1-我国企业构建战略联盟的必然性
1-我国企业构建战略联盟的必然性1 我国企业构建战略联盟的必然性作为全球化经济竞争中的企业，为了加快自身企业实力的壮大，有条件构建企业战略联盟的企业必须着手实施这一企业成长战略。
分析中国企业实施企业战略联盟的必然性，也即可以了解中国企业构建战略联盟的动机，这大致可从内部和外部两方面进行分析。
1.1 企业战略联盟形成的内部动因和利益只有了解企业构建联盟的动因，才能更好地研究中国企业战略联盟。
企业形成联盟的原因可能是为了研究开发新产品、市场营销、分销或管理，或者是加强协作，形成规模经济和范围经济效应等等。
了解双方企业构建战略联盟的原因，可以提高企业战略联盟成功的可能性，从而鼓励人们继续支持此类关系。
企业采取合作对策构建企业联盟对企业发展、提高企业竞争力具有以下益处:1.1.1 资源方面1)优化资源配置。
企业战略联盟改变了传统的资源配置方式。
各企业在资源共享的基础上，交换所需的特定资源。
联盟各方利用协调、合作效应，在资源的交叉、融合中创造出高附加值的结合效应，从而使企业赢得强大的竞争力，增加新的市场机会与赢利机会。
2)获取外部资源。
资源学派认为，企业竞争优势持续的源泉是企业所拥有的稀缺性的、有价值的、难以模仿的资源。
获取外部互补性资源是企业发展现有资源，提高其核心竞争力的重要手段。
企业通过联盟，充分利用其他企业的资源来弥补自身的不足，集中资源于自身核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。
从而使自己企业的整个运作提高到先进级别水平，变得更具竞争优势。
3)实现规模经济。
当合作各方可以共享便利条件、设备等资源的时候，在联盟关系中实现规模经济就成为可能。
规模经济是指当企业的规模发展到一定程度以后，单位产品的成本便会下降并维持在最低点，从而实现企业以低成本进行生产经营的一种经济现象。
企业联盟是企业争取规模经济的有效手段。
1.1.2 技术方面1)技术优势互补。
由于技术复杂性日益增加，技术开发的成本也越来越高，风险也越来越大。
在这种情况下，通过联盟承担巨额的研究开发费用，进行技术优势互补，可以扩大信息传递的密度和速度，避免单个企业在研发中的盲目性和孤军作战导致行业范围的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。
2)促进技术创新。
技术创新具有集群效应。
具体来说，技术集群效应是指，当某项基本的技术创新出现之后，由其内含的核心技术可以引发或促成一系列在技术上与之互有关联的创新，从而形成一个技术关联型的创新组合。
这些相关创新既包括对这项基本创新本身的技术改进，又包括利用这项创新所产生的新技术。
而通过企业间的联盟，企业可以共享最新的产业信息和科技新知识，聚集各企业的技术和人才资源，共同进行基本技术创新的开发，并在基本创新技术基础上，进行相关联的技术持续创新，共享一系列创新成果。
这样就可以加快技术创新速度，大大地提高技术创新的效率，降低技术创新的成本。
3)降低学习成本。
知识经济时代，建设学习型企业是成功的关键之一。
企业要针对外部的挑战和机遇，根据自身拥有的资源和技术，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成自己的竞争优势。
由于世界创造的隐性知识越来越多，企业如果只依靠自己投入资源获取知识来满足自身需要将日益困难。
联盟是一种低成本的学习机会，是获取知识的一种最佳形式。
企业通过技术合作，可以很快学到先进的技术，获取新知识，并将其与自身的核心能力融合，使可持续发展的竞争优势得以加强，核心专长得以扩展，迅速跨入行业领先地位。
1.1.3 风险方面1)有利于分散投资风险。
一方面，科技的迅猛发展，使产品生命周期不断缩短，产品不断向高级化、复杂化方向发展，企业开发新产品的投资加大。
另一方面，当企业面临资金投入较大的市场机遇时，单个企业无力进行，更承受不起独立运营失败的巨大债务风险。
企业通过合作，共同投资，可以达到优化产品开发投资的结构、加速行业和市场进入成本的回收、降低投资总成本的目的，降低投资风险。
2)减少经营风险。
由于企业对新的市场了解有限，因而进入一个不熟悉的市场存在着很大的风险。
企业通过结成联盟，利用各方面的市场知识和信息，可以将所面临的风险降低到最小的程度，并且可以提高进入市场的成功率。
1.2 企业联盟形成的外部因素企业的外部环境包括人口、社会文化、政治法律、科学技术、宏观经济与全球化等多方面。
而促使企业合作的重要因素主要是市场需求的快速多变、科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成。
1.2.1 市场环境随着时代的发展，社会文化、大众知识水平的提高和消费观的变更，用户对产品的多样化、个性化需求日益突出，消费结构普遍向高层次发展。
