管理学 第九章 组织设计
《管理学》第九章
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(四)传统技能型创业、高新技术型创业和知识服务型创业
1.传统技能型创业 2.高新技术型创业 3.知识服务型创业
(五)网络创业
网络创业是先有了网站运营、网店经营之后才产生的一种新型的创业
形式。
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三、创业者的能力特征
创业者并不等于企业家,因为多数创业者并不可能完全具备企业家必备的个 人品格。 (一)创新能力 创新的主体是人,任何创新的成果都要靠人来完成。 (二)策划能力 策划对创业者来说很重要,它是创新思维、创造市场竞争奇迹的技术手
相应行业市场存在的关键问题及带来的市场机会,要体现创业者的市场
眼光,对问题的判断能力,这也是投资人考察创业者能力的重要指标。
(三)团队构成
团队应按照公司方向/目标、需要的资源(经验值)、对公司未来贡献的比 重、对应的股权比例、对应的核心人才(团队)的顺序进行介绍,主要体现 团队的合理搭建。
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(三)创业能力是机会识别的基础
识别创业机会在很大程度上取决于创业者的个人(团队)能力,有调查分析
表明,私营企业主的社会来源越来越以各领域精英为主,经济精英的转化 尤为明显,而普通百姓转化为私营企业主的机会越来越少。
(四)创业环境的支持是机会识别的关键
创业环境是创业过程中多种因素的组合,包括政府政策、社会经济条件、 创业和管理技能、创业资金和非资金支持等方面。
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四、创业计划书的主要内容
高质量的创业计划书,可以用来证明创业者有能力处理新企
业所面临的各个问题,而且还能与企业外部利益相关者进行
新创企业价值方面的沟通。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
管理学判断题
判断题1.管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。
（√）2.企业的大量日常管理在很大程度上要由中层管理人员来负责进行。
（√）3.基层第一线管理人员对操作工作的活动进行直接监管。
（√）4.部门经理属于高层管理人员。
（×）5.技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。
（×）6.技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析，确定问题的所在，得出解决的办法。
（×）7.领导工作涉及为各项职务配备合格人选，并通过激励调动工作积级性。
（×）8．管理自有了人类集体活动以来就开始了。
（√）9．管理的基本活动对任何组织都着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。
（×）10．高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。
（√）11．中级管理人员往往处理现场管理、指导操作，技术性工作较多。
（×）单项选择题1.以下不属于领导职能范畴的是（B ）A.指挥B.人事C.激励D.沟通2.管理的二重性是指（C ）A.艺术性与科学性B.基础性与边缘性C.自然属性和社会属性D.普遍性与重要性3. 中层管理人员的主要工作是（C）A.战略管理B.现场管理C.组织协调D.开拓创新4. 在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为（B ）A.人际关系技能B.技术技能C.概念技能D.以上均不是5. 洞察事物，抽象形成概念的能力对下列哪类管理人员最为重要（A ）A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员6. 对中层管理人员来说，相对更重要的技能是（B ）A.概念技能B.人际技能C.计划技能D.技术技能第二章中国传统管理思想填空题1．儒学最核心的内容是修身、齐家、治国、平天下。
2．儒家的仁爱分为三个层次：爱自己的亲人、朋友之间要相互友爱、泛爱众。
3．儒家的“矩之道”就是理解万岁、换位思考。
4．人性论包括孟子的性善论、荀子的性恶论、董仲舒的性未善论、韩愈的性三品论。
《管理学》组织设计
《管理学》组织设计组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
管理学组织结构及其设计
）平 板 裁 切
射 出 ）
作 组
退 镀
后后 制制 二一
制 一 科
科科
全
蒸
强
模 具
射 出
检镀化开成
组
组
组
发 组
型 组
生 管 科
生 控 （ 统 计 、
财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、
人 事 、 总 务 、 工 务
关公 务关
仓
管
分
析
发
、
❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
科 科科
科
程
部
OF I I QQPQ CCCC
I
数 据 统 计
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客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
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程 建 立
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育 训
、厂练
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C
网 印
网
蒸
组N组 板 镀
（C（ 制 、
家 电 事 业
部部
空
基 础
移 动
调终终
事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
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第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
1、因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有 事做” 但并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务 和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全 新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合
扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、 管理层次较少的一种组织结构形态 锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、 尖、细的金字塔形态
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
3、影响管理幅度的因素 下图是经过调查美国100家大企业总经理 的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得 出的。管理幅度最小的是一个人，最多2４个 人。其中6～12个人最多，6个人以下，12个 人以上较少。通常企业领导者大概管理6～12 个人比较合适
第二节 组织设计的影响因素分析
第三节 部门化 第四节 集权与分权
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第九章 组织设计
本章重点： 组织设计的影响因素 部门化 集权与分织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和 纵向的分工 管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有 限的 管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织 结构的基本形态 设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅 度
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
1、生产技术对企业组织的影响
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第二节 组织设计的影响因素分析
1、生产技术对企业组织的影响
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第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
2、信息技术对企业组织的影响
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人 员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提供专业人员比率
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
2、管理幅度、管理层次与组织结构的基本 形态 管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督 下属的数量 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员 之间的层级关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响
管理层次与组织规模成正比 在组织规模已定的条件下，与管理幅度成反比
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第二节 组织设计的影响因素分析
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩 大，内容日趋复杂，对不同岗位以及部门间 协调的要求越来越高，对企业组织管理提出 了更高的要求
