经销商经营的本质
经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别
经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者(X代表上面9种形式)一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理是代企业打理生意，他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司(行业)，其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金(中介费)，不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
3.批发商：批发商的概念是以前对商人的一种叫法。
顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发。
经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别
经销商、代理商、批发商、分销商定义及区别首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者(X代表上面9种形式)一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理是代企业打理生意，他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司(行业)，其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金(中介费)，不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
3.批发商：批发商的概念是以前对商人的一种叫法。
顾名思义，批发就是一批批进货，然后往外一批批地发。
经销商的生意真经：观念变一变,角色换一换,关系建一建
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感 染 继 发 慢 性 小肠 球 虫 病 进 而 引 发 了 肾 肿 养 殖 户 问 我 能 不 能治 好 这 批 鸡 当 时 我 就 在 众 人 面 前 夸 下 海 口 ：肯 定 能 治 好 我 从 药 箱 里 当 即 拿 出益 肽 灵 银 牌 肠 炎 消 活 力 酶 清 肾舒 等 给 鸡 服 用 用 药 后 的第 二 天 鸡 就 停 止 了 死 亡 当时 我 还 说 了 这 样 句 话 今 天 我 不 把 钱 拿 走 等鸡 群 彻 底 恢 复 正 常 了 你 再 给 我 打 电话 吧 陈洪 益 来 自 江 苏 盐 城 是 盐 城 市 青 墩 畜 禽 服 务 中心 的 经 理 他 在 介 绍 这 些 年 的 经 历 时说 开 始并 没 有 想 与 哪个 厂 家 长 期 合 作 下 去 所 以 自己 经 营 的 禽 药 很 多 许 多 厂 家 的 药 都 能 在 他 的 门市 上 找 到 鱼 龙 混 杂 主 次 不 分 有 时 哪 个 厂 家 的 药 便宜 他 就 向 养 殖 户 推荐 哪个 厂 家 的 药 但 自从 在 20 0 5 年开 始 经 销 正 欣 源 的兽药产 品 以 后 发 现 养殖 户 所 担 心 的并 不 是 药 品 贵 不 贵 而 是 有 没 有 疗 效 现 如 今 他 已 把 自己 的兽 药 门市 开 成 了 个 专 卖 店 其 本 人 也 成 了 当地 的 个 正 欣 源 公 司 的形 象 代 言 养 殖 户 只要 有 难 以 解 决 的 鸡 病 第 人 个 想 到的就是我 并且 相互 转告 说鸡病 难 2 0 0 9 年 陈洪 益 的 畜 治 去 青墩 找老 陈 禽 服 务 中心 通 过 了江 苏省 GS P 认 证 他 的 经 营也 越 来 越 规 范 其 实 厂 商之 间 的 利 益 是 致 的 是 相 互 依 存 合作 共 赢 的 关 系 他 们 有 着 共 同 的 目的 那 就 是 起 帮 助 养 殖 户 共 同 致 富 作 为 经 销 商 不 能 再 像 以 前 那 样 把 自己 定 位 于 个 兽 药 企 业 的 客 户 而 应 把 自己 当 作 鲁伯祥博士 说 是 企 业 的 战 略 合作 伙 伴
经销商 代理商 批发商 分销商 零售商 加盟店 的区别
经销商/代理商/批发商/分销商/零售商/加盟店专卖店的区别首先，它们都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者（X代表上面9种形式）一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理商是和经销商截然不同的概念。