因此，面对瞬息万变的市场环境，越来越多的企业意识到从原材料的生产到消费者实际使用这个产品是一个漫长的价值增加过程，仅仅依靠一个企业的力量是很难使顾客完全满意的，要做到这一点，就要借助联盟，才能使企业具有高度的灵敏性，抓住稍纵即逝的机遇，快速提供更高性能和更具性价比的产品，变被动适应客户为主动引导市场，使企业具有更强的综合竞争力，保证企业在竞争中立于不败之地。
企业联盟包括企业横向合作和企业纵向合作，横向合作可以实现合作采购，降低成本。
纵向合作即供应商、生产商、销售商联合形成的供应链式合作。
这一合作，可以降低生产商(还有买主)的成本，并能缩短产品的交货时间，还可以使供应商/卖主对用户需求更好地了解，提高对用户的服务质量。
企业联盟可以共同打造联合品牌，也可以通过交叉促销创造面向消费者的市场合作，提高产品竞争力，扩大市场份额，并给新来者造成市场进入障碍，保护现有的市场参与者。
企业联盟还是企业突破贸易壁垒，进入一个新市场的最好方式之一。
联盟可以形成整合优势，改变势单力薄的状况，迅速掌握市场需求变化的信息，扩大企业产品的市场覆盖率。
同时建立销售网络是一项需要巨额固定成本投入的工程，而销售网络的非竞争性使其具有某种公共物品的性质，通过联盟相互提供进入对方销售网络的机会，可以使每个合作伙伴避免一大笔沉没成本的支出。
如法国雷诺汽车公司根据与美国汽车公司的市场联盟协议，通过美国汽车公司的1700个经销商网络，在全美国销售其雷诺汽车。
日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司的合资联盟，冲破了美国对日本汽车出口的限制要求。
1.2.2 科技的发展企业为增强自身的竞争优势，必须不断进行技术创新，并不失时机地将其转化为具有竞争力的产品投放市场为企业创造收益。
然而，区域综合化和整体化的现代科技发展的新特点使单个企业开发新产品的难度加大，主要原因是，首先新产品的科技含量高，往往涉及到多个学科领域，需要大量高素质人才。
二是产品寿命周期缩短，由于消费者需求的快速多变以及企业产品开发能力的不断提高，企业为了抢占市场，都尽可能快的将新产品投放市场，新产品的研制周期大大缩短。
如当今的计算机市场，新产品几乎是一上市就过时了。
三是开发新产品的投资巨大。
企业能否快速地研制出受市场欢迎的产品并迅速投放市场，这一过程中企业需要承担巨大风险。
因而，企业为了减少风险和缩短研究周期，让新产品适时投放市场，开始同其他企业(包括竞争对手)联合进行研制。
这种联合研制不仅节约了单独研发的巨大支出，而且由于优势互补加速了研制周期。
1.2.3 经济全球化随着经济开放程度的日益提高，一些原先相对封闭的国内市场也涌进越来越多的新竞争者。
这些竞争者的进入不可避免的要求重新瓜分市场，这给当地企业带来很大的竞争压力。
全球化使得任何一个企业在理论上面临着行业内所有企业之间的竞争，每个企业都必须树立全球化的眼光，建立全球化战略。
全球化战略的核心是利用全球范围内最佳的资源，实现全球化生产和全球化市场进入，充分发挥差异性和低成本的优势。
由于贸易保护主义和东道国企业竞争实力的增强，对企业来说，赢得全球竞争最不足取的方法就是什么都靠自己来做，同时全球化的力量扩展了企业之间的合作范围和合作深度，联盟成为公司谋求发展、参与全球化竞争的有效和必要的合作手段。
总之，在“新竞争”环境下，企业必须高效地运作。
这时，仅仅靠内部获取和调动资源不仅效率低下，而且往往缺乏竞争力。
过去企业间破坏性冲突被协调性合作取代，联盟成为企业有效竞争的组织创新。
综上所述，我们将联盟形成的内部和外部动因用图1表示：图12 我国企业构建战略联盟的途径企业可以根据联盟双方要求成立各种组织形式的企业战略联盟。
2.1 合资企业这是指由两个或两个以上的企业，为合作的目的而共同投资兴建一个新的企业，然后联合经营，分享利润并且共担风险的合作方式。
它主要是股权式合资企业。
麦肯锡公司的研究发现，合资企业成功率最高的是股权各占50%的合作关系。
例如位于福建泉州市泉港区的中国石化和美国埃克森、沙特阿美三方合资（50%：25%：25%）建设的福建联合石油化有限公司；2.2 技术与研究开发联盟开发风险大、耗资多，因此许多企业通过联盟以获得更加充足的资金和本身所缺的技术，以减少开发新技术及技术应用于生产中的风险。
这种联盟可以包括大学、研究院和企业在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享用。
具体形式有产品开发联盟、交换技术信息、成立合作研发机构、技术标准联盟等。
例如荷兰菲利浦公司与德国西门子公司、美国高级微型仪器公司、日本索尼（SONY）联合开发新的存储器芯片；2.3 产品联盟增强企业的生产和经营实力，具体形式有联合生产、产品品牌联盟、供求联盟、生产业务外包等。
2.4 营销联盟用联盟伙伴的分销系统以达到增加销售的目的，从而可以绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。
