日本生产管理的价值何在
丰田生产中的管理会计思维
丰田生产中的管理会计思维作者：郭锐来源：《财会学习》 2018年第5期获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题。
然而，对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。
20 世纪90 年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及资源基础观和动态能力理论的崛起，人们的视角开始转向企业自身，关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。
丰田生产就是企业“核心竞争力”的典型体现之一。
一、丰田生产方式简介丰田在2001 年制定了“丰田生产”指导准则，作为向雇员阐明公司使命的一种方法。
( 一) 丰田生产方式热潮背景2015 年，丰田和大众之间的利润差距达近47 亿美元，比第六位的通用汽车整年的利润还多。
在当今全球经济低迷的情况下，丰田仍然可以取得如此傲人的成绩，丰田生产(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) 作为原动力功不可没。
( 二) 丰田生产的定义和内涵丰田生产(TPS，Toyota Production System) 又称精益生产方式(LPS)，它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。
由于这个系统原本叫作“即时生产”(JIT)，所以这种生产方式还被称为准时制生产(JIT)。
又被称为“赚钱的IE”。
这里的“赚钱”，一方面具有增加现金流( 减少运营资本) 的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产(TPS) 的内涵是以顾客订单为出发点，以最好的产品、最好的质量、最低的成本和最好的交货期为产品价值流和人力价值流的总目标，以尊重他人、造物必育人、杜绝浪费和持续改善等为理念基石，以看板作为生产运营的神经系统，通过准时生产、自働化、后工序拉动的平衡化等方式和多种有效手段为保障，消除所有环节上的浪费，降低库存，缩短产品从生产到客户手中的时间从而提升企业竞争力的生产方式。
( 三) 丰田生产方式内容简介丰田生产的基础是杜绝浪费，最终目的是通过消除浪费降低成本，提高效益。
14 - 价值流
4
Lean与TPS
TPS的两大支柱：
高品质 短交期 高效率
自 働 化
异常停止
人过 设
机 分
程 中 造
备 保
离
就 品
全
质
4s
全员参与
看板
节 后后 标
拍 工补 准
生
序充 领生
作
产 料产 业
JIT
遵守规则
自働化 ——单站做到最好（每个球员自己的技能）聚焦工程改善
细化
再细化
完整的价值流图可以看到运作中的每一个细节和动作。
细化到实际
更加细化
27
价值流图 画现状价值流的目的：做现状调查，边画边调查数据，每一项调查都代表一次“判断” 画未来价值流的目的：将做好的每一个改善结果回归至流程中衡量效果，寻找下一个 改善点
28
目录
Contents
TPS与Lean 价值流 价值流图
JIT ——快速流动（整个球队的传球流畅性）聚焦流动性改善
5
Lean与TPS
JIT： 在需要的时间，按需要的量生产所需的产品，并送到需要的地方；JIT是团队合 作，流动改善状态的表现，这种状态如果可以被实现，库存就会降到最低。 因为要实现JIT，所以必须要构建拉动。 订单制不是拉动； 拉动是从其中一个工程点（N点）开始，前拉后推（对生产流程而言）。
流程改善 SMED TPM QI
搬运与容器 S-OJT
供应商管理
标准作业 5S
目视管理 单元设计
保证跌倒 不发生
材料不 良
跌倒
员工出 勤率
设备问 题
缺料问 题
生产管理制度的重要性和意义
生产管理制度的重要性和意义
1. 引言
生产管理制度是指一套规范和指导企业生产活动的制度和规定。
它涵盖了各个
环节的操作规程、流程、标准和管理要求。
生产管理制度是企业顺利开展生产工作的基础，对于提高生产效率、确保产品质量、优化生产流程等方面具有重要的意义。
2. 提高生产效率
良好的生产管理制度可以提高生产效率。
通过制定标准化的操作规程和流程，
可以优化生产流程，减少生产环节中的浪费和时间损耗。
同时，生产管理制度也包括了对员工的培训和教育，提高员工的技能水平和业务素质，进一步提升生产效率。
3. 确保产品质量
生产管理制度对于确保产品质量至关重要。
它包括了制定和执行严格的质量标
准和检验流程，保证每个生产环节都符合质量要求。
生产管理制度还规定了产品检验和测试的频率和方法，以及对不合格产品的处理措施，确保只有合格的产品出厂。
4. 优化生产流程
生产管理制度可以帮助企业优化生产流程，提高生产效益。
它包括了对生产设
备和工具的维护和保养规定，确保设备的正常运转；对原材料和物料的采购和储存管理，避免物料短缺和浪费；对生产计划和排产的制定和执行，有效安排生产资源和时间；以及对生产数据的收集和分析，及时发现问题并采取改进措施。
5. 总结
