陈春花管理的常识
【参考借鉴】陈春花管理学著作精华解读全集《管理的常识》《领先之道》等10本书.doc
《管理的常识》01管理：丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1：做到让下属明白什么最重要第一个标准是，管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2：能否直面现实，解决问题所以，紧接着的第二个标准是，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
陈春花管理观后感
陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
陈春花《管理的常识》读后感范文
陈春花《管理的常识》读后感陈春花《管理的常识》读后感范文当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。
陈春花《管理的常识》读后感1“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。
作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。
1、什么是管理的基本规律陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。
中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。
2、管理始终为经营服务管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
陈春花-《管理的常识》
管理没有对错，只有面对事实解决问题；1、管理就是让下属明白什么是最重要的2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题3、管理是“管事”而不是“管人”4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为一5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事）（管理：把事做正确）1、管理做什么必须由经营来决定2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人企业组织的管理内容企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题目标管理实现的三个条件：1、高层强有力的支持2、目标要能够检验3、使目标清晰计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题流程管理：1、打破职能习惯2、培养系统思维习惯3、形成绩效导向的企业文化组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。
文化管理：解决企业持续经营的问题一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化什么是组织：组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担）3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等）4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下 : 一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
陈春花《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。
在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。
深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。
一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。
陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。
对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。
很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。
我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。
管理的另一个标准是管事而不是管人。
我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。
组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。
陈春花--管理的常识
陈春花--管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵，只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快”结束语员工的绩效由管理者决定向下负责:为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理,相信很多人对于管理的定义并不陌生。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
陈春花管理的常识管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东六和集团总裁先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》什么是管理相信很多人对于管理的定义并不陌生。
通用的解释是在社会活动中一定的人和组织依据所拥有的权利通过一系列职能活动对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理以达预期目标的活动过程。
可以说这并不是一个抽象的概念大多数人都能够熟记并掌握其内含。
但现实情况是同样的资源与人在不同管理者的操作下却会产生很大的差别。
为什么企业家总感觉没有“好用”的人手为什么很多人总感觉组织没让他发挥作用管理的真正价值到底在哪里 8月29日上午在舜耕会堂举办的泰山管理论坛上应泰山管理学院的邀请集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性陈春花教授做主题为“管理常识”的演讲以下是她在演讲中的主要观点梳理。
管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事一个咨询顾问到一家公司去老板非常高兴地说“你来得正好帮助我培训员工因为他们笨得像猪一样我说什么他们也听不懂。
” 接下来这个顾问去培训员工但是员工们却对顾问讲“你快去培训我们老板吧他讲得全是鸟语我们根本听不懂。
” “既然员工…笨得像猪?就应该用猪的语言去说老板却用…鸟语?员工当然不懂”这就是陈春花教授对这个小故事的诙谐点评。
尽管表述有些粗鲁但一语道破管理的核心所在。
换句话说就是老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解以显示自己卓尔不群且富有深度但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题但是对于下属应该做什么对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析不作安排结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解凭着自己对于企业的热情和责任在工作出现的工作结果就很难符合标准。
对于评价下属有三个很糟糕的词第一个是“悟性”。
很多管理者喜欢悟性高的下属他们会很自豪地告诉我小张悟性高所以工作做得好。
我不反对下属成熟度高管理的效果会好但是下属的悟性是一个非常不确定的特征如果工作内容调整、工作技能要求改变悟性总能保证足够吗第二个是“领会”。
