(定岗定编)人员配置任用机制
公司定编定岗管理制度
第一章总则第一条为了优化公司组织架构，合理配置人力资源，提高工作效率，降低运营成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各岗位的定编定岗管理。
第三条定编定岗工作应遵循以下原则：1. 科学合理：根据公司发展战略和业务需求，合理设置岗位，确保人岗匹配；2. 精简高效：精简机构，压缩编制，提高工作效率；3. 公开透明：定编定岗工作应公开透明，接受员工监督；4. 动态调整：根据公司发展需要，适时调整定编定岗方案。
第二章定岗原则第四条岗位设置应遵循以下原则：1. 因事设岗：根据公司业务需求和工作内容，设置相应的岗位；2. 因岗定人：根据岗位要求，选拔合适的人才担任；3. 优化结构：合理设置岗位层级，提高组织效能；4. 简化流程：简化工作流程，提高工作效率。
第三章定编原则第五条定编工作应遵循以下原则：1. 人员编制与公司规模、业务发展相适应；2. 人员编制应合理分配，避免人浮于事；3. 人员编制应与岗位职责相匹配，确保工作质量；4. 人员编制应动态调整，适应公司发展需要。
第四章定岗定编程序第六条定岗定编工作由人力资源部负责组织实施。
第七条定岗定编程序如下：1. 人力资源部根据公司发展战略和业务需求，制定定岗定编方案；2. 人力资源部征求各部门意见，对定岗定编方案进行修改和完善；3. 人力资源部将定岗定编方案提交公司领导审批；4. 经公司领导审批后，人力资源部组织实施定岗定编方案；5. 定岗定编方案实施过程中，人力资源部对各部门进行监督和指导；6. 定岗定编方案实施结束后，人力资源部对实施情况进行总结和评估。
第五章监督与检查第八条公司领导对定岗定编工作进行全面监督和检查。
第九条人力资源部定期对定岗定编工作进行自查，发现问题及时整改。
第十条员工有权对定岗定编工作进行监督和举报。
第六章附则第十一条本制度由人力资源部负责解释。
第十二条本制度自发布之日起施行。
（注：本制度为示例性文本，具体内容可根据公司实际情况进行调整。
定岗定员定编实施方案
定岗定员定编实施方案
一、背景
为了更好地适应经济社会发展和改革开放需要，我公司决定实施定岗定员定编制度，以适应市场需求和提高管理效率。
二、目标
1. 确定岗位职责和人员配备，提高工作效率；
2. 优化人力资源配置，提高员工满意度；
3. 确定编制规模，提高管理效率。
三、实施步骤
1. 岗位分析和职责确定
针对各部门的业务需求，进行岗位分析，明确各岗位的职责和要求，确保员工明确工作任务和职责。
2. 人员配备
根据岗位分析结果，确定各岗位的人员配备方案，确保每个岗位都有合适的人员担任，提高工作效率。
3. 编制规模确定
结合公司实际情况和发展需求，确定公司的编制规模，确保编制合理，提高管理效率。
4. 岗位定级和薪酬制度
根据岗位职责和要求，确定岗位的等级和薪酬制度，确保员工的薪酬公平合理，提高员工满意度。
5. 岗位培训和评估
针对各岗位的职责和要求，开展相应的岗位培训，确保员工具备必要的技能和知识；同时建立岗位评估机制，对员工的工作绩效进行评估，提高工作效率。
6. 监督和评估
建立定岗定员定编实施方案的监督和评估机制，定期对实施效果进行评估，及时调整和改进方案，确保实施效果达到预期目标。
四、实施效果
1. 岗位职责明确，工作效率提高；
2. 人员配备合理，员工满意度提高；
3. 编制规模合理，管理效率提高。
五、总结
定岗定员定编实施方案的实施，将有利于提高公司的管理效率和员工的工作满意度，为公司的发展奠定良好的人力资源基础。
我们将不断完善方案，确保实施效果最大化。
人员定岗定编管理制度
人员定岗定编管理制度人员定岗定编管理制度是一种组织架构和人力资源管理的制度，它用于确定员工的职位和职责，并为其提供适当的培训和发展机会。
这个制度有助于实现工作流程的优化和高效性，同时也可以提高员工的工作满意度和组织绩效。