代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给予额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家。
他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司（行业），其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金（中介费），不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
生意的本质是什么？
生意的本质是什么？生意的本质就是关系"人脉竞争力"*简单地说，即相对于专业知识的竞争力，一个人在人际关系、人脉网络上的优势就是人脉竞争力。
换言之，一个人脉竞争力强的人，他拥有的人脉资源相较别人更广且深。
在平时，这个人脉资源可以让他比别人快速的获取有用的信息，进而转换成工作升迁的机会，或者财富；而在危急或关键时刻，也往往可以发挥转危为安，或临门一脚的作用。
那么，该如何提升你的人脉竞争力呢*经营人脉从现在起，累积你的"人脉存折"，扭转命运，因为人脉具有较强的神奇效益。
对于个人来说，专业是利刃，人脉是秘密武器，如何以极自然的、有创意的、互利的方式去经营人脉，是胜负关键。
斯坦福（Stanford）研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出，一个人赚的钱，12.5％来自知识、87.5％来自关系；另据报道，对于个人，二十岁到三十岁时，一个人*专业、体力赚钱；三十岁到四十岁时，则*朋友、关系赚钱；四十岁到五十岁时，*钱赚钱。
由此可知人脉竞争力是如何在一个人的成就里扮演着重要的角色。
人脉是个人通往财富、成功的门票，特别是在当前十倍速知识经济时代，人脉已成为专业的支持体系。
人脉竞争力却高人一等。
对内，可以服众；对外，则可以取得客户的信任。
正如社会所言，一个人能否成功，不在于你知道什么（what you know），而是在于你认识谁（whom you know）。
当然，这句话并不是叫人不要培养专业知识，而是强调人脉，人脉是一个人通往财富、成功的入门票。
过去，企业招募人才时，专业知识、学习能力都是首要条件，但渐渐的，在十倍速的知识经济时代，技术、知识迅速更新，光*一个人的力量无法达成任务。
如果一个人具有较强的人脉资源或是懂得培养人脉网络的支持体系，那么这将强化他的个人竞争力。
如许多大企业或跨国公司纷纷聘请退休的党政干部，充分利用其人脉资源去拓展市场。
经营企业的过程中，不仅要经营人生，更要经营人脉，人脉如同个人的知识，是一步步向上爬的，要善于整合内外部资源，使其效用最大化。
经销商代理商批发商分销商零售商加盟店的区别
经销商代理商批发商分销商零售商加盟店的区别文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]经销商/代理商/批发商/分销商/零售商/加盟店专卖店的区别首先，它们都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者（X代表上面9种形式）一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理商是和经销商截然不同的概念。
代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给予额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家。
他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司（行业），其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金（中介费），不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
经销商代理商等的关系
经销商、代理商、分销商，批发商、零售商、加盟店、自营店、授权店、专卖店的关系和区别首先，都是渠道的中间商，可以这样理解厂家——X——消费者（X代表上面9种形式）一、定义1、经销商：拥有产品实际所有权，通过自己的经营获得利润经销指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。
企业对他们不是赊销，而是收到了钱的。
这个商是指商人，也就是一个商业单位。
所以"经销商"，一般是企业。
