日本全面质量管理.docx
日本质量管理分析 质量管理案例
日本很好地得到发展。
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1951年，日本设立“戴明国家 质量奖”
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0 1960年，“质量月”活动
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到80年代中期，日本经济达到 最辉煌的时期，其产品充斥世
界各国市场。
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最终形成了精益生产、讲究质 量和团队精神的日本管理特色，
促使企业实现了高效率、高质
6 量和高速发展。
04 日本质量管理特点和方法
2.注重学习，使先进的质量管理理论在日本开花结果。 日本引进美国的质量管理理论和技术，不是生搬硬套，而是结合国情，
予以灵活运用并有所发展。日本根植于东方文化，深受中国儒家思想的影 响，强调“自觉修为”，因此日本企业自己和自己比较，发现差距，然后 进行改进。进行自我超越与美国的“标杆管理”(Benchmarking)形成鲜明 的对比。
日本质量管理01质量管理发展阶段质量检验阶段事后检验逐个检验全面质量管理阶段将质量管理看做是系统工程统计质量控制阶段应用统计方法进行科学管理1930s1950s至今02日本引进质量管理的社会背景日本战前生产管理水平已落后于欧美加之战时大批熟练工人被征入伍使劳动力质量更加低下
日本质量管理
0 质量管理发展阶段 1
• 1946年5月，美军对日本电气通讯工业界提出采用新式质量管 理的劝告，并进行相应的指导。以此为契机，日本学者和技术 人员组成质量管理调查小组，对美国的质量管理进行研究，并 开始逐步引进质量管理方法。
03 日本质量管理的发展
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20世纪40年代后期，战后日本 困境重重。
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二战后，聘请美国专家到日本 讲学、指导，全面质量管理在
质量机能展开方法：赤尾洋二博士受到轮胎公司久留米 工厂提出的，“工序保证项目一览表”连接了真正的质 量和工序要因方面的启发，提出了从顾客的需求出发， 通过“质量屋”把顾客的语言转换为工程设计人员的语 言的质量机能展开技术。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本公司5S现场管理的措施7.doc
日本企业5S现场管理的措施7一、质量保障体系和措施日本企业,以下便是第1页的正文：日本企业5S现场管理的措施5S管理来源于日本，在我国企业中的应用也非常普遍，但是很多企业并未能取得预期中的成效，是因为国内与日本企业存在差异性还是国内管理不当呢？我们一起来了解一下日本企业5S管理措施。
一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（QualityAssurance品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC （QualityComtrd质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（ImyplortssQualityControl进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
全面质量管理
修正与再执行：JTB产品研发部门通过销售反馈系统，
实时跟踪各类产品的市场销售情况及客户满意度，明确产品 改进细节，并进行产品的二次研发修正，旅游产品会以更符 合市场要求的形象再度被再次推出执行。 调研与设计、执行、修正、再执行的产品设计模式，有效满 足了客户需求，显著提升了旅游产品研发成功率。
3.强调程序
5.员工授权
• 案例：2006年，JTB集团开始分社化进程。即将一个大集团拆成
14家子公司。各子公司单独作业。“以前都是由JTB总部制订各项规 章制度，较为呆板。下属公司在做出战略决策时，还要等待总部命令， 可能会因此贻误商机。”山崎道德如此解释JTB分社化的原因，“为 了帮助子公司更加适应当地市场的发展，同时，也为了有利于公司快 速地做出经营决策和判断，我们成立了14家分社，实行独立的经营管 理，目前共拥有上千家营业网点。”
•
1.密切关注顾客
基于客户细分的多品牌发展策略 ：JTB以用户需求为 出发点，实施“主品牌+子品牌”发展策略，先后推出 了“ACE”、“Look JTB”、“Sunrise Tours”、“TRS” 四大业务主品牌
①.ACE品牌定位于为日本民众提供最具吸引力和最令人满意的日本旅游（包括质优 价廉、性价比最高的住宿等），成功将ACE打造成日本民众国内游的顶级品牌。 ②.“Look JTB”是JTB出境旅游产品的主导品牌，也是日本团队旅游的头号品牌，该 品牌追求的特色是提供个性化的旅游产品。JTB对出境旅游市场进行细分，为旅游 者提供更广泛、更贴近自身需求的选择。JTB同时在出境游方面做出了一系列特色 服务，如在旅游电车上为坐轮椅的旅游者安装升降电梯等。极具特色的旅游服务产 品，让该品牌成为JTB出境旅游的头号品牌。 ③.“Sunrise Tours”是JTB入境旅游产品的主导品牌 ，依托对消费者核心诉求的有效 把控，为入境游顾客提供无微不至的服务，最终铸就了“Sunrise Tours”入境旅游中 的顶级品牌。 ④.TRS”( Travel-related services)是与旅游相关的服务主导品牌，该品牌的诉求点 在于充分发掘旅游的各种乐趣
日本质量管理方法
在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
