日本全面质量管理
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运作一个月后，仅提交三项建议且经 建议和推行委员会的目标有偏离。 高层审核后认为无一项是可以采纳的。 组织调查组（工会主席+人力资源+技 列出了生产委员会未能取得效果的五 术部门）研究及提交报告，列出原因。 个原因。
生产组织委员会运行效果不佳的原因分析
生产组织委员会运行效果不佳的原因 员工和部门的管理者普遍有一种担心， 害怕生产促进委员会的活动会使人们失 去工作 基层管理者缺乏召开生产促进委员会会 议的经验。 分析 缺乏群体沟通，应由高层主持沟通，明 确公司方向和推行生产促进委员会的目 的。 进行基础培训来令他们掌握会议管理的 基本原则，步骤和方法，理解会议管理 的沟通策略和技巧，让他们更好的在基 层生产促进委员会中发挥正面积极作用， 真正的找到工作流程中得瓶颈并总结出 改善方法。 缺乏足够的沟通，员工并不真正清楚高 层的意图。
日本全面质量管理 （TQM）
全国企业纷纷研究和学习全面质量管理。推行全面质量管理，取得的显著 的成效。
企业背景：
某著名集团公司下属的一家工厂也在面临着生产成本居高不下，工作效率 不佳，工人士气低落邓问题， 寻找解决办法： 决定参照日本的全面质量管理小组的办法，借助生产促进委员会得模式让 员工参与工厂的质量管理活动，以提高生产效率。
工厂高层领导引进日本全面质量管理的目的分析
社会背景：
资源的日益紧缺，通货膨胀，劳动力成本的增加，以及原材料的涨价还有 客户的要求的提高及企业运作成本的增加 ，导致企业的竞争日益激烈.在追 求利益最大化的同时，企业要生存就必须在立足高质量的产品并且在成本 上下功夫，通过持续改进减少或杜绝资源的浪费和损失，使成本降到尽可 能低的水平。由此来提升企业的竞争力，及使得企业可持续发展。
全面质量管理是指为了能够在最经济的水平上及充分满足客户要求的条件下 进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内部的研究质量，维持质量 和提高质量的活动构成一个整体的一种有效的体系。 成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体 在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本 的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为
美国质量管理模式和日本质量管理模式对比
美国质量管理模式和日本质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。
它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。
经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。
美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。
首先，美国企业普遍重视产品质量。
美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。
其次，美国企业强调质量的综合特性。
他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。
再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。
他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。
第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。
企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。
第五，美国企业特别注重质量指标的完成。
他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。
美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。
首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。
其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。
再次，常设管理机构和临时管理机构并存。
除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
质量管理新七种工具
质量管理新七种工具•新七种工具的产生日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。
这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的.这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。