生产管理制度是企业保持竞争力和可持续发展的重要工具。
它可以提高生产效率，确保产品质量，优化生产流程。
因此，企业应重视生产管理制度的建立和执行，不断完善和优化制度，以适应市场变化和持续提升企业的竞争力。
TPS的价值何在
与美国式生产管理巨大差异的微妙因素。
领导的核心是消除浪费和不断改善丰田管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。
日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。
相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。
而现场管理的核心是JIT 。
所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。
这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。
在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。
丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。
对比台湾生产管理中的"微笑曲线'，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。
JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。
这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
通过现场参观和反思, 我们观察到一个不同于西方管理体系的丰田管理模式。
它尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。
中国当前已经成为世界制造业中心，生产管理将成为中国企业亟待解决的核心问题。
丰田模式能否运用于中国企业并助力其腾飞，需要中国企业家结合商业现实认真反思。
如何做好班组长(生产现场5S管理)
（1）整理前须考虑的事项： ①考虑为什么要清理以及如何清理。 ②规定定期进行整理的日期和规划。 ③在整理前要预先明确现场需放置的物品。 ④区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留的理由。 ⑤划定保留物品安置的地方。
（2）对暂时不需要的物品进行整理时，当不能确定今后是否还会有用 ，可根据实际情况开决定一个保留期限，先暂时保留一段时间，等过了 保留期限后，再将其清理出现场，进行认真的研究，判断这些保留的物 品知否有保留的价值，并弄清保留的理由和目的。
6、材料的整顿 （1）材料整顿的要点 ①定量定位存放
先确定材料的存放位置，再决定工序交接点、生产线和生产线之间 的中继点所能允许的标准存量和最高存量，设定标准存量的放置界限， 如长、宽、高的限定或占用台车数及面积的限定，并明确标示。
②确保先进先出 现场摆放材料的各类周转箱、台车等，要求边线相互平行或垂直于区
4、处理非必需品 （1）处理方法
对贴了非必需品红牌的物品，须一件一件地核实现品实物和票据， 确认其使用价值。若经判定，某物品被确认为有用的话，那么就要揭去 非必需品的红牌。若被确认为非必需品，则应该具体决定处理方法，填 写非必需品处理栏目。一般来说，对非必需品有以下几种处理方法：
① 改用。将材料、零部件、设备、工具等改用于其他项目或其他需要的 部门。 ② 修理、修复。对不良品或故障设备进行修理、修复，恢复其使用价值。 ③ 作价卖掉。由于销售、生产计划或规格变更，购入的设备或材料等物品 用不上。对这些物品可以考虑和供应商协商退货，或者（以较低的价格）卖 掉，回收货款。 ④ 废弃处理。对那些实在无法发掘其使用价值的物品，必须及时实施废弃 处理。在考虑环境影响的基础上，从资源再利用的原则出发，具体决定废弃 方法，如由专业公司回收处理。
论日本集团主义的特点及其启示日本式经营的奥秘再探精选版
论日本集团主义的特点及其启示日本式经营的奥秘再探Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】第15 卷，第4 期1998 年8 月科学技术与辩证法Science , Technology and DialecticsVol . 15 , No . 4 Aug . , 1998论日本集团主义的特点及其启示―日本式经营的奥秘再探刘友金内容提要现在人们大多认为，以孺家文化为其精褪的集团主义是日本式经营的奥耘。
才限铃作者的研究和作者在日本东京大学留学期间多次去企业“见学”和“研修”所浑的亲旁休验，认为，汉炸家丈化为其精髓的集团主义并仆日本一个国家所特有，日本集团主义本身所其育的书一称性即特．资，才多口本式经营的真正奥秘所在。
关键词集团主义特．点启示日本式经．: ．奥秘在探讨儒家文化传统对经济发展的作用时，曾先后出现过两种截然相反的观点。