常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”没有足够的时间磨合下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。
第三个是“揣摩”。
很多人喜欢揣摩上司的想法更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择可是揣摩的行为会导致更大的风险所以常常可以听到管理者大声地训斥问为什么做错事情只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格比如人力资源总监和人力资源经理你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定如果两者界定的重要事情是一致的那么该公司的管理处在良性如果两者界定的重要事情不一致那么就是人力资源总监失职。
其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
管理不谈对错只是面对事实解决问题所有的管理书籍都会告诉我们管理是一门科学也是一门艺术。
我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人而管理是一门科学就意味着管理是有规律可循的管理者所要做的就是要符合管理的规律。
比如如何看待人在管理中的位置如何确定绩效管理效率如何产生等等对于管理规律的总结很多人做过努力我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错只是面对事实解决问题。
我把这一条作为管理的基本规律是因为我们在管理中常常犯错误就是忘记了管理这一条基本的规律。
大部分人都会评价管理评价上司更多的管理者会坚持必须对上司做出评价因为他们担心一旦上司犯错误结果就很可怕。
我也同意上司错误就会导致坏的结果但是我们可以先把这个想法放一放因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。
问题是为什么我们会这样容易地质疑上司质疑公司的规定因为我们喜欢用对错来评价管理。
但是管理上的对错并没有什么意义因为管理是要解决问题如果所有的证明你是对的但是管理结果不好这样的证明是没有任何价值的。
即便是我们证明自己正确、上司错误也于事无补。
日常管理中有一个情况会比较普遍在工作的现场发生了问题管理者应该做什么。
很多管理者回答说需要分析问题产生的原因寻找到责任人解决问题。
我问大家为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决是为了将来这个问题不再犯。
表面上看好像回答正确但是如果我们用管理的这条规律来看就有问题了正确的答案是面对事实解决问题。
因为这个问题可能经历了这一次不会再犯但是管理需要不断地面对新问题如果我们一开始就是训练解决问题而不是寻找原因和责任那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决这就是管理的思维方式。
杰克??韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生而HP则坚持新的CEO要空降兵我们能够说选拔接班人的方法是GE的对还是HP的对吗绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。
到远大空调我们看到近乎苛刻的管理制度到美的看到的是授权独立的文化你也无法说他们谁对谁错因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。
管理是“管事”而不是“管人” “管人理事”是大部分人对于管理的理解即便是他们没有这样的概念也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。
但是很可惜这个理解是大错特错的正因为我们如此看管理所以中国的管理一直处在“人治”的状态不管如何学习管理理论与方法管理行为却是依据对人的判断来进行的而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。
我以日本管理来做例子日本企业管理中最著名的是品质管理而品质管理的获得来源于日本的现场管理日本的现场管理就是“5S”的活动。
“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事整顿、整理、整洁、清扫、素养。
这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实从而得到日本的品质。
中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较很多人认为是中国人的习惯不好但是为什么我们无法养成好的管理习惯如果我们也像日本企业一样进入现场就进行“5S”活动我们也可以得到一样的品质。
我一直喜欢海尔的管理方式虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情做到有结果。
比如为顾客服务很多企业都在为顾客服务但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。
我观察过很多企业为了把服务做好花精力和资源做培训建立奖惩制度形成服务体系灌输企业文化应该说用了很多办法和策略但是功效却不明显。
其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂反而是从管理的角度设定了“星级服务”所要做的几件事情“三个一”一双拖鞋、一块抹布、一张地毯和一个服务效果追踪电话。
每一个享受到这几件事情的顾客都能够很具体地感受到海尔的服务。
事实上人也是无法管理的从人性的角度来看每一个人都希望得到尊重而不是管理每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力尤其是具有自我实现能力的人更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。
在这样的认知条件下如果我们不理解管理应该是面对事情而坚持管人的话一定是得不到管理的效果的。
所以对于很多企业管理而言问题就出在管理者只关心人们的态度和表现并没有清晰地界定必须要做的事情以及做事的标准。
对于大多数员工来说他们并没有清晰的指引应该做什么事情所以只有凭着兴趣和情绪或者感情来做这样的做事方式一定是无法评定以及无法控制结果的。
界定应该做的事情这就是管理了让个人目标与组织目标合二为一很多人用各种标准来评价管理水平比如有人用管理人员的知识结构做评价标准有人用使用的管理工具来评价有人用管理经验来评价还有人用专家来评价。
但是评价管理水准高低的标准其实只有一个就是能否透过管理让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
在管理中人们都感觉到一个问题有能力的员工常常不会受组织目标的约束更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。
我认为忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重其根本的原因是管理水平不够。
老板们知道自己的有价的资源有限也知道自己的能力有限所以只能够靠无价的情感来弥补了。
这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
在国内的企业中一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者这个现象就是在企业初创时期所有的人都会全力以赴把事情做好但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候企业开始留不住人。
更令企业困难的是一些核心成员离开企业自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。
很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现比如约定不能够做相关领域的创业惩罚性的条款市场上的拼杀甚至还有用极端的手段来伤害。
但是这些都不是根本的解决方法根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化让组织目标不断得以实现的时候个人的目标也能够不断地实现并提升。