具体形式有特许经营、连锁加盟、品牌营销联盟、共享分销渠道等。
2.5 功能协议此为一种比较松散灵活的组织形式，它并不需要创立一个单独的联盟企业实体，而只是为了适应瞬息万变的市场，追求某一种经济利益，而通过协议达成的一种更为高效敏捷的合作形式。
它包括：联合开发、技术协作、合作生产、来料加工、补偿贸易等。
3 我国企业实施战略联盟的风险性和风险防范策略中国企业通过实施企业战略联盟，在改善企业绩效，扩大规模，提升技术研发实力上取得了明显的成效。
尽管战略联盟能给企业带来了许多显性的、隐性的好处，但随着企业规模和范围的扩大，企业的风险也相应扩大。
具体来说，战略联盟可能带来的风险包括主要包括外部风险和联盟风险。
外部风险系指政策法规、金融风暴、自然灾害等风险，这些风险是企业不可控的，难以预防。
所以关键是联盟本身所产生的风险。
因此我国企业在构建战略联盟的前期，必须做好可能带来的风险性评估，分清可能带来的风险类型，权衡要不要构建，何时构建，与什么企业构建战略联盟的利弊。
3.1 我国企业实施战略联盟的风险性3.1.1 企业控制权的削弱无论何种战略联盟，必然涉及某个领域的合作，在该合作领域，企业之间的资源共享，对它的管理也是联盟企业进行共同管理，所以对单个企业来说，对这部分资源的控制权受到了影响。
电大资本经营考试复习题
7.资本经营中介机构包括（）
A会计师事务所B律师事务所C产权交易机构D投资银行
8.在证券交易过程中，二级市场（）
A为买卖双方提供了场所、设备B为买卖双方提供了服务D具有确定证券交易价格的功能
9.企业并购理论包括（）
A交易费用理论B效率理论C价值低估理论D市场势力理论
39.以下哪一项不是跨国并购方式的优点：（）D.并购后的整合工作难度不大
40.《证券法》第78条至第94条明文规定：上市公司收购可以采取（）或者（）的方式。A.要约收购、协议收购
二、多选只是正确选项
1.资本作为能够带来未来收益的价值，是客观存在于市场经济之中的，以下反映资本主根据我国法律规定，股份公司只有在（）的情况下，方可回购本公司的股票，但必须依法注销。
A为减少公司注册资本而注销股份D与持有本公司股票的其他公司合并
18.以下反映企业分立的动因有（）。
B满足企业扩张的需要力C满足企业适应经营环境改变的需要
D使企业避免反垄断诉讼E通过消除“负协同效应”来提高企业的价值
10.并购交易的支付方式包括（）
A现金支付B债务凭证支付C股票支付D综合支付方式
11.以下反映管理者收购特征的表述有：（）。
B管理者收购对买卖双方而言，都是自家人的商业交易
D管理者收购是挖掘企业或业务所具有的潜在价值的行为
E管理者收购必须有资金提供者的合作，且以被收购企业的信用为担保
12.在管理者收购方式下，收购资产的操作方式适用于（）的情况。
件。错
4.资本经营的目的是通过产权的流动和重组，实现利润的最大化。错
5.资本经营不是盲目的扩大资产规模，更重要的是重视资本运作效率。所以，
实现资本流动是资本经营的本质特征。错
企业战略管理综合测试31
中国地质大学(武汉)远程与继续教育学院企业战略管理课程综合测试3学习层次：专科时间：90分钟一．单项选择题（从4个备选答案中选择一个最合适答案，每小题1分，共20分）1．企业战略理论的最早提出者是（）A.孙武B.泰勒C.安索夫D.迈克尔．波特2．以下叙述不能用来表述“共同经营主线”的是（）A.存在与用户使命中的产品特征、技术或需求相似性B.可以用来把握企业运行方向，寻找企业发展的新的企业使命C.与企业经营性质的定义无关D.企业目前产品和市场与企业将来产品与市场之间的一种内在联系3．社会文化因素属于（）A.宏观环境B.行业环境C.企业内部环境D.以上都不是4．某大型企业把在国内经营的产品销往海外市场，这属于（）A.市场开拓B.产品开发C.市场渗透D.多角化5．在波特竞争力模型中，行业发展速度加快会引起（）A.行业内竞争趋向激烈B.行业内竞争趋向平缓C.行业内企业退出D.不能判断6．企业战略联盟形成的基础是（）A.共同的利益B.相互信任C.产品结构一致D.企业人力资源趋同7．人口数量、收入水平等因素属于（）A.技术环境B.经济环境C.文化环境D.政治环境8．在行业生命周期中，增长速度最快的是（）A.引入期B.成长期C.成熟期D.衰退期9．下列最具抽象性和综合性的是（）A.企业战略B.企业愿景C.企业使命D.企业战略目标10．价值链理论的提出者是（）A.彼得.德鲁克B.安索夫C.菲利普.科特勒D.迈克尔.波特11．总成本领先战略的目标为( )A.企业生产经营成本总量最少B.单位产品成本最低C.规模扩大D.收入最大化12．价值链分析的最终目的是（）A.分析价值活动B.分析盈余结果C.分析竞争优势产生的环节D.整合提升企业竞争优势13．某农技公司经营的产品有化肥、农药、农机、地膜等，这些产品服务于农民，这称为（）A.