一、制度目的和背景1.明确员工的职位和职责，以便能够评估员工的绩效和提供合适的培训和发展机会；2.优化工作流程和组织结构，提高工作的效率；3.提高员工的工作满意度和组织绩效。
二、职位与职责1.定义职位：制定职位描述，明确具体职位的名称、级别和职责范围；2.职责分工：将组织中的职责分配给相应的职位，确保职责清晰，避免职责重叠或遗漏；3.职位评估：根据职位的复杂性、责任和技能要求等因素，对职位进行评估，确定合适的报酬和福利。
三、编制管理1.编制计划：根据组织的规模、战略目标和预算，制定人员编制计划；2.编制申请：各部门根据业务需求，提出编制申请，包括职位名称、级别和数量等信息；3.编制核准：通过层层审批，由人力资源部门对编制申请进行核准和管理；4.编制调整：根据组织发展和业务需求的变化，对编制进行动态调整。
四、定岗管理1.定岗程序：根据职位需求，招聘适合的人员，并将其分配到相应的职位；2.专业能力要求：根据职位的要求，评估候选人的专业能力和技能，并进行面试和测试；3.定岗培训：新员工上岗后，进行适应性培训和岗位培训，以提高其工作能力和适应能力；4.岗位评估：对员工的工作表现进行定期评估，包括考核绩效、提供反馈和制定个人发展计划等。
五、编制和岗位变动管理1.编制调整：根据组织发展和业务需求，对编制进行动态调整，包括扩大或缩减编制；2.岗位变动申请：员工或上级领导根据工作需要，提出岗位变动申请，包括职位调整、晋升或降职等；3.岗位变动审批：通过层层审批，由人力资源部门对岗位变动申请进行核准和管理；4.岗位调配：根据岗位变动的结果，将员工调配到新的岗位，并进行相关培训和指导。
六、奖惩和发展1.绩效考核：定期进行员工绩效评估，对优秀员工给予奖励和激励，对绩效不佳的员工进行改进和培训；2.晋升和晋级：根据员工的表现和职业发展计划，进行晋升和晋级，给予相应的职位和薪酬调整；3.离职和调岗：对于不适应岗位或组织的员工，进行调岗或离职处理；4.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，包括内部培训、外部培训和岗位轮换等。
定岗定编与人事编制管理制度
定岗定编与人事编制管理制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了规范企业的人事管理，明确岗位与编制的关系，建立科学的人事编制管理体系，保障人力资源的合理配置和优化运用。
本制度依据国家相关法律法规和公司内部管理规定订立。
第二条适用范围本制度适用于本公司全体员工，包含正式员工、合同员工、临时员工等，适用于公司内全部岗位的编制管理。
第三条定岗定编和人事编制管理的基本原则1.定岗定编是企业合理配置人力资源、实现人员与工作岗位对应的基本原则。
2.人事编制管理是对企业人员数量、人员结构、编制设置等进行科学管理的基本原则。
3.定岗定编与人事编制管理相互关联、相互支持，共同为企业实现高效运作供应保障。
第二章定岗定编管理制度第四条定岗定编的概念定岗定编是依据企业的组织架构、岗位职责与人员本领进行匹配，确保每个岗位有相应的编制存在，以实现职位要求与人员配备的全都性。
第五条定岗定编的原则1.岗位需求与人员配备相匹配，确保岗位职责的顺利完成。
2.岗位职责、职位要求与编制数的匹配，确保编制的合理调配与利用。
3.重视员工发展，定期进行人员及编制的调整与优化。
第六条定岗定编的程序1.编制部门依据各部门的岗位需求，提出编制需求计划。
2.编制部门负责与各部门进行沟通，明确岗位职责和要求。
3.依据各部门岗位职责与编制需求，确定编制数，并报批。
第七条定岗定编的职责1.人力资源部门负责订立编制需求计划、与各部门进行沟通协调。
2.各部门负责明确岗位职责和要求，参加编制数确实认和维护。
3.管理层负责最终审批岗位编制数。
第八条定岗定编的调整1.人力资源部门定期评估各岗位的需求与实际情况，提出岗位编制调整看法。
2.经过公司管理层审批，对需要调整的岗位编制进行调整。