经销商分为普通经销商和特约经销商。
前者没有限制，而后者则和代理商或厂家在销售额、产品价格、广告等方面有特别约定。
2、代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。
代理商是和经销商截然不同的概念。
代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给予额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是商家。
他们同样不是自己用产品，而是代企业转手卖出去。
代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。
它分为全球代理、地区级、国家级、省市县级、区域代理、品牌代理、独家代理等，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。
代理的地方越大条件越高，比如代理费用、代理保证金、代理的销售指标等。
代理商是有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。
代理制和经销制也能互相渗透。
目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。
企业或行业纯粹依靠代理行为来收取佣金获得利润的情况并不多见，其业务范围也很难纯粹体现为代理模式，比较典型的有负责代理房屋销售的中介公司（行业），其主要盈利模式就是依靠为他人代理销售房屋来获取佣金（中介费），不过有时中介公司对于价格适当的房屋也会买下来再转手。
营销渠道八大步骤
【荐】营销渠道策划八步骤2010-11-30 18:16:16| 分类：销售为王| 标签：策划广告营销渠道目标市场|字号大中小订阅第一步：分析最终用户需求当我们在谈论渠道的时候，本质上还是说为“企业的产品寻找目标消费者的最佳接触点”，离开产品谈渠道是毫无意义的。
所以，企业渠道设计的第一步便是分析企业产品的最终用户需求，即企业的产品到底是卖给哪些人的，这些人在什么情况下如何使用。
例如建材市场，可细分为工程与家装两大市场，根据细分市场的工具“消费者反应变量与消费者特征变量”，又可以进一步细分。
当然在竞争还相对较初级的建材市场，企业确定产品的流通渠道时，未必会用量化的工具去分析最终用户的需求。
但产品适应哪一类市场的需求，企业的经营人员与市场人员一般都会有基于经验的认识（虽然这种认识往往是感性的、简单的）。
第二步：定位目标市场企业分析最终用户需求时，往往会发现很多市场机会点，但不同企业的经营目标与经营能力不一样，产品对于目标市场的选择性与适应性就有很大的差别。
按照经典的营销理论，产品对于市场的选择应该是在产品生产之前就确定了的。
不过，笔者想说的是，在中国这个变化无常、鱼龙混杂的市场，先有详细的经营计划书，界定清晰的目标市场及配套完善的营销方案然后再有产品生产的情况并不是很普遍。
我看到的建材行业的老板多是“做了再说，错了再改”。
这些长期在市场一线奋斗的老板们，凭借敏锐的直觉似乎总能够压对宝。
而且“乱拳打死老师傅”，让外资品牌铩羽而归的现象也屡见不鲜。
不过，要做百年的企业，始终要学习西方的管理经验。
定位目标市场，不是感性的认店，而是象西方企业一样，通过5W1H（何时？何地？何物？何人？为什么？如何购购买？）清晰的界定自己的目标市场在哪里。
关于目标市场的选择与定位，营销学大师菲利蒲·科特勒在他的著作《营销管理》中有许多清晰的工具可以利用。
不过伴随着营销的实践，人们发现传统的目标市场细分与定位的方法遇到了不少的瓶颈。
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经销商的经营本质—传世嘉业总裁王斌过去的2015年我们做的终端的零售经营，有没有对门店做一些经营的总结和梳理？我对过去2015年各位的门店整个全国的一个经营情况做了小结，我的小节里面主要是各门店经营改善需要改变经营的几个地方，那我们从九个维度，来对门店做一个小节。
经营需要改变的九个维度里面，我们分别来看下，第一个就是我们的到店顾客，2015年明显感觉到分流严重。
第二个就是各位的开店成本，应该是整体来说虚高不下。
第三个就是受电商的影响，我们会大量的把产品放到线上，所以店内的商品陈列是有限的。
第四个是我们对客户的分析越来越难，如果我们不借助大数据，客户的购买及未购买的原因，我们越来越难分析的到，所以无法了解到店。
第五个就是我们的成交周期越来越长，粘住顾客的能力越来越弱。
第六个是我们需要改善的是无法快速掌握已经购买过的信息。
第七个是我们的淡店，淡季的店员管理，同时我们门店的促销的乏力，最后一个就是我们的顾客服务，这个时间的长短是有限制的。