同心多样化B.水平多样化C.复合多样化D.以上都不对14．经营回民清真食品的企业应采用哪种战略（）A.成本领先战略B.差异化战略C.重点战略D.以上都不对15．在产品生命周期中，企业获利能力最强的阶段是（）A.投入期B.成长期C.成熟期D.衰退期16．某企业研制成功一种行业专用设备，产品投放市场时宜采用（）A.高价高推销策略B.高价低推销策略C.低价高推销策略D.双低策略17．企业通过企业文化树立企业形象，扩大了企业的社会影响，丰富了社会文化的内涵，这体现了企业文化（）A.导向功能B.约束功能C.凝聚功能D.辐射功能18．在企业战略选择时，采取先民主后集中的方法为（）A.自上而下法B.自下而上法C.上下结合法D.战略小组法19．跨国公司追求的是（）A.全球利益最大化B.各分公司利益最大化C.母公司利益最大化D.东道国利益最大化20．在战略管理过程中，战略控制是指控制( )A.战略活动的成本B.战略活动的误差C.战略重点D.战略对策二．多项选择题（每小题1分，有25个正确答案，共10分）1．企业战略的特征有（）A.全局性B.纲领性C.风险性D.长远性E.竞争性2．产品系列平衡法所用的指标为（）A.企业实力B.市场引力C.市场占有率D.销售增长率E.相对市场占有率3．企业使命包括（）A.经营哲学B.战略目标C.战略方针D.企业宗旨E.企业政策4．竞争战略选择是要考虑的中心问题是（）A.行业吸引力B.竞争地位C.竞争优势D.产品特色E.生产规模5．紧缩型战略的原因有（）A.战略环境恶化B.战略环境有利C.战略决策失误D.调整企业产品结构E.市场竞争激烈6．适合采用低成本战略的行业为（）A.餐饮B.食品C.服装D.石油E.钢铁7．企业的竞争优势可以表现在（）A.价格B.品牌C.渠道D.服务E.广告8．通常企业战略控制的方法有（）A.预算B.审计C.个人现场观察D.结果控制E.过程监督9．适合采用规矩型文化的企业为（）A.大型公司B.银行C.保险公司D.商业企业E.科技开发型企业10．多角化发展的特点有（）A. 分散风险B.低成本C.生产效率高D.市场内部化优势E.价格竞争三．判断分析题（每题3分，判断1分，对的划∨，错的划×；分析原因2分。
企业战略联盟_我国企业_走出去_的必然选择
2010年第10期HONG GUAN JING JI GUANLI○李梅近几年，国际化已成为我国企业发展壮大的重要途径。
从目前情况来看，我国企业“走出去”的过程中，面临创新能力不足、缺乏技术优势、投资经验欠缺、对东道国的市场情况缺乏了解、国外营销网络不健全、投资风险较大等问题。
因此，选择构建企业战略联盟的方式，是解决我国企业“走出去”发展的必然选择。
一、构建企业战略联盟的动因企业战略联盟是指两个或两个以上的国家中的两个或更多企业，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源、增强竞争优势等目的，通过各种协议、契约而结成的优势相长，风险共担的企业组织。
（一）降低我国企业对外直接投资风险借助企业战略联盟方式，通过与东道国企业进行各种合作，将大大降低各方面的风险。
首先，借助当地合作伙伴去理顺投资过程中的各道手续，可以有效地规避潜在的各种风险。
即便当政治、经济等原因引起的风险不可避免时，由于联盟各方分摊风险，也可以在一定程度上减少损失。
其次，由于企业战略联盟产品的价值不是依赖于最后产品的一次销售能否成功，而是分段实现产品的价值。
战略联盟所提供的产品往往是通过各个企业之间互联的、衔接的附加值生产网络而实现增值的。
各企业往往从各自从事的环节上获取利润，这充分发挥了各企业的优势，进一步减轻了我国企业对外投资的风险。
（二）有利于我国企业开拓国际市场我国企业在拓展国际市场的过程中，若仅凭自身的力量在国外建立营销网络来销售产品，则需要较高的人力和物力保障。
如果同目标市场的企业建立战略联盟，就可以通过联合销售、分销、共创品牌等形式，利用联盟伙伴既有的销售网络降低固定成本，同时，可以有效解决我国企业不熟悉当地市场情况以及销售渠道不易控制等问题。
另外，还可通过与当地企业共同设计生产商品，针对当地居民消费心理特点，注重产品的差异化、个性化，从而有助于产品在国外市场树立品牌形象，进一步扩大产品的知名度。
对我国企业实施战略联盟的思考
系 ，并在某些领域采取协作行动 从而取得 ” 双赢 ”效果。从市 场契约和企业契约的角度看 ． 战略联盟是处在不连续 的短期合约
鉴于车贷险的风险广泛复杂 若要单凭保险公司或 者贷款银 和完全兼并之间的任何一种组织 间的合作形式 。从一体化 的程度
战略联 盟 的思考
一苟三勇 张优 智 西 安 石 油 大 学 要 】战略联 盟作 为合作 竞 争和现 代 企业 组 织制度 创 新 的一 种 ，已成 为企 业 强化 其 竞 争优 势 的重要 手段 。本文 分析 了企业 战略 联 盟 的兴 起 、 基本 理论 、及 其我 国 企业 实施 战略 联 盟 的 可行 性 。 ［ 词 】战略 联 盟 关键