3.调整后的岗位编制在全员范围内公示。
第三章人事编制管理制度第九条人事编制的概念人事编制是指企业依据经营需要，规定各个岗位的数量、结构和编制配置，并进行相应管理的制度。
第十条人事编制的原则1.合理合法，依法合规，严格依照国家是法律法规和相关政策执行。
(定岗定编)人员配置及岗位职责
康E塑叫KANGFEI PLASTIC康飞塑业企业人员配置及薪酬体系（讨论稿）0 一一年十月目录一、公司组织架构 (3)二、人员配置明细 (3)三、岗位说明书 (5)一）行政人事咅 B 51、行政人事部经理 (5)2、人事专员 (6)3、行政专员 (7)4、前台文员 (7)5、行政司机 (8)6、保洁员 (9)7、门卫兼保安员 (10)&厨工 (11)二）财务部121、财务部经理 (12)2、会计 (13)3、出纳 (14)4、仓管 (15)三）采购部161、采购员 (16)四）外贸部171、外贸经理 (17)2、外贸业务员 (18)3、外贸跟单员 (18)五）生产部191、生产部经理 (19)2、生产部主管 (20)3、班组长 (21)、公司组织架构总经理副总经理副总经理行政人事经理财务主管■贸易经理生产经理采购员人事专员行政专员会计跟单员生产主管前台文员出纳业务员班组长仓管厨工注：因财务主管未到位，暂将仓管划为生产部管理，待财务主管到位后由财务部管理。
、人员配置明细厨工1保洁员1主管1兼成本会计（待招）3财务部会计1（4人）出纳1仓管1暂由生产部管理4采购部（1人）采购员1贸易部（3人）经理15业务员1跟单1经理1生产部主管2二班倒（待招）（31 人）班长2调机师傅（二班倒）班长助理2待招（二班倒）打孔班班长1兼点杯6普工12白班十小时拣杯普工2二班倒注塑普工4二班倒破碎拌料普工2二班倒机修班班长1普工1货仓普工1合计51三、岗位说明书一）行政人事部1、行政人事部经理所属部门行政人事部职位使命负责为公司管理层提供决策支持，保证公司内部管理体系的完整和平稳运行；进行公司形象推广、公关和公司企业文化建设；负责后勤支持工作；出差管理等。
直属上级总经理直属下级人事专员、行政专员、前台文员、司机等后勤保障人员工作职责1）协助总经理制定公司人力资源管理制度和年度计划。
2）负责开展公司的招聘、培训及绩效考核工作；3）协助总经理做好公司员工的薪酬管理，并完成年度调薪工作；4）负责劳动关系管理；5）负责制定公司行政管理制度，并督促管理制度的有效执行，负责评估和监督公司内部管理的规范性和有效性；6）负责公司行政费用、物资管理的管控及员工出差等费用审核工作；7）负责公司各种会议的会务工作安排，周例会的主持工作，年度会议的组织准备工作，并跟进会议决议的执行及完成情况；8）负责部门内部组织管理工作；9）负责公司内部行政工作的协调沟通；10）完成总经理交办的其他工作任务。
人员定岗定编管理制度范文
人员定岗定编管理制度范文第一章总则第一条为规范人员聘用管理，保障机构人员健康稳定发展，提高办公效率，特制定本人员定岗定编管理制度。
第二条本制度适用于机构内全部在职人员，包括管理人员、专业人员、技术人员、办公人员等。
第三条人员定岗定编，是指机构依据工作性质、职责要求，对人员进行工作岗位和职务职级的确定，确定后不得随意变动。
第四条人员定编，是指机构依据工作需要和人员的实际情况，对人员的编制情况进行核定，确定编制标准和管理手续。
第五条实行人员定岗定编管理，是为了更好地激发人员的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量，维护机构的长期发展利益。
第六条人员定岗定编管理应坚持公开、公平、公正的原则，依法依规办事，确保人员的合法权益。
第七条机构应当建立健全人员定岗定编管理制度，加强对人员的定岗定编工作的组织领导和监督检查。
第八条各级领导干部要自觉遵守本制度，严格执行，不得擅自变动或调整人员的工作岗位和职务职级，不得超越权限进行人员的编制核定。