这是我认为过去的我们2015年门店存在的问题，也是2016年需要改善的地方。
今天我们谈经营的本质这个问题之前，可以先谈一谈门店，面对这种改变，我们要建立一个关键词就是连接。
2016年我们的门店经营我们的终端经营首先从连接入手。
其实我觉得2016年了，开始发现渠道没那么重要了，比渠道更重要的就是你的用户。
客户在哪里渠道在哪里，而不是过去我们认为渠道在哪里客户就在哪里。
这个现在变了，所以2016年我们首要的是研究我们的用户。
第二个就是用户到底会出现在哪里？最少我们的门店，我们的人，通过哪些接触点接触到客户，我觉得这是第二个核心。
那从我们门店的属性来看，我觉得我们为了跟用户，最密切的接触应该是这么几种人，第一种人就是我们的导购，他们直接面对用户，接触用户，这是第一个接触点，第二个就是我们的卖场，就是平台，第三个就是我们的安装工人，第四个就是我们的司机，这四个接触点里面，其中有三个都是人，那就是店员，安装工，我们的送货，所以这几个维度的研究尤为重要。
与人有关系的三个接入点，我们开始就是要研究门店生意的未来，那我觉得首先是顾客客流要火起来，第二个我们的人员，我们的店员要动起来，包括我们的司机要动起来，我们的安装工要动起来。
第三个是我们的服务要不断的持续升级，所以这个维度说的就是服务顾客和我们的人。
经销商的本质，过去我和大家交流过，其实经营的本质就是两个字人性！经营我们的终端渠道，我们的门店，其实就是在经营人性。
这个过去通过了华为的案例做了一些普及，那今天我们不从这种战略的从面，去给大家的交流关于经销商的本质。
我们今天从战术上研究经销商的经营本质，我们的首先看一个案例，2015年我们的家具界的行业，有一个人很火，有一个经营商很火，就是北京的欧派的代理商高进，他在北京做欧派大家都很清楚，从2006年的1400百万做到了2015年的六个亿，但这属于我们这个行业的大鳄，大经销商。
那么每年销售业绩都在增长，大家会发现2015年，北京很多经销商业绩下滑，但是为什么像高总，业绩却在增长，我觉得就是有几个维度值得大家去研究和剖析，那我们这个总结，有几个关键词就是北京欧派，他为什么能做的比较好的几个关键词。
第一个就是叫大气，就是北京欧派无论从营销还是管理方面都是大开大合，从他的广告，大店、渠道、促销都是一种以进攻为防守的这种打法，第二个就是他的整个在人才，在人力资源这个系统里对员工的绩效、工资、成长舍得，第三个叫职业化，在北京欧派的培训做特别好，他的职业化店员的打造，职业化店长的打造是特别的重视，第四个是叫精细化管理，主要表现在目标的精细化，绩效的精细化，培训的精细化。
看完这案例不知道大家有什么启示？所以，当然我们中国的大部分经销商属于中小型经商，大概一年做几百万，几千万以内，这种算主流，未来我们可能会更多和大家一起研究一些中小型的经销商她们的成长之道和业绩倍增之道，但是不管是从大经销商到小的经销商，他们销售业绩的成长和他们企业扩容来看，我们都会发现到一个规律和启示，就是经销商经营门店到底他的经营本质是什么？其实我们从战略上来说是人性，那么从战术上来说，其实就是研究两个字，一个是人，一个是事。
那今天晚上我们来深度的交流下，关于终端门店到底怎么做好人的工作，怎么做好事的工作？其实我们研究人，就是研究解决谁来做的问题，研究事就是解决做什么的问题，所以说我们一个门店我们在经营的这个版块里面，我们一定把这两个事弄清楚。
2015年我们有很多经销商业绩做的不错，但是利润很少，其实这不是营销的问题，也不是管理的问题，属于我们经营系统的问题。
接下来我们深度研究这两个字，第一个我们来谈一谈人，我们经销商对于人有三个死穴。
第一个是不知道怎么招聘人才？那通路在哪里？第二个是舍不得招人，舍不得储备人，怕人招多了。
第三个是人招来了不放心、不授权、内耗比较大，相互信任度没有打通，所以对于人的工作，这是我觉得我们的三个死穴。
那么对于人的重要性，我记得IBM公司的创建人沃森就说过，人力资源的重要性，人的重要性，他说“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但是请把我的人留下来，我就可以重建IBM公司”。
所以各位在终端我们没有人，没有适合的人，得力的人，一流的人，我们做一流业绩是很难的。
我们来研究人，主要研究五个内容。
第一个是招聘谁？第二个怎么招？第三如何留？第四留下他们的核心驱动力到底是什么？第五人怎么管理？我们先来看第一个内容，招聘谁？其实是我们首先的思维，就是招聘行业第一的品牌员工，因为只有贯穿的员工才能做出贯穿的业绩，首先我们想做第一，必须首先有第一的人才。
所以招聘谁各位要定位很清晰，招行业第一的品牌员工，这很重要。
那么我们招聘的主力是80、90后，那我们在招聘他们之前我们要明白80、90后的特质。