——美国总统工业竞争力委员会主席约翰·扬把质量意识注入每位员工的血脉——日立的质量管理两大法宝日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。
由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。
随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。
现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。
它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。
它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。
1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。
在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。
1997年，公司共有研究人员1.7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7%。
获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。
日本企业的有效管理(精髓)
在制造类公司，制造现场的管理水平直接影响公司整体的利益，一个制造公司的管理水平主要体现在生产现场的管理水平。
制造现场生产的产品能不能保证达到设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。
生产和制造过程的质量管理重点要抓好工艺准备、基本制造过程、辅助服务过程的质量控制等工作.一、生产和制造过程质量管理的含义和内容（一）、生产和制造过程质量管理的含义1.质、量、期三位一体（顾客期望的QGD）2.按质量职能办事(公司的管理体系）3.点、线、面相结合（管理手册、管理程序、作业指导书)4。
预防和把关相结合，以预防为主(持续的改善)(二）、生产和制造过程的质量职能和活动1.严格贯彻执行制造质量控制计划，对影响工序质量的因素（5M1E)进行有效控制.2。
保证工序质量处于控制状态（实施SPC统计控制管理）3。
有效地控制生产节拍，及时处理质量问题，确保均衡生产二生产和制造过程质量管理的内容（一)工艺准备的质量控制1.制定制造过程的质量控制计划2。
工序能力的分析和验证3.工艺文件的质量控制（二)基本制造过程的质量控制1。
工序质量控制点2。
防误措施和质量可追查性（三）辅助服务过程的质量控制1.物料供应的质量管理2。
工具供应的质量管理3.设备维修的质量管理作为现场的责任者,要掌握生产管理的基本知识,严格遵守作业指导书的规定，坚持预防、改善的思维方式,指挥生产的实施。
生产管理部门为了能够在规定的交期内达到所要求的品质/成本/数量等客户要求,要综合地管理生产资源,经济地实施管理活动。
以此为中心就产生了中心计划即「生产计划」。
因为生产计划是关系到生产运营的大事，所以一定要制定出精度很高的计划.作为基础数据需要「在库，设备能力，个别机种的标准作业时间，工数，不良率,（又叫成品率）、纳期拖延率等」各种各样的数据。
并且，为了要制定生产计划需要「操作计划,在库计划等」的前提计划。
制定生产计划，必须有的几个前提条件.第一条,为了要检验生产能力就必须正确地把握设备能力及作业标准时间。
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日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
当年的TQM理念，简单地说，大致包括对人、系统、顾客、领导等方面的想法：1.管理从专注于以「事」为中心的重「效率」，转变为专注于以「人」为中心重「质量」的方式。
2.充分了解质量是人造出来的，员工是组织中最有价值资本财的道理。
3.系统不良是造成问题的主因，因此，要透过跨部门团队合作，解决现有的系统问题。
4.明白企业存在的理由是服务顾客，利润来忠实的顾客，因此，必须以「顾客满意」做为经营理念，致力于经营顾客的心。
5.时时谋求质量改进以维持忠实顾客，吸引新顾客来维持竞争优势。
6.领导者应为组织建立一致的目的与方向，创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中，并展示其对达成组织目的的承诺。
TQM内涵此内涵系以戴明理念以「人」为本的管理思想为基础，由领导者负起持续改进责任以达到顾客满意的目标。
它可用—3T 2C1I&K所显示的七原则来表达：1. 顾客满意（Customer Satisfaction）：此处指的是广义的顾客，包括：员工、供应者、社会等利害相关者。
知道他们到底想要什么？做好每一关键过程，让他们喜出望外，出现所谓的”魅力质量”。
2. 持续改进（Continuous Improvement）：顾客的期望和需要是会不断提升的，因此要持续改进全组织内每一系统，每一关键过程，来提升质量以期超越顾客期望。
甚至扩大范围到组织风险与营运持续管理（Business continue management）的持续改进。
3. 高阶管理领导（Top Management Lead）：展现创造力特质，明确定义，建立TQM文化的环境，运用愿景与价值观领导，制订赢的策略，激励有贡献者，教导能力不足者，并以身作则，成为伦理行为表率。
许多研究发现「最优秀的公司，都能够坚守自己的价值观与标准。
成功的关键不在公司制度，而在每一个领导者性格与做事方法。
」、克劳斯比：「质量是谨慎建立的文化环境之成果。
」4. 全员参与（Total Involvement）：激励全组织内所有的部门人员共同参与，彻底执行持续改进活动，把工作做得更好，以产生成就感。
5. 团队合作（Team Work）：系指利用小团队、小编组式的型态，团结与合作、彼此归属、相互支持，从事改进活动，朝组织目标迈进。
团队合作的概念甚至可以延伸到供应链上的伙伴关系者。