第二章人员定岗第九条人员定岗应当根据机构岗位设置情况和人员的专业能力、工作经验等综合条件确定，确保岗位与人员的匹配度。
第十条机构应当对各类工作岗位进行科学分类，明确工作内容、职责要求、任职条件等。
第十一条机构应当根据人员的岗位级别和工作实际情况确定人员的工资待遇和奖惩办法。
第十二条机构对人员进行定岗时，应当经过岗位考核和公示，公布人员定岗结果，并将结果报上级主管部门备案。
第十三条人员定岗后，不得擅自调整或变更其工作岗位，如确需调整，需向上级主管部门提出申请，经批准后方可调整。
第十四条人员在岗位上的工作表现应当根据事实和数据进行评估，未经评估合格的，不得升级，不得参与岗位竞聘。
第三章人员定编第十五条机构应当根据业务发展和工作需要确定编制标准，进行编制核定和管理。
第十六条机构应当按照编制的岗位设置情况，合理确定人员的编制，并严格按编制情况进行管理和核定。
第十七条机构对人员进行定编时，应当进行公示和备案，并向上级主管部门报告。
定员定岗定编方案
定员定岗定编方案第1篇定员定岗定编方案一、引言为保证组织结构合理，提高工作效率，降低人力成本，根据我国相关法律法规及企业发展战略，制定本定员定岗定编方案。
本方案旨在明确各部门职责、岗位设置、人员编制及任职资格，为实现企业目标提供有力的人力资源保障。
二、基本原则1. 合法合规：严格按照国家法律法规、政策和企业内部规定，确保方案合法合规。
2. 精简高效：以业务流程为基础，合理设置岗位，优化人员结构，提高工作效率。
3. 公平竞争：建立公平、公正、透明的竞争机制，激发员工潜能，促进人才成长。
4. 灵活调整：根据企业发展战略和市场变化，适时调整岗位和人员编制，保持组织活力。
三、定员定岗定编标准1. 定员标准：根据企业业务规模、工作量和管理需要，合理确定各部门的人员编制。
2. 定岗标准：以业务流程为主线，明确各部门职责，设置合理、必要的岗位。
3. 定编标准：结合岗位工作性质、工作量、任职资格等因素，合理确定各岗位的人员编制。
四、岗位设置与职责1. 岗位分类：按照工作性质和职责，将岗位分为管理类、技术类、业务类和辅助类。
2. 岗位职责：明确各岗位的工作内容、职责和要求，确保岗位间协同高效。
3. 岗位任职资格：明确各岗位的学历、专业、工作经验、技能等要求，为人才选拔提供依据。
五、人员编制与调整1. 人员编制：根据定员定岗标准，合理确定各部门、各岗位的人员编制。
2. 人员调整：根据企业发展战略、业务需求和员工个人发展，适时进行人员调整，包括岗位调整、晋升、降职、辞退等。
3. 人员补充：根据岗位空缺和业务需求，通过内部选拔、外部招聘等方式补充人员。
六、实施与监督1. 方案实施：明确方案实施时间、步骤和责任人，确保方案顺利实施。
2. 监督检查：设立监督检查小组，对方案实施情况进行定期检查，发现问题及时整改。
3. 持续优化：根据企业发展和市场变化，不断调整优化岗位设置和人员编制，提高组织效能。
七、附则1. 本方案解释权归企业人力资源部门。
定岗定编定员实施方案样本(3篇)
定岗定编定员实施方案样本___成达食品集团定编定岗定员管理方案1、范围本方案规定了公司定编、定岗、定员的制定程序。
本办法适用于各分公司、各生产单位。
2、目的为了降低公司运营成本，提高劳动生产效率，优化配置资源，同时适应集团公司整体发展战略需求，体现公司按劳分配，工效挂钩的用人方针，充分调动员工的工作积极性，特制定此方案。
3、指导思想根据集团整体发展战略需求和运营办公会议有关要求，以稳定生产、提高效益为指导思想，通过合理制定劳动生产率标准，实行“定编、定岗、定员”管理，科学合理地进行人力资源配置。
方案的制定要充分考虑劳动能力、员工结构、劳动质量、劳动强度、劳动时间、劳动环境、设备链速、岗位技能、生产工艺、稳定生产等多方面因素。
要科学评估、准确界定、合理制定、动态（范本）管理，从压缩人员减少成本的角度，确立合适的管理人员和非生产人员岗位编制。