这特质里面我们分几个维度来粗略了解一下，第一个是80、90后群体的家庭环境分析，环境分析里面只有四个维度：第一个是的独生子女比例超过了任何时代。
第二个是他们开始真正的享受现代的文明。
同时对于农村的八零后都是老一代的民工在支撑这个家，对于城镇八零后的生长环境是父母有退休金无生存压力。
第二个我们从思想意识形态方面来看一看，第一文化上崇尚美韩文化，第二个把互联网的触角伸向世界的每个角落，是互联网的原住民。
第三他们好吃快餐文化，第四没有经历过风雨洗礼。
第三个是从价值观和行为特征上面的分析，第一个他们崇尚自由，不愿意接受太多的约束，所以有时候，你管太多，很不适应。
第二个是被称为草莓一族。
第三个就是典型的月光族，不存钱。
职场特征有三个表现，第一个是责任感和合作的意识比较弱。
第二个是品牌跳槽和职业发展不清晰。
第三是自我管理能力弱，所以对这种80、90后的员工，我们的人力资源的治理结构，就显得特别重要。
他们需要有人约束需要有制度约束，制度不能多了，但是必须要有。
否则他们很难自我管理，那么同样八零后的这个职场表现还有六高六低，六高指的是第一，离职率较高，第二，学习欲望强烈，创新意识比较好，工作的节奏快速，自我实现要求高，包括个人的兴趣。
六低，指的是忠诚度低，缺乏团队精神，责任心较弱，抗压性较差。
其实公司有一个比较好的管理方法工具手段，她把人分了是分了三类人，第一种要重用，叫A类，培养的叫B类，需要干掉的是C类员工。
需要重用的A类员工在一个公司里大约占了10%，结果导向的特征是模范人物，优秀的业绩者。
这种人该怎么重用呢，要期权、重奖。
那么B类型需要培养，大概这种人占了一个企业的的80%，这种人典型特征是什么？就是他们具有正确的价值观，第三种人就是干掉的，需要开立马清除的，这种大概也占了10%，这种人在企业在公司叫边缘性人物或低效率者。
今天其实很多企业很多门店，为什么无人可用。
我觉得第一个就出在我们这个关于人呢，这个版块里面的招聘谁这个问题里。
第二个怎么招？在职场里有三个用起来比较快，比较现实的，第一个猎，第二个挖，第三个是撬！我们来看下到底招人里面，我们有哪些可以关注到的一些内容。
招聘我们这里补充六点，招聘不只是人事部的事情，应该全员推荐，甚至是哪个部门缺人就哪个部门的头招人。
第二，招人不看文凭、学历、户籍、性别，动机兴趣优先。
第三个是兼职也可以接受。
第四个是家里的工作要平衡，弹性工作制的运用。
第五提成可以保底，但是不封顶。
第六我们在招人版里面特殊人才可以用雇佣关系，也可用股份关系也可用合伙人的关系，总之，他只要是人才。
这就是我们在招里面补充的几思维点。
我们看看如何留？如何留里面全是我主要研究机制，其实我记得原来我跟大家的交流过门店留人四大机制，开心机质等，这几大机质的背后我们来在看一下人力资源管理的另外四大机制，这里讲的是约束机制、成长机制、激励机制和淘汰机制。
约束机制是指哪些事能做，哪些事不能做，哪些高压线不能碰。
成长机制指的是各位的晋升和他的成长轨迹。
淘汰机制那就需要PK，需要比武，那么需要业绩、指标、考评，这是在人力资源管理方面的四大机制。
那么机质跟人的关系大家应该都很清楚吧！我记得的过去发过一张表，这个表大家看看，总之一个企业机制差人才多这个企业慢慢死去。
一个企业机制差人才少这个企业快速死去。
一个企业机制好人才少这个企业慢慢增长。
一个企业人才多机制又好这个企业迅速发展。
所以机制在一个企业特别重要，我记得美的董事会主席何晓健说过，他宁可忍受一个亿的投资失误，也不能忍受机制的退化和弱化，所以说机制太重要了，所以各位今天我们研究机制发现，我们的寡人革命已发生了变化，从过去的加入文化，家外文化，员工文化，合伙人的文化，老板的文化，到家的企业到企业家的企业，其实都已经在变革，所以人到今天已已经发生了深刻的革命，所以组织也在发生变革。
那我们来看看核心的驱动力是什么啊？对于人这个版块里面，我觉得其实有四点很重要，第一个是金钱，是基础的物质需求，第二个是情感，这个情感就是以人为中心，以人为本，第三个就是价值实现，他们的成长轨迹，第四个是目标，企业的目标跟个人目标的高度的融合，这四个核心是驱动人的发展的命脉。
所以说这四个要全面发展金钱、情感、价值实现和目标。
那最后我们看看人怎么管？我记得杰克韦尔奇说过，他说管理就是要少些管理，多一些激励，那么对于管理这个版块里面我们来看一下。
授权里面就是管理里面有几个有六个纬度，第一个就是关注这个充分授权，鼓励决策，第二个是我们要奖励错误，只要是创新的出了错，也要奖励，这个叫奖励错误，第三个员工的奖励计划一定要清楚，第四非专业的员工也可以做专业的事情，第五员工家里开放日，让他的家属来了解公司的运营，了解他的工作角色，这样取得家属对工作的支持，第六个我们在管人时候有时候还搞不定，可以寻求外部的智力支持，次序培训，其实中国大部分经销商每年都有外围的智囊团，给他们做一些外脑，像华为这大的企业每年的都做。