这篇文章,把万达的用人、养兵、执行力、治腐说透了!
万达只跟政治上有追求的官员打交道
王健林：万达只跟政治上有追求的官员打交道2012年04月19日来源：南方网作者：张育群2011年8月27日，武汉经济技术开发区，武汉第四座万达广场开业。
万达董事长王健林(前方左一)到现场和有关领导一起参加开业仪式。
(孙新明/CFP/图)生于红色家庭、当过18年兵的王健林，在短短24年间建起了万达商业帝国。
从为政府分忧解难，到政府上门求援，王健林对官员追求政绩心理的准确掌握，使万达的商业综合体模式发挥得淋漓尽致。
“从拿地到开发我们能实现在十八个月内开一个万达广场。
对于五年一届急于出政绩的地方政府来说，万达模式是再受欢迎不过的了。
”“万达只跟政治上有追求的官员打交道。
有些地方政府哼哼哈哈的这种，我就坚决不去，反正请我的有的是，何必跟你扯这个。
”57岁的王健林斜倚在椅背上，脖子上挂着万达的胸卡。
在这个矗立于天安门东8公里、北京中央商务区核心地段的万达广场B座顶层，大连万达集团董事长王健林拥有一间两个巨大套房组成、坐北朝南的办公室。
王健林早年有过18年的行伍生涯和2年的公务员履历，现在则是中国不动产领域的“教父”。
在最新福布斯中国富豪榜上，他以255亿元人民币的资产排名第15位。
自从四年前他将总部从大连迁至北京，几乎每天都有地方官员造访，他们渴望在这里见到王，并“带回”一两个万达广场。
王健林也热衷于出席“体制内”的各种会议。
3月21日，全国非公有制企业党的建设工作会议上，他受到领导的接见；次日，作为少数几位嘉宾之一，王健林又被邀请座谈党建工作经验；4月10日，他作为“中华慈善奖”获奖代表赴中南海接受领导接见。
在房地产行业，王健林走了与大多数同行们不一样的路——不是简单地卖住宅，而是致力于商业地产。
但3月中旬以来，王健林被调查传闻一出，几乎摧毁了王健林着力塑造的万达形象，这家公司早年的崛起及近年来的快速扩张更为引人猜疑。
2012年4月9日下午，王健林接受了南方周末记者的专访，回应坊间的诸多传闻。
他自辩说，“没有任何人到万达做任何调查。
万达是如何打造高效执行力
万达是如何打造高效执行力万达的执行力在全国是出名的，作为国内排名前列的房地产企业，如何把如此大的盘子的团队和组织打造得井井有条，战斗力强，确实是个课题，但是万达以实际的成绩和业绩证明，他们确实做得很好。
王健林以详细地分享了万达的一些做法和理念，我认为对我们还是很有学习和借鉴的价值。
结合我自己的工作，我感觉有以下几点要特别注意：一、科学的决策：强大的执行力一定要建立在科学的决策基础之上，不然执行效果和执行过程一定会打折扣。
我们现在负责产品开发、主要推广的总控等工作，这些工作都是关系全盘的，如果在决策过程中，不科学不严谨，不务实不全面，那么在实际执行过程中，就会导致执行过程卡壳梗阻等，所以决策过程就要对执行环节做好基础和铺垫，这样才会有好的执行。
二、结果导向：结果导向我看是执行力必须要最最清楚的认识，要让执行者非常清楚公司要的是什么，这个很重要。
比方说，对产品推广部或者对下面每个员工的要求，就应该非常明确要做到什么结果，达成什么目的，所有资源配置、工作规划都是为达成结果服务的，这个要非常清楚。
三、通盘告知：我感觉公司的整个决策还是比较透明的，这一点很好的，能不能让执行层的人员也能了解其执行工作的整个项目的通盘规划，到底应该说多少，说到什么程度，我是觉得尽量多一点，这样的话，执行层的人可能就会更清楚一点，更知道轻重一些，有利于工作的推进。
四、关节打通：在实际执行过程中，要关注执行过程，特别是对一些重要的关键环节，要非常关注，重点关注。
YQCB机构认为执行层在执行的时候往往容易卡壳的地方就是一些关节，影响整体执行和进度，上层领导能把这些关节打通，关注好，疏通好，那么就执行就一定会执行得更好。
比方说一个新品，到底定什么样的价，开不开模，内部生产还是外部委托加工，这些环节往往要上一级领导来推进确定，下面的人往往定不了，这些环节就是关键环节。
五、制度设计：要把长期以来的一些经验、教训、要求、标准、流程，及时形成对应的制度，便于执行的人参照，就是避免执行层少走弯路，不走错路，快速地沿着正确的道路前行，有效的制度设计和有效的贯彻落实，对于一个组织的长期发展而言，其重要程度是不言而喻的。
如何提高执行力
读王健林董事长《解密万达执行力》有感------如何提高员工执行力昨天，将万达集团王健林董事长在《大师讲堂》“解密万达执行力”的主题演讲认真看了一遍。
在演讲中王健林董事长从万达执行力强、执行文化、执行管理、科技保障四个方面详细阐释了万达的超强执行力是如何炼成的。
万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一、但至少在中国第一的企业执行力，执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝。
看完后感触颇深，在日常工作中，很多普遍存在的问题就是，在管理制度建设上往往是大张旗鼓、花费了很大力气，而在接下来的落实执行中，却缺少了章法和力度，逐渐地偃旗息鼓。
结果是每次在查找出现问题的原因时，总能找到一大堆不落实规章制度方面的问题。
我们想到了、说到了、写到了，就是没做到，缺乏的就是执行力。
而当公司有新任务时，部分员工不管三七二十一先就是抱怨，发牢骚：又有新任务呀，这是不是我们部门的事，为什么其他部门不去做。
于是，带着情绪去做，敷衍执行，工作就没办法做到位。
有一些员工在工作中，就是开头热，在执行过程中，一遇到问题，就开始怀疑领导政策的正确性，认为这个事情做了也没用，还不如不做，就随之发展，领导问起，都是回答做了。
可见，提高执行力是摆在我们面前一个严峻的问题。
管理学认为：人总是做你考核、监察的事，而不是你希望他做的事！可见没有监察力就没有执行力！既然提高一线员工的执行力如此的重要，那么，企业又该如何做好该项工作呢？PDCA循环就是一个很好的执行力保证系统。
P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
从这个原理中笔者总结出，要改善一线员工的执行力情况，必须找出执行力差的原因，对症下药，在过程管理中做到“目标明确、计划细致、流程合理、科学考评、监督到位”，那么提高执行力的问题才能得以解决。
解密：万达集团的成功管理精髓
与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同，万达对会议结果