4、基本原则（一）循序渐进的原则在工作推进过程中，要按照顺序来完成工作，每项工作都是相互联系和相互影响的，要集中力量逐步深入完成，把一项工作完善后再进行下一步工作。
（二）共建协作原则各部门要充分认识此项工作的重要性，委任骨干力量予以完成，并且是集团长期部署和完成的一项工作，部门间要充分合作，发挥各自优势，共同协作把工作完成。
此项工作也是部门间相互学习的一次机会，是对部门间相互配合的一次考验。
（三）务求实效的原则制定科学的指导方案，各分公司要认真执行，对集团下发的文件要认真研读，集团要对各分公司进行指导、监督，务求落到实处，每项工作在工作推进的过程中还要不断完善，力求做出成绩。
（四）效率优先原则一切工作的主旨要围绕效率和效益来开展，通过不断的评估，改进各项工作。
（五）以人为本的原则在落实过程中务必要尊重员工个人意愿，充分考虑员工个人生活，注重员工心态调整，对调整岗位的人员予以疏导。
5、岗位分类生产操作人员指按生产工艺过程直接操作工具和机器，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。
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人员配置任用机制1.集团职能条线负责人审核城市或区域公司对应职能条线人员的配置任用方案，各级人力资源部门提供相应技术支持，城市或区域公司总经理审批该方案，并报集团总裁备案后实施。
2.城市或区域公司第一和第二职能负责人须经集团职能条线负责人直接面试并认可后，再行推荐给城市或区域公司总经理面试并决定是否录用。
其中各城市或区域公司第一职能负责人和项目总经理及以上人员配置任用须经总裁审批。
3.集团职能条线负责人可授权城市或区域公司职能条线第一负责人在当地人力资源部门配合下代为甄选和面试第二职能负责人以下人员，并由城市或区域公司总经理决定是否录用。
同时将结果报集团职能条线负责人。
4.若城市或区域公司总经理对职能条线配置人员的工作能力不满意，可要求集团职能条线调整人员，若双方无法达成一致，可交由集团总裁协调。
5.职能条线负责人对某区域或城市公司职能条线第一第二负责人工作能力不满意，可进行调整，但需事先征求该区域或城市公司总经理同意，若双方无法达成一致，可交由集团总裁协调。
6.集团职能条线负责人可安排职能条线所属人员跨城市或跨区域进行工作调动及临时性工作支援，但需征得调出公司总经理的事先同意及调入公司总经理的认可后，由人力资源部门办理必要签批手续后执行。
7.城市或区域公司各级财务人员须经集团财务资金中心相关经理人员直接面试或审核认可，并由集团分管财务条线副总裁批准后，交由城市或区域公司人力资源门部办理录用手续。
其中各城市或区域财务第一负责人配置任用须经总裁审批。
8.具体面试流程和录用操作细则，参见集团人力资源部门相关制度规定以及人力资源核心业务流程之招聘录用操作指引。
备注：配置任用：包含招聘需求审批、面试甄选、录用审批、试用期转正、合同续签或终止、人员调配、职务变动和薪酬福利调整这些关键环节集团薪酬考核委员会保留以上人员配置任用方案解释权，若有疑义，以集团薪酬考核委员会解释为准。
考核激励机制第一部分：项目管理团队经营业绩考核激励方案一、区域/城市公司奖金计算1.基本管理奖计算公式：基本管理奖=基准管理费-实际管理费基准管理费：单个分期项目基准管理费（1）为2000万人民币分期项目基准管理费调整因素（任何单个分期项目的起始系数均为1.0)分期项目基准管理费计提比例和节点：开工（2计提30%,开盘（3）计提20%,结构封顶（4计提20%，竣工交房（5）计提30%。
某城市或区域公司所有可计提的分期项目基准管理费计入该公司基准管理费累积池。
年度计发方法某城市或区域公司年度基本管理奖=该公司所有分期项目于当年度可计提基准管理费的累计额 -该公司当年度实际发生的管理费当年度基本管理奖发放完成后，年度基准管理费累积池清空。