企 业 战略 联 盟 是指 两 个或 两 个 以上 的 企 业 为了 实现 资 源 共享 ，
业务的发展是 以资信为前提 的．建立 资信档案和客户 Ｃ Ｍ系统对 风 险或成本共担 ，优势互补等特定战略 目标 ．在保持 自身独立性 Ａ 车贷险风险管理起到决定性的作用。在此值得注意的是 资信档 的同时通过股权 参与或契约联 结的方式建 立较 为稳定 的合作关 案和客户Ｃ Ｍ系统的科学性和合理性将直接影响风险管理的效果 。 Ｒ
可 行 性 中 国
、
企业战略联盟的兴起
享誉全球的美国著名管理学家彼得 ・ 德鲁克在 １９ 年指出，工 ９５
和完善贷款手续 ，严防借款 人信 用风险 ，能力风险和汽车经销商 商 业正在 发 生最伟 大 的变 革 ，不 是 以所 有权 为 基础 的企 业关 系 的出 欺诈风 险。高度重视贷前调查工作 ．确保 贷款 人真 实性和借款人 现 ．而是以合作伙伴关系为基础的企业关系在加速增加。２ 世纪 ８ ０ Ｏ 年代 以来 ．随着企业战略联盟数量激增 其已逐步成为解决企业快 加强对贷款 发放后的检查和管理 ．确保贷款真 实性和及时做 好问 速发展的主要方式之一。目前 世界上 １Ｏ ５ 家大型跨 国公司中 以不 题 贷款保全 ．应与保险公司，同行其他分 支机 构及其他银行加强 同形式结成战略联盟的高达 ９％ ． １８ 年～１９ 年．欧洲，日本 ０ 从 ９６ ９５ 信息沟通 与联 系 ．防止借款 人一 车多贷 ，一人 多车 多贷现象的发 在美国的联盟企业数 目 递增４ ３ｏ ２￣ 。事实表明． ， 许多大企业组成的战 生。与此同时 ．应该做 好不 良贷款催收记 录等贷款档 案保管工作 略联 盟 已成 为 当今经 济舞 台上 的 明星 。 第一还 款来源的充足性 ．这是 防范车贷风险的首要工作。 同时 ．
有效战略联盟的建立、优势及问题
有效战略联盟的建立、优势及问题有效战略联盟的建立美国学者戴维雷（davidlei）等人考察了一些企业战略联盟，结果发现有效的战略联盟在建立过程中非常注意以下三个阶段的实施步骤。
（一）挑选合适的联盟伙伴阶段企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。
一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。
还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（二）联盟的设计和谈判阶段成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。
企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。
另外，由于联盟伙伴之间往往存在着1/10既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求大同，存小异，增强信任。
（三）联盟的实施和控制阶段战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。
loCAlhOst联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为我方的竞争优势。
联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。
同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到我方应予以保护的关键信息，作出有损我方的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
战略联盟的优势和存在的问题（一）构建战略联盟的优势企业为什么要构建战略联盟？战略联盟的优势是什么？企业在与其他企业组成“团队”时需注意哪些因素？管理大师彼得德鲁克（P ・drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段，泰吉等人把战略联盟看作弥补战略缺口的手段，但是他们的观点过于笼统，而林奇则著书对此进行了详细阐述，并指出战略联盟存在一些需要予以重视的问题。
企业战略管理第7章 战略联盟
7
2)全球竞争的形式发生了较大变化，许多行业中的 竞争主要不是表现在单个企业之间，而是产生于由战略 伙伴结成的不同联盟集团之间。 3)许多高科技产业在世界范围内出现了合一或交汇 发展的趋势。计算机、电信和电子元件生产商结成战略 联盟或合并；生物技术和集成电路技术相互渗透；新型 材料的应用可能从航天到汽车制造等行业产生类似的产 品市场。
第7章 战略联盟