一种是以马克斯·韦伯（Max Weber ）为代表的一些学者认为，儒家文化传统中存在着阻碍经济发展的内容，缺乏基督教新教伦理中的一些有利于现代经济发展的因素，儒家思想与现代化水火不容；另一种以H ·卡恩( Kahn ）为代表的学者则认为，儒教比西方社会更强调人与人的相互依赖，日本经济的迅速崛起和亚洲新兴工业国（地区）出现已证明，儒家文化在今天比西方文化更适合现代化的需要，并有学者提出了“儒家动力学”。
认为以儒家文化为其精髓的集团主义就是日本式经营的奥秘所在。
但是，理性地思考一下，不得不提出这样一个疑问：集团主义在东方国家普遍存在，而作为其精髓的儒家文化又是来源于中华民族，那么以儒家文化为其精髓的集团主义为什么迟迟没能使“她”的“本土”产生经济起飞呢？这就要求我们从日本集团主义的特点上去寻找答案和启迪。
一日美学者认为集团主义是日本式经营的原点美国研究日本式经营的经营学家詹姆斯·阿贝格林（JamesC · Abegglen ）在1958 年出版的（（日本企业的社会组织》一书中，最早提出了“日本式经营”一词，从此该词汇在经营学领域里变成了固定词汇，得到了社会的认同。
日本7s管理内容
7S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全(SAFETY)和节约（SAVING）七个项目，因日语和英文中的第一个字母都是"S"，所以简称7S管理。
开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称之为"7S"活动。
7S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而达到提升人的品质，养成良好的工作习惯：1. 革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）2. 遵守规定3. 自觉维护工作环境整洁明了4. 文明礼貌没有实施7S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如，好不容易导进的最新式设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌，实施7S管理活动最为适合。
★7S管理与其它管理活动的关系1、7S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。
2、7S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。
有了这种氛围，推行ISO、TQM 及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。
3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而7S管理活动的效果是立竿见影。
如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入7S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。
4、7S管理是现场管理的基础，7S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。
生产运作管理案例分析--丰田
1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模X生产系统,在世界X围内得到迅速、广泛的认可,这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成
由丰田汽车公司开辟的,通过消除浪费来获得最好质量,最低成本,和最短交货期的生产系统.TPS由准时化生产〔Just-In-Time〕和自动化〔Jidoka〕这两大支柱组成,并且常用图例中的"房屋〞来加以解释.TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法,并且反复的进行标准化操作和改善而实现的.
TPS的开辟要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管.Ohno于20世纪50年代到60年代,把对TPS的开辟,从机械加工推广到了整个丰田公司,并且于60年代到70年代,更推广到所有供应商.在日本以外,TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI.
.
蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识〔TacitKnowledge〕可以用四条基本规则来概括.这些规则指导着每一产品和服务所涉与的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进．这四条规则如下：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定.
规则二：每一客户-供应商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非"是〞即"否〞.