6. 运用工具/技术及信息科技（Information Techniques）：善用品管工具/技术及信息，掌握事实，从事理性决策与沟通。
7. 实施知识管理（Knowledge Management）：教导员工创新的知识，期望人人皆成为知识工作者，分享知识、经验与教训，以成为学习型组织为目标。
为什么强调尊重人性因为工作是人做出来的，质量是由人创造出来的。
诚如管理大师彼得.杜拉克所说：「正因为管理的对象，是一个为着共同目标而工作的人的集体，所以它永远以人性为课题，……。
」为了作好管理/领导”人”的工作，管理者要了解”人心”知道「人心不同，各如其面」，知道”人”有个别的情感、个性、需要、能力等的差异，面对”人”的问题时，要尽量做到彼此尊重、异中求同、相互理解和包容，愉悦相待。
尊重人性是一种“以人为本”的管理思维的展现，要认真看待人性基本需要，包括：1. 生理与安全需要：员工薪资要能足以应付生活所需，在工作场所工作时，要能获得安全的保障。
2. 归属感的需要：归属感是每个员工都想拥有的感觉，如果领导者能为员工创造一个彼此归属的环境，或在设订组织的愿景、目标、策略时，能让员工参与，他们就会产生一种我们是一家人的归属感。
就会兴起与组织荣辱相共的一种情怀，责无旁贷地为组织效力。
3. 被尊重的需要：被尊重也是一种最基本的需要。
每个人都希望感觉自己很出色，每个人都希望受到肯定，因此，如何善用激励和表扬手段，应是组织领导者们重点工作之一。
基于人性基本需要考虑的人性化管理，不仅是一种管理策略和技巧，也是人与人之间的情感交流之所需。
因此要真诚而宽容地对待员工，透过关怀产生理解与信赖，从而建立成功的信心。
组织员工的做事习惯与态度，是组织/公司文化的缩影。
良好的组织文化，必定孕育自以人为本的人性化管理组织。
《企业文化获利报告》—书作者专业服务管理的权威戴维．麦斯特，从研究企业文化（员工态度）和财务绩效的关系中发现，财务表现最佳的公司都注重：a.质量与客户关系b.员工训练与发展c.上司指导d.参与e.热忱与尊重f.秉持高标准g.长期导向h.赋权i.公平的酬劳制度j.员工满意度。
TQM可促成组织文化之转变哈佛商学院曾对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：1. 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.。
2. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.。
国际企业管理大师柯林斯（Jim Collins）在《从Ａ到Ａ＋（good to great）》一书中指出︰「曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。
TQM---全面质量管理全面质量管理的基本工作方法（程序）它指P，D，C，A循环。
把质量管理全过程划分为P（计划Plan）、D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理Action）4个阶段8个步骤。
第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤：（1）分析出状，找出存在的主要质量问题。
（2）分析产生质量问题的各种影响因素。
（3）找出影响质量的主要因素。
（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量目标。
第二为D（实施）阶段，也即是步骤。
（5）按照既定计划目标加以执行。
第三为C（检查）阶段，也即是步骤。
（6）检查实际执行的结果，看是否达到计划的预期效果。
第四为A（总结处理）阶段，其中又分两个步骤，一是根据检查结果加以总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误。
二是把这一轮P，D，C，A循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮P，D，C，A循环中支解决。
其特点是：4个阶段的工作完整统一，缺一不可；大环套小环，小环促大环，阶梯式上升，循环前进。
PDCA是质量管理最突出最实用的一种质量管理方法. 石川謦的观点：1、质量第一；2、面向消费者；3、下道工序是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。
近一、二十年来全面品质管理( total quality management；tqm )这名词已经是许多管理人员耳熟能详的名词。
多数公司也都在过去几年纷纷导入tqm以追求持续不地改进，然而据许多的资料显示，依据terrance r. ozan,ernst & yung的一位股东于经济学人( economist ) 1992出版的一份杂志上指出；很多其他国家公司在导入TQM，发现效果并不理想，因为日本的终生雇佣制和其他国家有很大不同，所以经过意识形态的转变，在其他国家最终形成了人性化标准化品质化兼具的管理，最著名的就是我们不能保证雇佣你一生，但是尽量保证你一生被雇佣。
1).真正的客户导向，提供安全放心的高质量产品和服务；2).跨部门的研发、供应链合作，与供应商的高效协作；3).用PDCA循环进行持续改善，进行基于数据测量和事实的分析改进，消除浪费，降低成本；4).培养员工的客户意识、质量意识和跨部门协作。
精益生产可能是日本全面质量管理最重要的贡献和表现。
精益生产是基于这样的似设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。
所以，精益生产必须做到：1。
只生产所需的东西----适时生产而不是生产大量产品以防万一；2。
把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误，树立“无次品”的质量管理观念；3。
按照从供应商到客户的价值流向看待公司，由需求拉动生产，按单制造，日本工业协会甚至把质量管理定义为“是满足顾客需求的服务”。