规范化 分权化 复杂性 专职管理人员的数量
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第三节 部门化
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工， 将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门 中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管 理作业来使整个管理系统有机地运转起来 管理劳动的分工：
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第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
技术的类型： 我们可以把技术分成作用于资源转换的 物质过程的生产技术与主要对物质生产过程 进行协调和控制的管理技术，而与信息收集、 处理、利用相关的信息技术是构成管理技术 的最主要的内容
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第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
分店经理
分店经理
经理助理
经理助理
经理助理
经理助理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
部门 经理
沃尔玛商店组织结构图
总经理
常务副总
常务副总
副总
副总
财务总监
白 班 收 货 部
夜 班 收 货 部
夜 班 理 货 部
防 损 部
各 商 品 部
行 政 部
人 事 部
前 台 收 银 部
财 务 部
第二节 组织设计的影响因素分析
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第一节 组织设计概述
在组织规模已定的情况下，管理层次与管理 幅度成反比：
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第一节 组织设计概述
小练习： 1、中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一 邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡， 设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫， 5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（ ） A、6层 B、7层 C、8层 D、9层
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第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
2、信息技术对企业组织的影响
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第二节 组织设计的影响因素分析
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
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沃 尔 玛 总 部 组 织 结 构 图
公司总裁
财务副总裁
执行副总裁 区域副总裁
新店规划副总裁
地区经理
地区经理
地区经理
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第九章 组织设计
第九章 组织设计
组织 ： 一项管理工作的完成 计划
领导
控制
规定组织 的方向和 任务
规定由谁 完成哪一 部分任务
调动成员 积极性与 创造性
保证组织 目标和任 务的实现
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第九章 组织设计
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第九章 组织设计
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第九章 组织设计
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第九章 组织设计
第一节 组织设计概述
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
4、组织设计的任务 设计组织的结构是执行组织职能的基础工作 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编 制职务说明书
组织结构系统图：见下页 职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职 责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项 职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理 问题的能力等条件
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第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
2、权责对等原则 为了保证“事事有人做” ，“事事都能 正确地做好”：不仅要明确各个部门的任务 和责任，而且在组织设计中，还要规定相应 能 力 的取得和利用人力、物力财力以及信息等工 作条件的权力
职责
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第一节 组织设计概述
二、组织设计的原则
3、命令统一原则 “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是 A “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导” 这条原则在组织实践中常遇到来自多方面的 B C 破坏：
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第一节 组织设计概述
组织结构系统图：
A产品经理
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务 B产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
4、组织设计的任务 为了提供组织结构图和职务说明书，组 织设计者要完成以下三个步骤的工作：
第二节 组织设计的影响因素分析
二、经营战略对企业组织设计的影响
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第二节 组织设计的影响因素分析
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
技术是指企业把原材料加工成产品并销 售出去这一转换过程中，有关的知识、工具 和技艺。不仅包括企业的机器、厂房和工具， 而且包括职工的知识和技能，包括生产工艺 和管理业务方法等
2、某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该 公司管理人员为（ ）人？管理层次有（ ）层 A 、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
2、管理幅度、管理层次与组织结构的基 本形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两 种基本的管理组织结构形态：
一、职能部门化 二、产品部门化 三、区域部门化 四、综合标准与矩阵组织
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第三节 部门化
一、职能部门化
总经理
职能部门化：根据业务活动的相似性来 公关 设立管理部门 法律事务
生产 经营 财务
物质采购 生产计划 市场研究 营销计划
人事
财务计划
预算 综合会计 成本会计
工艺、设备
质量管理
优 势
需要较多的具有像总经 理那样能力的人去管理各 个产品部 各个部门的主管也可能 过分强调本单位利益，从 而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理 机构与企业总部的重叠会 导致管理费用的增加，从 而提高了待摊成本，影响 企业竞争能力
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响
美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发 展五阶段的理论：
创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策，权利
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第一节 组织设计概述
一、问题的提出
1、个人活动与集体活动 组织结构的设计就是要在管理分工的基 础上，设计出组织所需的管理职务和各个管 理职务之间的关系
个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题 大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确 定管理职务的类型和方法，规定他们的工作任务和相 互关系
B和C都指导E A越过B直接指导E
D
E
F
G
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第二节 组织设计的影响因素分析
5.规模
1.外部环境
组织设计
2.经营战略 3.技术及其 变化
4.企业发 展阶段
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第二节 组织设计的影响因素分析
一、外部环境对企业组织设计的影响
1、外部环境的定义：存在于企业组织边 企业组织 界之外，并对企业组织具有潜在的直接影响 的所有因素
局 限 性
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