年度实际管理费⑹定义：当年度区域/城市本部及隶属项目合计发生的人员工资福禾I」、招聘培训费和六项管理费用：车辆、差旅、招待、办公、交通、会务等；城市/区域公司因财务核算原因而分摊集团其它部门发生的管理费用不计入该城市/区域公司的年度实际管理费。
2.项目效益奖计算公式：项目效益奖=（分期项目实际净利 -分期项目目标净利）X提奖比例相关定义：分期项目实际净利：在符合结算条件后，由集团财务资金中心审核经审计确认的该分期项目扣除土地增值税拨备的税后实际考核净利润。
分期项目目标净利：经总裁审批确认的该项目分期经营计划书中扣除土地增值税拨备的税后目标考核净利润。
土地增值税拨备按该项目分期经营计划书申报时的口径为标准，用于分期项目实际净利的计算。
分期项目分摊城市/区域公司管理费原则：除该分期项目发生的开发间接费直接计入该分期项目外，自该项目公司注册之日起，按该分期项目实际年度完工量占城市/区域公司年度总工量比例来分摊公司年度管理费。
提奖比例：10%，特殊情况在各单位上报分期项目经营计划书时，由集团另行评估后确定。
项目效益奖在该分期项目销售计划⑺完成70%后，经总裁批准，根据该分期项目的已售均价，可预提按此预估的项目净利基础上计算出的项目效益奖金额的40%。
此预提奖金在项目竣工交房后，从实际项目效益奖中抵扣。
项目效益奖剩余部分将在该分期项目获得入住许可证，并移交物业后计发50%，半年后根据项目后评估结果（8计发剩余50%，后评估具体方案与奖金加减之对应关系随后公布。
若项目竣工交房节点延迟，项目效益奖扣减比例：延迟30天内，扣减20%;延迟60天内，扣减40%;延迟90天，扣减60%;延迟90天以上, 此奖金全额扣除。
若项目提前一个月以上竣工交房，并对集团完成年度业绩目标有重大贡献，可申请特别奖励。
项目效益奖应在具备上述发放条件的当年度末与年度基本管理奖一并核算发放。
3.资金贡献奖相关定义：资金占用：集团投入到项目公司的资金，包括项目注册资金以及后续股东借款。
资金贡献：项目将集团投入的资金全部还清后，从项目返还给集团的额外资金。
每一分期项目竣工交付后，该分期项目的税后净利润作为集团应得投资回报。
如已返还集团，则不再计资金贡献，如尚未返还，则计入新的资金占用。
资金计奖基数（9）:城市或区域公司占用集团资金按照15%的年利率支付集团利息，向集团贡献资金按照12%的年利率获得集团利息。
后者减前者之差为计奖基数。
提奖方法：计算公式：资金贡献奖=计奖基数X计奖系数，计奖系数为10%。
每一年度末，由财务资金中心计算各城市或区域公司的整体资金贡献计奖基数，如结果为负，则当年度无资金贡献奖。
如结果为正，则当年度结算资金贡献奖。
当年度提取资金贡献奖后，资金贡献奖计奖基数清零，次年按此规则重新计算。
区域/城市公司年度考核各考核方案体现奖优罚劣，对于上述单项指标表现特别突出的城市和区域公司，方案都设计额外加分因素或配套奖励方案。
三、年度应计奖金考核计发原则年度实发奖金=年度基本管理奖x 60% +年度基本管理奖X 40% x年度考核分+ （当年度可结算分期项目效益奖）+ （当年度可结算资金贡献奖）+ （总裁特别奖）四、年度实发奖金分配原则年中预发奖金：区域/城市公司根据年中经营目标达成率，可申请并经总裁批准后，预发年中奖金。
该预发奖金在计算年终奖金时予以扣回。
城市/区域公司职能条线的年度奖金分别来源于城市/区域公司和集团职能条线。
来自项目经营管理团队的奖金分配比例：城市/区域公司总经理原则上可提取年度实发奖金总额的15%--30%;年终实发奖金的剩余部分由城市/区域公司总经理根据内部考核制度（），制定下属项目总经理和各职能部门的奖金分配方案。
10来自集团职能条线的奖金分配比例：集团职能条线负责人从该职能条线年度可分配奖金总额中提取30%，在对城市/区域公司职能条线考核后（11），分配各公司职能条线（12＞年终考核奖金。
该条线考核奖金由城市/区域公司职能条线第一负责人制定分配方案，报集团职能条线负责人审核。