<1>关于JIT的问题.丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理,如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的.JIT是TPS核心问题之一,拉动生产是JIT的主要手段,也是大野耐一的典型代表作.但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的.于是TPS的开辟必然是一个企业整体的、长期的行为.它是一个系统管理,是一个全员参加的、
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
日本生产管理的价值何在
丰田汽车的业绩令人肃然起敬，对于商业领导者而言，这又是特别值得认真思考的问题。
由于两国经济与文化的深刻联系，中国企业如何从日本企业身上学习宝贵的商业管理经验，改善自身思想理念以及经营体系，更具有重要的现实意义。
丰田生产模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪费，提高品质，不断改善。
最近，我随一个中国企业家代表团专门拜访了丰田汽车公司，通过实地考察，对TPS的内涵和外延有了进一步的感悟和体会，最突出的感受是，日本企业的经营模式和生产体系之所以能够在世界范围内取得如此卓著的成就，是由于日本企业与西方不同的独特领导力和管理理念所致。
不同的领导力和管理方法将导致不同的结果。
在丰田的案例中，值得我们反思的是，究竟是哪些不同造就了丰田的辉煌？
领导自上而下，管理自下而上
丰田生产体系的核心来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。
但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。
优秀的管理自下而上，一个优秀的管理者必须要重视现场管理，亲自深入到生产系统的基层中去，对人、设备、物品和操作的每一个细节有清晰的认识。
现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、设备(Machine)、计策(Measurement)达到最佳成果，产生效益和质量。
在日本企业中，中层管理者被称为监督者。
其职能就是在现场把握种种状况，每月至少开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。
丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和
领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。
这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。
而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中，体现了中层管理者的权力。
这种对细节的熟悉和掌握保障了丰田产品一贯的高质量和低成本。
生产的本质是人才的培养
丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。
不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。
同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题。
在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。
一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。
因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化”。
为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者要定期到各工厂轮流开会。
会议结束后，主管副社长及其他高管查看生产现场，让流水线上的段长发表对辛苦工作的成果体会。
这些高级管理人员会对一线的普通工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了。
”这样对基层员工的不断激励，是产生与美国式生产管理巨大差异的微妙因素。
领导的核心是消除浪费和不断改善
丰田管理模式最为突出的一个特征是标准化的即时生产(Just-In-Time，JIT)。
日本人不认为美国制造业过分重视营销、财务管理可以给企业带来最终价值，也不认同战略的重点在于营销的差异化。
相反，丰田管理者认为，制造业最大部分的增值应该来自于现场管理的科学性和合理性。
而现场管理的核心是JIT 。
所谓即时生产就是在必要的时间，运用必要的原材料，生产出必要的产品。
这样的生产流程不能造成任何浪费，包含任何无意义的劳动和无效工作。
在生产管理的过程中，通过对无谓浪费的消除和对质量、效益的改善，使得生产过程得以科学化和标准化。
丰田公司善于通过质量小组讨论以及其他现场管理的活动对产品优化创新的过程进行优化，产生出巨大的效益，成本也因之降到最低。
对比台湾生产管理中的“微笑曲线”，会发现丰田的曲线是倒转的，即强调了生产和组装的环节，而这一差异正是企业绩效差异的源泉。
丰田生产体系中所提出的浪费是指生产过程中多余的花费，他们通过科学的现场管理不断优化，产生出消除浪费的拉动式生产而非推动式生产。
JIT的核心思路是生产由顾客的需求和订单而定，而顾客的需求是多样化和不平衡的，因此必须使产品根据客户需求来定制生产进程，降低库存，使生产流程完全符合市场的变化。
这样的改进使得物流和库存的成本大大降低，而标准化生产与自动化技术的提高有效地把企业的软件和硬件相结合，真正发挥了现代化技术和人的主观能动性的互补优势。
通过现场参观和反思, 我们观察到一个不同于西方管理体系的丰田管理模式。
它尊重人的作用，注重在生产过程和现场管理中的细节，通过小组质量活动，提高一线工人和中层管理者的领导力和管理水平，而JIT则为内部生产和市场需求建立了科学化的通道。
中国当前已经成为世界制造业中心，生产管理将成为中国企业亟待解决的核心问题。
丰田模式能否运用于中国企业并助力其腾飞，需要中
国企业家结合商业现实认真反思。