在知识经济和信息时代的今天，企业面临的是一个 复杂多变、竞争激烈的竞争环境。经济全球化趋势的加 强和互联网的飞速发展，使资本在全球范围内有可能实 现优化配臵。我国已经加入WTO，成为了世界贸易组织 的正式成员，企业面临更多的机遇和挑战，战略联盟战 略在企业的应用有极为重要的作用。战略联盟的概念是 罗杰· 奈杰尔（R.Nigel）和DEC公司总裁简· 霍普兰德 （J.Hepland）最先提出的，此后战略联盟逐渐成为企 业界和管理学界的热点问题。从20世纪80年代开始，在 企业界，特别是大企业之间，甚至是竞争对手之间，掀 起了一股组建战略联盟的狂潮。
1
7.1战略联盟的特征与动因
7.1.1 战略联盟的概念和产生 1．战略联盟的概念“战略联盟”（strategic alliances）在西方企业界有多种表述形式,如“跨国战略 联盟”（transnational strategic alliances），“战略经 营联盟”（strategic business alliances），“战略合伙” （strategic partnerships），“公司外部合作”（inter firm cooperation），“新型投资方式”（new forms of investment）等。所谓跨国战略联盟，即指不同国家 的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略 目标而建立的长期联合与合作的行为方式。
浅析我国企业物流战略联盟的建立
随着经济发展的全球化， 国企业， 我 将面临着来 自全球范围内的跨 国物流企业运作的竞争压力。 为了能在竞争中站稳， 采用物流战略联盟 可以使企业迅速有效地获得规模经济， 提升竞争优势， 满足物流需求企 业的服务要求： 协同化发展的方式避免 了恶性竞争， 了市 场竞争秩 维护 序， 有利于实现物流企业联盟的双赢或多赢。 盲目的模仿和追随并不能 益。同时由于第三 方物流机构通过统筹规划 ， 能减 少社会物流资源 取得竞争优势， 只有根据企业 自身的实际情况， 有针对性地组建物流 战 的浪费 ， 少社会物流过程 的重复劳动。 减 略联盟， 并注重合作与发展， 采取相应 的对策避免其可能产生的风险， 才 ２ 建 立战 略 联 盟 的 对 策 能成功地利用物流战略联盟实现企业物流 向着现代科学的物流运作 ２１ 加 强 信 息化 建 设 。信 息 对 于 物 流 企 业 至 关 重 要 ， 息 共 享 ． 信 方向发展， 从而为企业获取规模效应提供强有力的后盾。 是保证联盟伙伴 之间沟通 ， 进而建立物流战 略联盟的前提。 １ 建 立 物流 联 盟 的 方 式 ２２信任 问题。在选择合作伙伴上必须经过慎重考虑和分析研 ＿ １１横 向一体化物流战略联盟 。横 向物流联盟 是指相 同地域或 究。 ． 战略伙伴 的选择不仅要考虑企业文化和企业 实力， 也要考虑其 商 者不同地域 的服务范围相同 的物流企业 之间达成的协调、 一运营 业诚信度， 统 这是规避 物流战略联盟产生风险的重要途径 之一。 的物流管理系统。如对具有专线运输优势的中小型民营物流企业而 ２３增加物流战略联盟的柔性。 ． 要增加物流 战略联盟 的柔性， 强 言 ， 以通过 自发地整合、 可 资产重组、 资源共享 ， 依靠 自身优势 ， 在短 调 物流联盟 内的创新 变革， 降低联盟执 行的路径依赖性， 免将 自己 避 时间内形成合 力和 核心竞争 力 ， 且 自己研 发信 息系统 ， 而 使企业 在 在 联盟 中 固化 。 物流领域实现质 的突破 ， 形成一个完善的物流网络体 系。另外 ， 以连 ２４ 建立一整套联盟 内部评价 审核体 系和完善的纠正措施。在 ． 锁加盟形 式创 建企业品牌也 以不断扩 大的物流规模获 得 了人们 的 确定 了战略伙伴并建 立了物流运作联盟后，还必须建立一整套联盟 普遍 关注。此外 ， 由处于平行位置 的几个物流企业结成联盟也是横 内部评价审核体系和完善 的纠正措施，以克服联盟内部 各种 因素 的 向联盟的一种形式。目前国 内真正能提供 物流 一站式服务的大型物 不确定性。 流企业并不存在 。中国产业界正在 形成 既相 对独 立、 又互相联系 的 此 外 ， 业 物流 战 略联 盟 的合 作 关 系 必 须 适 应 外 部 市 场 和 合 作 企 物流体 系， 它们各 自拥 有 自身独特 的资源和能 力优势 ， 构成可 大 成 员 的 目标 和 能 力 的 变化 。 同 时，应 当根 据 物 流 战 略联 盟 管 理 的 要 其 致归类为 ： 以海洋 、 铁路等运输 为代表 的运输 物流体 系、 以商品加工 求，不断甚至 重新对联盟的模式、合作伙伴的选择等作 出科学的评 和配送为代 表的仓储 物流体 系、 以商品全国营销进行延伸服务的制 估， 而作 出是否继续联盟 的决策。 