的追踪可谓到了较真的地步。目前完成了哪些工作，还需要做哪些工 作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目 目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘， 并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动 提醒你加快项目进程。为了抓落实，万达真的够“狠”。
万达的调薪制度
员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同 情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度 规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。
• 为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽可能将制度表格化，既减少 了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两 得。
回避制度
• 万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集 团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。
二、让制度说话
王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的 最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设， 不搞形式主义。所有制度为有用而设，不搞形式主 义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等， 所有的内容都非常直接，一针见血。
• 准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。在万达，只要王健 林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差 5分钟。不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会 就是一件很容易的事。
• 万达不开“裹脚布”会，一切精简。万达会场经常会有发言和汇报 被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。PPT的 使用也限量。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不 会超过3张。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、 管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲 述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高 管们惊叹不已。
《王健林与大连万达》原句摘抄
《王健林与大连万达》原句摘抄：1. 要成事儿，除了的聪慧和努力、自然环境，十分重的一点便是敢闯敢干。
2. 创新者绝大多数变成先烈，一小部分变成优秀。
可是就是由于有成功人士的这个概率，鼓励着之后人持续去攀爬，持续去创新，期待变成那一个极个别的成功人士。
3. 人生就是那样，有追求完美就过得丰富，就算有痛楚，后边产生的愉快就更宝贵，要是没有这个东西，大伙儿感觉没风险性。
4. 商业运营模式最主要的一点是创新！创新的最大方面是商业运营模式与组织结构的创新。
传统式的物品即使流程优化不一样，也会出现极大的经济收益。
5. 中国如今最高的问题还并不是经济发展快一点慢一点，较大的问题是企业家精神的缺失。
许多完成的企业家，或是小小的取得成功的企业家，移民投资，乃至是卖出自身企业到海外海边去度假享有。
这也是十分不行的状况。
当大部分企业家都不会再有拼搏精神，都卖出企业去享有得话，那这一我国就完了。
6. 只需万达进到的领域，别的企业都没机遇做大哥。
7. 杰出的企业并不是造成于成长以后，反而是造成于问世之时，一个企业如果有理想，有追求完美，有延展性，一定能健康成长。
8. 中国的购物广场并不是卖出去的，是吃出來的。
9. 亲密政府部门避开政冶。
10. 人生道路做所有的事儿，要没一种咬紧牙的精神，要没一种一直坚持不懈的这类精神，是无法完成的。
11. 每个人有获得成功的机遇，最先你需要科学研究跟他人不一样的地方，要有创新的精神。
更主要的是要有固执的精神，要不害怕不成功，要百炼成钢、不屈不挠。
12. 要做你自己喜歡的事儿，千万不要为了更好地自主创业，为了更好地取得成功，做一个自身又不太喜欢，又无所谓了的事儿。
13. 之后大家点评我，感觉我是一个真真正正的社会发展企业家，我便很符合了。
所说社会发展企业家，便是将社会发展奉献作为自身的第一义务，并且勤奋去贯彻这种规范，这是我追求完美的。
西方国家对企业家最高级别的点评便是社会发展企业家。
例如像比尔·比尔盖茨、股神巴菲特，挣很多钱，可是赚钱的目地最终是捐赠社会发展。
王健林解码万达超强执行力
王健林解码万达超强执行力万达集团是全国知名企业，已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。
作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。
今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。
我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。
如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。
万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。
比如说我们开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。
到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天。