一般说来，“老七种工具"的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据)的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P(计划)阶段的有关问题.因此，“新七种工具"有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。
整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标,可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。
70年代以来，特别是1973年“石油危机"后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC".而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点：（1) 要注意进行多元评价.(2) 不要满足于“防止再发生”,而要注意树立“一开始就不能失败"的观念.(3) 要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。
(4) 要注意突出重点.(5) 要注意按系统的概念开展活动。
（6) 要积极促“变"，进行革新。
（7) 要具备预见性，进行预测。
由此,对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求：(1) 要有利于整理语言资料或情报。
（2）要有利于引导思考.(3）要有助于充实计划的内容。
(4）要有助于促进协同动作。
（5）要有助于克服对实施项目的疏漏。
(6) 要有利于情报和思想的交流。
(7) 要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。
简述质量管理发展阶段
简述质量管理发展阶段质量管理是企业管理中的重要组成部分，它是保证产品和服务质量的关键所在。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，质量管理也不断地发展和完善，从最初的检查和检验阶段逐渐发展为全面质量管理和持续改进的阶段。
本文将简述质量管理发展的各个阶段，以期帮助读者更好地了解质量管理的历史和趋势。
一、质量检查阶段20世纪初期，工业化进程加速，大量的产品被生产出来。
由于生产过程简单，产品质量不高，出现了很多质量问题。
为了解决这些问题，企业开始实行质量检查，即对产品的外观和技术指标进行检查和检验。
这一阶段的特点是质量控制主要依靠检验，质量控制的重点是产品的质量，而非过程的质量。
这种方法虽然可以解决一些质量问题，但是不能预防质量问题的发生，因此不是一种有效的质量管理方法。
二、统计质量控制阶段20世纪30年代，美国的质量专家沃尔特·A·斯特温特提出了统计质量控制方法。
这种方法是通过收集和分析数据，找出质量问题发生的原因，并采取措施预防质量问题的发生。
这一阶段的特点是质量控制主要依靠统计方法，质量控制的重点是过程的质量，而非产品的质量。
这种方法可以有效地预防质量问题的发生，提高产品质量和生产效率，成为质量管理的重要方法。
三、全面质量管理阶段20世纪50年代，日本企业开始引入全面质量管理（TQM）方法。
这种方法是将质量管理融入到企业管理的各个方面，包括产品设计、生产过程、供应链管理、服务等，从而实现全面质量管理。
这一阶段的特点是质量管理成为企业的核心价值观，全员参与质量管理，不断改进和提高质量水平。
这种方法可以有效地提高产品和服务的质量，增强企业的竞争力和市场占有率。
四、持续改进阶段20世纪80年代，日本企业开始实行持续改进（CI）方法。
这种方法是通过不断地改进和提高，实现持续改进和创新。
这一阶段的特点是质量管理成为企业的文化，全员参与持续改进，不断追求卓越和创新。
这种方法可以有效地提高企业的创新能力和市场竞争力，成为现代企业的重要管理方法。
简述全面质量管理的概念
简述全面质量管理的概念一、引言全面质量管理（Total Quality Management，TQM）是一种以顾客为中心，全员参与的管理模式。
它强调通过不断改进过程和系统来提高产品和服务的质量，以满足顾客需求和期望。
本文将从概念、原则、实施步骤、评价指标等多个角度全面解析TQM。
二、概念1. 定义全面质量管理是一种以顾客为中心的管理理念，它涉及到整个企业的组织结构、流程和文化等方面。
它通过强调全员参与、持续改进和系统思考等方式来提高产品和服务的质量。
2. 起源TQM起源于20世纪50年代的日本，当时美国学者德鲁克提出了“质量控制圈”的概念，日本企业家们将其引入到企业中，并不断完善和发展，形成了现在的TQM。
3. 特点（1）以顾客为中心：企业应该始终关注顾客需求和期望，并根据其反馈进行改进。
（2）全员参与：所有员工都应该参与到TQM中来，共同推动企业发展。
（3）持续改进：企业应该不断改进过程和系统，以达到更高的质量水平。
（4）系统思考：企业应该将各个部门和流程看作一个整体，而不是孤立的单元。
三、原则1. 领导力领导者应该为TQM提供支持和资源，并为员工树立榜样。
2. 全员参与所有员工都应该参与到TQM中来，共同推动企业发展。
3. 过程管理企业应该通过对过程的管理来提高质量水平，而不是仅仅关注产品或服务本身。
4. 持续改进企业应该始终关注质量问题，并通过不断改进过程和系统来提高质量水平。
5. 数据驱动决策企业应该基于数据进行决策，而不是凭借主观意见。