进 造商物流体系 、 以海空港集散 为代表 的 口岸物流体 系、 以技 术和管 对于 以建立物流战略联盟 的企业 ，且发展 比较好 的情况下 ， 还 理能力为手段 的第三 方物流企业、 以城市 居民和消费者为直 接服 务 可 以考虑将 物流联盟 向更为成熟 的动态联盟进 行转 变。动态联盟是 对象的物流 快递 公司 、 以外资或合资企业 为主要服务对象的境内外 企业为 了快速适应市场的机遇 ， 以信息网络为平台将拥有实现该市 物 流 公 司 ， 以及 逐 步 显 现 出 的 以 电子 商 务 为 载 体 的配 送 物 流 体 系。 场 机 会 所 需 资源 进 行 整 合 而形 成 的一 种 网 络 化 的动 态 组 织 。动 态联 组建横向一体化物流联盟 能使分散 的物流产业 获得规模经济和 集 盟是一种松散的企业组织 形式 ， 它以高效的信息网络 为基础 。联盟 约化运作 ， 从而降低成本和 风险。 成 员 如 果 缺 乏 充 分 的 信 息 交流 ， 难 以从 整 体 上 充 分 利 用联 盟 的 资 将 １ 。 ２纵 向一体化物流战略联盟。纵向物流联盟是指处于物流活 源优 势。只有在 保持 自身特 色的同时， 将各成员统一在相 互关联 的 动 不同作业环节 的企业之间通过相 互协调 形成的合作性、 同化 的 网络体 系 中， 共 联盟 的协 同效 应才能显示 出来 ， 不断提高联盟的凝聚 物流管理系统 ， 针对我国的实际情况 ， 有两种 方式值得借鉴。一是在 力。联 盟成 员各 自的信 息网络应该有统一 的功能标准 ， 由各成 员共 不同物流作业环节具有比较优势 的各个物流企业之间进行合作。例 同 出 资 建 立 一个 信息 交换 系统 ， 盟成 员 通 过 共 享信 息平 台寻 找 市 联 如核心竞争 力为陆路运输的企业 ， 以和在海运 、 可 空运等方面有优 场机 会 并 履 行 协 议 。 势 的企业进行联 盟 ， 这样 ， 彼此之间可以实现运输方面的紧密合 作 ， 由于 联 盟 成 员 同 时又 是 竞 争 对 手 ， 此在 动 态联 盟 的保 障 机 制 因 达 到 多 式联 运 的 无 缝联 接 。 同 时 ， 虑 到 物 流 服 务 需 求 的信 息 化 和 中必须 明确规定联盟 各方的合作 内容 ， 考 并通过保 护性协议使合作伙 网络化 ， 还可 以和 一些仓储 企业 、 配送企 业 、 件设计 企业 之间联 伴 的其 它利 益不 受侵犯 ， 软 保障各成 员在合作的同时还是平 等竞争 的 盟， 从而给客户提供 更深、 更广 的一体化服务。二是形成供应链战 略 关系。主要是保护技术秘密 ， 防止竞争对 手进入 自己的核 心领域 ， 使 联盟 ， 即生产 企业 与供应商和顾 客发展 良好的合作 关系 ， 对从 原材 自身核心能力削弱。 料采购到产 品销售的全过程实施一体化合作ｓ企业应尽量减 少物流 总之， 面对激烈的竞争 ， 国物流企业应该适时采用战略联 盟， 我 的中间层次 ， 由联盟企业如第三方专业 物流企业提供 储运、 包装 、 装 物 流 战 略联 盟 通 常是 物 流 企 业 发 展 的 重 要 战 略举 措 之 一 ， 盟 的真 联 卸和搬运等一条龙物流服务 ， 直接将货物送达最终顾 客。在供 应链 正 价 值 或 意 义 一般 不 会 清 楚 地体 现在 联 盟 交 易 的短 期收 益 上 。对 于 物流联盟方式下 ， 生产企业 无需承担仓储 及存货管理 的成 本 ， 同 但 物 流 战 略联 盟 的 规 划 与评 判 必 须 从 它 对 业 务 战 略 的 角度 来 衡 量 其 时可以依靠物流联盟企业提供 的信息 ， 如供 货信息、 交通运输信息 、 贡献和相应的机会成本。 市场信 息、 物流控制和物流管理信 息等 ， 了解物流 的整体运作状况 ， 参 考 文 献 及时调整物流计 划。 … 希扬． 企业战略联盟 ． 上海财经大学 出版社． ０ ２ １ ０ ［ 施李华． 战略． ２ 】 物流 对外经济贸易大学出版社．０ ４ ２ ０ １ 混合型物流战略联 盟。既有处于平行位 置的物流企业 ， ． ３ 也 ｉ】 ３王伟． 物流企 业战略 与模式 中国物资出版社 ．０ ４ ２０ 有处于 上下游位 置的中小企业加盟组成 ， 们的核 心是第 三方物流 他
构建跨国战略联盟、实现我国企业国际化经营
务。 过促 进 国有企 业改革 ， 通 塑造合 格的市 场竞 争主体和
法人 实体 ， 同时更好地利用加 入ＷＴ０的契机 ， 同国际经贸
规 则和体制关 系进一步接轨 ， 快市场经济体 制的规范 和 加 成 熟。 （） 高国际竞 争力。 ４提 国际经 验表 明， 国经济的竞 争 一 力， 可以归结为若 干产业的国际竞 争力， 国家竞 争力 、 产业
是有 自己的非银 行金融机 构， 是在境 内外有密 切联 系的 就 金 融伙伴 ， 而我 国从事海 外 投资经营 活动 的企业很少有自 己的金 融公 司， 又没有对外 担保 权与对外 融资 权，因此，
物 美价 廉， 在世界市 场上具 有竞 争力。 对于发展 中国家 和
