控制的基础。
3.4.2项目范围管理项目组长负责识别项目的完整工作范围，纳入《项目计划》。
划分工作范围，细化工作包，编制《项目工作分解图（ＷＢＳ）》，并对工作包的实施进行控制，对工作范围进行验证。
当范围出现变更时，确保在整个项目过程中保证一致性，纳入项目变更的管理，并将依照最终确定的变更及时更改《项目计划》。
应将以下内容纳入《项目计划》。
3.4.2.1《项目工作分解图（ＷＢＳ）》a.项目工作分解图须包含所有资料。
资料可以分为合同性的（如：首件检验<FAI>、合同文件……）或内部文件（如：项目图，工艺确认）。
b.项目工作分解图（WBS）是为了通过相关里程碑的评审而量身定制的。
在项目管理评审期间，项目经理必须陈述并确认所有提供的资料均是为了完成下一个里程碑而准备的。
c.《项目责任分配矩阵表（ＲＡＭ）》。
项目工作分解图（WBS）中列出的各项任务都在责任分配矩阵表中落实到责任人。
3.4.3项目时间管理项目组长依据《项目计划》确定的目标及时间进度要求，检查是否涵盖了下列计划内容及完成时间，确保项目按时完成。
a.依据项目计划确定项目总时间进度安排，可以借助工具软件生成；b.依据项目总时间进度要求，确定各活动的顺序、资源需求和活动时间，体现里程碑及关键路径；c.项目成本预算；d.项目应急准备；e.项目质量计划，如有必要需提交顾客确认；6）项目沟通；7）项目采购计划，须明确物资的需求期限；8）项目绩效管理。
3.4.4针对此项目的其他相关计划，如产品设计开发、工艺、生产、检验等，所有计划经签批后，纳入《项目计划》管理，在项目实施过程中，项目组长依计划进行跟踪控制。
3.4.5综合《项目计划》及时间进度要求等应在计算机上保存电子版，如有变化即时更新。
3.5项目实施与控制阶段3.5.1项目评审管理3.5.1.1在项目实施过程中，项目组长负责组织项目评审，保存评审记录。
通常评审周期至少每月一次。
评审周期可以根据项目特点、进度与复杂性进行调整。
3.5.1.2项目评审时发现的问题，项目组纳入项目开口项进行管理，列出《开口项清单》。
同时，项目相关人员应结合知识管理，不断提高项目检查及控制方法。
3.5.1.3在发生紧急偏差时，组织必须识别并实施相应的应对措施以避免影响到顾客。
项目组及时更新项目进度计划，如影响产品交付期，须得到顾客确认。
3.5.1.4 项目组长组织项目组成员识别潜在的风险，并收集项目各方面的实际进程数据(质量\进度\成本等)，分析当前状况，与计划进行比较,并预测项目最终数据（进度，预算）。
3.5.1.4项目评审允许对项目管理工具（项目成本计算、项目计划、开口项清单、风险分析……）进行定期更新。
评审要包括供方的开发活动（即供方的主要里程碑），识别和管理长交付期的产品。
3.5.1.5最高管理层每三个月对项目的进展情况组织一次评审。
1）检查实际费用支出和预算的情况，并根据潜在变化和项目发展的需要，考察是否有调整预算的必要；2）管理多个项目之间的整合及其资源共享的问题；3）对可交付项目的进度进行评审（根据实际的里程碑列表）；4）对规划进行评审；5）对项目成本计算（PCC）进行评审；6）对风险和机会进行评审；7）为了评审工作顺利进行，所有项目管理工具必须是最新的。
必要时，最高管理层在评审中做出决策。
3.5.1.6项目组长定期向最高管理层做项目实施情况汇报，汇报的周期频度可依据项目的复杂度、时间期限及项目所处不同阶段相应调整。
3.5.2项目成本管理3.5.2.1项目组根据项目成本预算，在每个成本分项上依时间进度评审成本支出，对偏离预算的情况，要识别能够节省的成本，并采取控制措施。
3.5.2.2财务部负责提供项目所需财务数据，并对成本实施规范化管理。
3.5.2.1项目组长对项目成本负责，并按照《成本管理程序》执行。
3.5.3项目质量管理3.5.3.1为了保证项目的可交付成果，质量保证部负责对项目的生产实现过程的人、机、料、法、环、测六个方面的质量控制要求进行策划，编制《质量计划》，如有变化由质量部及时更新。
3.5.3.2质量部依项目质量计划对项目产品质量进行跟踪控制，在项目重要事件节点，项目组需进行文件化的阶段评审，以评估项目符合性，符合后方可启动下一阶段工作。
顾客要求时，须进行FAI顾客确认（见《首件检验控制程序》）。
3.5.3.3项目组负责对控制项目中的开口项，制定《开口项清单(OPIL)》。
开口项清单是“项目日记”，清单中整理出所有的项目开口项，不但可以用于项目的汇报，同时对项目组长来说也是一种有用的指导工具。
3.5.3.4项目组通过绩效指标监控项目进度和效率。
3.5.4项目人力资源管理项目组长应确保项目团队能有效的执行《人力资源控制程序》的要求，并按需：3.5.4.1对项目团队成员进行项目相关专业技术培训（如：沟通和领导、运用管理工具、财务方面、高级质量计划等）。
3.5.4.2同时，组织项目团队成员对其他项目中的经验教训进行学习，以借鉴经验、吸取教训，不断提高工作技能。
3.5.4.3在项目团队采取人员激励措施，依照公司绩效管理规定制定绩效考评办法，依此对项目组成员进行绩效考评。
3.5.5项目沟通管理3.5.5.1项目组建立沟通控制信息数据库，确保整个项目团队成员明确项目相关方需求，并明确沟通接口，其中须包括同供应商的沟通，项目组长依据沟通信息数据库进行沟通控制。
3.5.5.2沟通过程中，项目相关方必须能及时获得信息，包括绩效信息。
沟通控制信息数据库的信息需即时更新，以确保信息传达的准确性。
3.5.5.3沟通分企业内部沟通和客户沟通。
a.内部沟通是项目取得成功的重要手段，项目组长和他的团队应和所有相关部门进行充分沟通，以确保相关部门能够全力配合项目部工作。
项目经理除了使用一般的电话和E-mail方式进行沟通外，他还可以通过多种工具进行内部沟通（如：开口项清单、项目计划、会议记录、风险和机会管理登记等）。
b.营销部、项目组长负责与客户以电话、E-mail或面谈等多种形式进行沟通。
更换项目组长应向客户告知。
3.5.6风险与机会管理公司制定《项目风险管理程序》用以指导对项目风险和机会进行管理和控制，项目相关人员应有效实施。
3.5.7项目变更管理3.5.7.1项目组对“质量、成本、交付”三要素中的任何一个要素的变更所造成的影响进行分析。
公司制定《变更管理控制程序》，用以指导对变更的管理。
项目变更管理的内容关键来自于客户要求变更和内部要求变更，主要有以下几种：1）项目范围扩大或缩小2）成本变更3）时间变更4）质量变更3.4.7.2客户要求变更是由项目组通过“变更申请表”的方式来管理的，变更需做好《项目变更日志》。