上述奖金分配方案皆需提交集团总裁审核后，再行发放。
五、特别事项处理原则新旧项目衔接：07年已签订项目经营计划书的项目，基本管理奖调整为按照此考核激励方案计取，并对该项目由集团核定剩余基准管理费。
该项目的效益奖仍按照07年项目经营计划书中约定超额利润计算方法核算。
07年后尚未订立项目经营计划书的项目则全部按照此新方案执行。
总裁特别奖：适用于创新融资贡献、区域代管的非复地控股或操盘的合资合作项目、代甲方项目，以及依据集团职能条线相关激励方案给予城市和区域公司在某项特别出色工作上的单项奖励。
商用物业：新建类商业项目开发建设期间的实际净利根据项目竣工时，结合市场的物业评估值，视作销售收入计算得出。
改造类商业项目和商业运营期间的激励考核方案另行制定。
第二部分集团职能条线考核激励方案一、年度奖金计算公式1.年度基本管理奖=年度权益建设成本X管理费率-年度管理费目的：鼓励集团各职能中心协助各区域和城市公司加快开发节奏，合理控制管理费用，将各职能中心的基本管理奖金与帮助推动的实际工作量挂钩，与业务单位目标一致。
年度权益建设成本定义：所有集团隶属项目在当年度发生的前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和公共配套设施费。
合资项目按照权益比例折算。
实际核算根据项目在当年度的上述二级科目中发生的建设成本实际金额，而非财务支付金额。
实际发生的分期建设成本超过总裁审批的项目分期经营计划书中的目标成本部分，不作为计算集团年度基本管理奖的依据。
特殊情况经集团成本中心和集团总师室审核，并经总裁批准后，可以作为计算年度管理奖依据。
管理费率：在行业标准和集团实际运营数据测算基础上，在年初由集团薪酬考核委员会在合理范围内确定。
年度管理费（14定义：根据1）各职能部门确定编制内发生的人员工资福利费用；2）办公场地费用，部门人员招聘和内部专项培训、3）六项费用（车辆、差旅、招待、办公、交通、会务），以及4）集团其它各项管理费的总额。
2.年度效益奖=（年度实际利润-年度目标利润）X 提奖系数定义：年度实际利润为集团年度合并报表中确认的股东应占利润，年度目标利润为集团董事会确定的年度目标利润。
提奖系数：每年年初由集团薪酬考核委员会根据上年度经营情况及本年度经营预测来确定。
二、集团职能条线奖金分配及考核方案各职能条线具体考核方案另行公布。
集团本部各职能条线占奖金总额的分配比例由集团薪酬考核委员会根据各职能条线上年度考核结果，在每个年度初决定。
三、年度应计奖金分配原则集团职能中心年度奖金总额=年度基本管理奖+年度效益奖年中预发奖金：年中根据集团半年度业绩目标达成率，由总裁决定是否预发年中奖金。
并通过年中考核后发放，实际发放金额在年终计算奖金时扣除。
条线分管副总裁占职能条线的奖金额度由总裁确定，条线分管副总裁确定部门总监的奖金额度。
剩余奖金额度，由部门总监根据员工年度考核结果，制定分配方案，报副总裁审核，并经过总裁审批后发放。
集团薪酬考核委员会保留以上人员配置和考核激励方案解释权，若有疑义，以集团薪酬考核委员会解释为准。
附件一：《相关术语与解释》附件一：相关术语与解释（1）分期项目基准管理费：a）2008年度集团核定分期项目基准管理费为人民币2000万元。
凡该年度内经批准分期项目经营计划的项目，均按此标准计算基准管理费（增减系数根据各分期项目具体特点确定），在此分期项目延续期内，不再调整。
以后每一年度，集团将根据市场物价等综合因素，于年初确定当年度分期项目基准管理费，凡在该年度内经批准分期项目经营计划书的新分期项目，均按此年度核定的基准管理费计取。
b）项目开发分期规模控制要求：开发规模在50万方以下的项目，每期开发量不得小于10万方；开发规模在50-80万方的项目，每期开发量不得小于15万方；开发规模在80万方以上的项目，每期开发量不得小于20万方；对于特殊情况，城市或区域公司在申报分期项目经营计划书时，可特别说明，由集团决定实际分期开发规模。