落后 国家 ， 由于它们 自身 经济发展 水平 、 接受 技术 的能 力
跨 国经 营的 途 径— — 参 与构 建 跨 国战 略联 盟 。
关键词 ：跨 国经营 ；必要行 ；可行性 ；战略联盟
பைடு நூலகம்
一
、
我国企业跨国经营的必要性
水平 又是不均 衡 的。 因此 ， 国某些成 熟技 术对发 达国家 我 某些 行业及某些 企业来说 ， 也具 有相对优势。 （） 应不 同投 资需要 的综 合 规模 优势 。 ２适 由于世 界各 国经济发 展极 不平 衡 ， 场经 济发 展程 度 、 合 国力、 市 综 科 技 水平 等因国家而异 。 因此 ， 个国家和 地 区对投资 需求 各 的规模和层 次有相对差异。企业有时也 正是体现 在相对不 同市场 、 不同竞 争者而 言的。 多发 展 中国家 由于投 资环 许 境 尚不完 善 ， 产规 模小 ， 生 市场 范 围狭小 ， 客观 上限 制了 国际大跨 国公司的进入 ， 国跨国经营具 有大中小企 业并 我 举 的特点 ， 许多中小 企业具 有规 模小 、 目小 、 项 劳动密 集性 强 、 术容 易上马和转产 的相 对优势 ， 技 更适合发 展中国家
对我国企业组建战略联盟的思考
上共享外部 资源 ，相互交换企业经济活动
所需但缺 乏的资源 ，维持甚至可能创造新 的企业资源优 势 ，因此 ，战略联盟企业是
２文化整合分析 。企业的并购 带来的 是 思维模式的强烈变革 ，不 同企 业文化的 巨大 撞击 ，并购后如果文化整合处理过 于 草率 ，缺 乏有效的管理沟通 ，其结果必 然
维普资讯
（ ）战 略 联 盟 与 卡 特 尔 的 比较 二
所 谓卡 特 尔 一般 指 限 制竞 争 性 行 为
对我国 业 企 组建 战略 联盟的 考 思
■ 冯俊华 副教授 宋安玲 王恩 宁 （ 陕西科技 大学管理 学院 西安
７ ０２ １ ０ １）
盯、 ．
着经济全球化的到来和技术进步
很大 的风险 ，因此企业 既合作又竞争 的方 式愈发受到企业界和学术界 的重视。一般 来讲 ，这种可 以形成规模经济 的方式存在
Ｉ 坦
３． 资源利 用分 析。结成卡特 尔的企业 仅仅是利 用在市场 上的强大垄断影响力来 提 高产品价格 ， 并不存在对资源的整合 ， 或 有效 配置利用 ，在一定程度上甚 至会 浪费
市场竞争 的存在和发展格局 ，发展双赢或
出 了战 略 联 盟 的 竞 争 优 势 所 在 ， 并 在 此 基 础 上 指 出组 建 战 略 联 盟 是 增 强 我 国 企 业 国际 竞 争 力 的 必 由之 路 。 关键 词 ：战略 联 盟 企 业 竞 争 力
者 多赢 的局 面 ，它的利润基础是企业在历
（ ）战 略联 盟 与 并 购 的 比较 一
内 容 摘 要 ： 战 略 联 盟 在 企 业 国 际 竞 争 中发 挥 着 越 来 越 重要 的 作 用 。本 文 通 过 对 并 购 、 卡 特 尔与 战 略 联 盟 的 比较 ，
企业战略联盟发言稿范文
企业战略联盟发言稿范文尊敬的各位贵宾，大家好！很高兴能有机会在这里与各位共同探讨企业战略联盟的重要性和意义。
作为一个企业家，我深刻理解并认同战略联盟在现代商业环境中的价值。
在当今高度竞争的市场中，企业面临着巨大的挑战和困难。
战略联盟正是出于对这些挑战的共同面对，以及合作的需要而产生的。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，我们能够共享资源、降低成本、拓展市场、以及合作创新等方面受益。
首先，战略联盟能够帮助我们共享资源。
在现代商业中，资源对企业的重要性不言而喻。
然而，很多企业往往无法单独拥有所有所需的资源。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，我们可以共享彼此的资源，从而实现资源的最大化利用，提高我们的竞争力。
其次，战略联盟能够降低成本。
合作可以帮助企业共同承担风险和投入成本，从而分摊风险和成本压力。
例如，合作伙伴可以共同投资研发新产品或开发新市场，共同分享投资风险，同时降低了单个企业的开支。
此外，战略联盟还为企业提供了拓展市场的机会。
通过与其他企业合作，我们可以共享双方的客户资源和市场网络，从而快速进入新市场或拓展现有市场份额。
这不仅能够加快企业的增长速度，还可以帮助我们更好地满足客户需求，提高客户满意度。
最后，战略联盟还能够促进合作创新。
不同企业之间的合作可以带来不同的观点和思维方式，从而激发创新思维。
通过共同研发和创新，我们可以共同推动行业的发展，并在市场上获得竞争优势。
无论是面对竞争，还是迎接机遇，企业战略联盟都是一种强大的工具。
通过合作伙伴关系，我们可以共享资源、降低成本、拓展市场、以及合作创新，实现共赢。
因此，我要呼吁各位企业家们，积极寻求并加强企业战略联盟，共同开创美好的未来。
谢谢大家！。