6. 合作伙伴关系企业应该与供应商、客户等合作伙伴建立良好的关系，共同推动质量提升。
四、实施步骤1. 确定目标和指标企业需要明确自己的目标和指标，并制定相应的计划。
2. 建立团队建立TQM团队，并指定专人负责TQM项目的实施。
3. 培训和教育为员工提供必要的培训和教育，使其了解TQM的理念和方法。
4. 改进过程通过改进过程来提高质量水平，包括产品设计、生产流程、服务流程等方面。
全面质量管理与质量成本)(Total-quality-management-and-cost-of-quality)
Total quality management and cost of quality(译文)全面质量管理与质量成本费根鲍姆在1950年改善引入全面质量管理（TQC)的概念到西方国家，作为一种管理工具，以通过降低运营成本产品设计和质量损失。
日本化学家卡罗，在 1950-1960年左右介绍了日本全面质量管理，他指出“在全公司范围内将其作为管理工具以生产高质量产品和服务，将会在短期内以及在不久的将来，都会给公司带来竞争上的优势。
”全面质量管理(TQM)是一种企业文化，允许其以最低的成本提供优质的产品和服务，以实现客户的满意度，同时，确保业务的不断改进与发展。
为使组织有效运作并取得成效，必须识别众多相互关联的活动。
一个活动使用资源和管理，以使输入转变为输出，被认为是一个过程。
通常，一个过程的输出直接影响到下个过程的输入。
全面质量管理的过程包括三个主要活动：制定有效的政策和策略组织；有效的管理组织；寻求持续改进。
首先，全面质量管理的基本概念进行了介绍。
当明白出现的问题是“我们能做些什么来实现我们组织的全面质量管理？”。
此时，我们就会明白，需要进一步解释的含义和“质量改进”基础知识以及如何提高质量管理。
一种改进质量的工具，必须安装在我们的组织，使其有足够的质量改进和全面质量管理设施。
全面质量管理在实践中了解一些哲学家和他们的质量方针<•全面质量管理的最终目标是让组织取得更大的利益，例如通过最小化的成本来实现最优化的质量和生产效率。
哲学的全面质量管理适用于任何以客户为导向，致力于质量的组织。
质量必须致力于传播各级组织的各项活动。
此外，管理承诺包括每个部门、功能和工艺的组织和积极主动的承诺组织里的每一个人都满足顾客需求，寻求持续改进。
质量改进是任何现代组织的目标。
改进需要持续且永无止境的。
改进的方法可应用于两个工作人员和过程。
改善的程度达到可以测量、监控，并且控制。
在进行质量改进的实际情况中往往会存在一些问题。
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日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
当年的TQM理念，简单地说，大致包括对人、系统、顾客、领导等方面的想法：1.管理从专注于以「事」为中心的重「效率」，转变为专注于以「人」为中心重「质量」的方式。
2.充分了解质量是人造出来的，员工是组织中最有价值资本财的道理。
3.系统不良是造成问题的主因，因此，要透过跨部门团队合作，解决现有的系统问题。
4.明白企业存在的理由是服务顾客，利润来忠实的顾客，因此，必须以「顾客满意」做为经营理念，致力于经营顾客的心。
5.时时谋求质量改进以维持忠实顾客，吸引新顾客来维持竞争优势。
6.领导者应为组织建立一致的目的与方向，创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中，并展示其对达成组织目的的承诺。
TQM内涵此内涵系以戴明理念以「人」为本的管理思想为基础，由领导者负起持续改进责任以达到顾客满意的目标。
它可用—3T 2C1I&K所显示的七原则来表达：1. 顾客满意（Customer Satisfaction）：此处指的是广义的顾客，包括：员工、供应者、社会等利害相关者。
知道他们到底想要什么？做好每一关键过程，让他们喜出望外，出现所谓的”魅力质量”。
2. 持续改进（Continuous Improvement）：顾客的期望和需要是会不断提升的，因此要持续改进全组织内每一系统，每一关键过程，来提升质量以期超越顾客期望。
甚至扩大范围到组织风险与营运持续管理（Business continue management）的持续改进。
3. 高阶管理领导（Top Management Lead）：展现创造力特质，明确定义，建立TQM文化的环境，运用愿景与价值观领导，制订赢的策略，激励有贡献者，教导能力不足者，并以身作则，成为伦理行为表率。
许多研究发现「最优秀的公司，都能够坚守自己的价值观与标准。
成功的关键不在公司制度，而在每一个领导者性格与做事方法。
」、克劳斯比：「质量是谨慎建立的文化环境之成果。
」4. 全员参与（Total Involvement）：激励全组织内所有的部门人员共同参与，彻底执行持续改进活动，把工作做得更好，以产生成就感。
5. 团队合作（Team Work）：系指利用小团队、小编组式的型态，团结与合作、彼此归属、相互支持，从事改进活动，朝组织目标迈进。
团队合作的概念甚至可以延伸到供应链上的伙伴关系者。
6. 运用工具/技术及信息科技（Information Techniques）：善用品管工具/技术及信息，掌握事实，从事理性决策与沟通。
7. 实施知识管理（Knowledge Management）：教导员工创新的知识，期望人人皆成为知识工作者，分享知识、经验与教训，以成为学习型组织为目标。
为什么强调尊重人性因为工作是人做出来的，质量是由人创造出来的。
诚如管理大师彼得.杜拉克所说：「正因为管理的对象，是一个为着共同目标而工作的人的集体，所以它永远以人性为课题，……。
」为了作好管理/领导”人”的工作，管理者要了解”人心”知道「人心不同，各如其面」，知道”人”有个别的情感、个性、需要、能力等的差异，面对”人”的问题时，要尽量做到彼此尊重、异中求同、相互理解和包容，愉悦相待。
尊重人性是一种“以人为本”的管理思维的展现，要认真看待人性基本需要，包括：1. 生理与安全需要：员工薪资要能足以应付生活所需，在工作场所工作时，要能获得安全的保障。
2. 归属感的需要：归属感是每个员工都想拥有的感觉，如果领导者能为员工创造一个彼此归属的环境，或在设订组织的愿景、目标、策略时，能让员工参与，他们就会产生一种我们是一家人的归属感。
就会兴起与组织荣辱相共的一种情怀，责无旁贷地为组织效力。
3. 被尊重的需要：被尊重也是一种最基本的需要。
每个人都希望感觉自己很出色，每个人都希望受到肯定，因此，如何善用激励和表扬手段，应是组织领导者们重点工作之一。
基于人性基本需要考虑的人性化管理，不仅是一种管理策略和技巧，也是人与人之间的情感交流之所需。
因此要真诚而宽容地对待员工，透过关怀产生理解与信赖，从而建立成功的信心。
组织员工的做事习惯与态度，是组织/公司文化的缩影。
良好的组织文化，必定孕育自以人为本的人性化管理组织。
《企业文化获利报告》—书作者专业服务管理的权威戴维．麦斯特，从研究企业文化（员工态度）和财务绩效的关系中发现，财务表现最佳的公司都注重：a.质量与客户关系b.员工训练与发展c.上司指导d.参与e.热忱与尊重f.秉持高标准g.长期导向h.赋权i.公平的酬劳制度j.员工满意度。
TQM可促成组织文化之转变哈佛商学院曾对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：1. 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.。
2. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.。
国际企业管理大师柯林斯（Jim Collins）在《从Ａ到Ａ＋（good to great）》一书中指出︰「曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。
TQM---全面质量管理全面质量管理的基本工作方法（程序）它指P，D，C，A循环。
把质量管理全过程划分为P（计划Plan）、D(实施Do)、C（检查Check）、A（总结处理Action）4个阶段8个步骤。
第一为P（计划）阶段，其中又分为4个步骤：（1）分析出状，找出存在的主要质量问题。
（2）分析产生质量问题的各种影响因素。
（3）找出影响质量的主要因素。
（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出质量目标。
第二为D（实施）阶段，也即是步骤。
（5）按照既定计划目标加以执行。
第三为C（检查）阶段，也即是步骤。
（6）检查实际执行的结果，看是否达到计划的预期效果。
第四为A（总结处理）阶段，其中又分两个步骤，一是根据检查结果加以总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误。
二是把这一轮P，D，C，A循环尚未解决的遗留的问题，纳入下一轮P，D，C，A 循环中支解决。
其特点是：4个阶段的工作完整统一，缺一不可；大环套小环，小环促大环，阶梯式上升，循环前进。
PDCA是质量管理最突出最实用的一种质量管理方法. 石川謦的观点：1、质量第一；2、面向消费者；3、下道工序是顾客；4、用数据、事实说话；5、尊重人的经营；6、机能管理。
近一、二十年来全面品质管理( total quality management；tqm )这名词已经是许多管理人员耳熟能详的名词。
多数公司也都在过去几年纷纷导入tqm以追求持续不地改进，然而据许多的资料显示，依据terrance r. ozan,ernst & yung的一位股东于经济学人( economist ) 1992出版的一份杂志上指出；很多其他国家公司在导入TQM，发现效果并不理想，因为日本的终生雇佣制和其他国家有很大不同，所以经过意识形态的转变，在其他国家最终形成了人性化标准化品质化兼具的管理，最著名的就是我们不能保证雇佣你一生，但是尽量保证你一生被雇佣。
1).真正的客户导向，提供安全放心的高质量产品和服务；2).跨部门的研发、供应链合作，与供应商的高效协作；3).用PDCA循环进行持续改善，进行基于数据测量和事实的分析改进，消除浪费，降低成本；4).培养员工的客户意识、质量意识和跨部门协作。
精益生产可能是日本全面质量管理最重要的贡献和表现。
精益生产是基于这样的似设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。
所以，精益生产必须做到：1。
只生产所需的东西----适时生产而不是生产大量产品以防万一；2。
把每个人都变成质量检查员，有责任随时纠正错误，树立“无次品”的质量管理观念；3。
按照从供应商到客户的价值流向看待公司，由需求拉动生产，按单制造，日本工业协会甚至把质量管理定义为“是满足顾客需求的服务”。