我们有一套程序，是多年累积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。
一、创新制度建设谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：1、要搞能用的制度万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。
20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。
修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。
200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。
如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。
王健林管理精髓
王健林管理精髓近日，万达集团推出国内首部微信图书《万达工作法》，从用人、养兵、执行力、防腐等方面逐一切入，将万达的诸多工作方法予以呈现。
对于王健林的管理风格，外界有不少文章进行过分析，而《万达工作法》则以“内部机密大公开”的方式，最为真实的还原了万达如何将王健林的管理精髓贯彻于实际工作之中。
长达15篇的内容是不是看起来太累了？岛君将其中的干货整合为一篇，想读懂万达，看这篇足够了。
1、识人五诀首次面试时填写的《人才信息登记表》究竟暗藏着哪些玄机？万达是这样解读的：一、看字迹。
如果字迹潦草，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。
二、看完整性。
如出现空白2处以上，且空白处无需保密，说明此候选人求职态度比较随意，忠诚度较差。
三、看匹配度。
如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜力值得斟酌。
对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强。
四、看经历。
在一家企业工作2年为合格，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑；如果几次工作异动都是跨行业的，则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊；若是知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题。
五、真实！真实！看招聘网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。
2、养兵之道万达的员工多达11万，如何管理好这么多人，将王健林的管理理念融入制度之中，万达有着自己的方法。
一、细节奇葩。
正如外界所传，万达实行的确实是军事化管理，严格到部门领导要为下属的不当行为买单，比如员工在工作时间未着正装，连同部门领导都会被扣钱。
此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多于10cm。
再比如，在万达，若想看低胸装、网眼丝袜或露趾的活色生香的女员工，你注定遍寻不到。
万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。
万达：“民间中纪委”铁腕反腐
万达：“民间中纪委”铁腕反腐作者：王晶来源：《中国商人》2017年第06期首富轮流做，这次轮到马云。
阿里巴巴董事会主席马云近日取代万达董事长王健林，成为中国内地首富。
过去几年，中国内地的首富之位基本由马云和王健林占据，2016年11月，王健林更是荣获福布斯终身成就奖，也是历年来惟一获得该奖的中国大陆企业家。
这个奖项于2006年便已成立，得主都是由福布斯慎重甄选的来自各行业的优秀企业家，包括沃尔玛董事长罗伯逊·沃尔顿、李嘉诚等。
这一次，福布斯把奖项颁给王健林的原因，是因为他果断坚定、体现了中国企业走向全球的雄心，且拥有真正的创业精神。
当兵出生的王健林信奉军事化管理，他以为严格的纪律能确保他商业帝国的稳固，然而，事实却并不完全按照王健林预料的那样发展，严厉的纪律并不能杜绝“蛀虫”侵蚀万达帝国。
在许多场合，王健林都表达了“无法容忍腐败”的态度。
2015年6月的一次公开演讲中，王健林给民营企业开出的良方就是“反腐”。
“反腐把国有企业的无边界扩张遏制了，通过反腐把很多官商勾结从市场上扫走了，大幅度降低了市场上的不公平现象。
”王健林说。
整个产业链可以滋生腐败的环节超过95%王健林眼里容不得沙子，这在万达几乎人尽皆知。
一个业内流传的故事是这样的：有一年，某个城市万达广场开业，由于工期很赶，在开业前夜，项目负责人决定用一块地毯遮住一块未完工的细节，结果被巡场的王健林发现，立即去职。
作为创业近30年的民营企业，这种严苛或是源于对长远基业的期许。
早在2001年，万达就成立了审计部，成员由财务、工程、预算、土水电各项专业人才组成。
审计部门主要审计有权力的人，以及存在寻租空间和舞弊可能的业务环节。
每年一两百次的审计，涉及公司上千家，业务领域全覆盖，其目的就是要把隐藏在深处的贪腐分子都抓出来。
这支由王健林直管的队伍由高茜领导。
1996年1月进入万达集团的高茜是万达商业上市招股书中惟一的女性高管。
高茜领导的审计部门在万达内部被称为“民间中纪委”，其雷厉风行的作风深得王健林真传。
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这篇文章，把万达的用人、养兵、执行力、治腐说透了！
万达集团推出国内首部微信图书《万达工作法》，从用人、养兵、执行力、治腐等方面逐一切入，将万达的诸多工作方法予以呈现。
以“内部机密大公开”的方式，最为真实地还原了万达如何将王健林的管理精髓贯彻于实际工作之中。
识人五诀
首次面试时填写的《人才信息登记表》究竟暗藏着哪些玄机？万达是这样解读的：
一、看字迹。
如果字迹潦草，涂改超过3处，说明此候选人较粗心，可能存在对个人经历说谎的嫌疑。
二、看完整性。
如出现空白2处以上，且空白处无需保密，说明此候选人求职态度比较随意，忠诚度较差。
三、看匹配度。
如果出现30多岁仍未做到中层管理岗的情况，则此人的发展潜
力值得斟酌。
对于目前薪酬和期望薪酬有较大差异的，可初步判断此人有较强工作动机且就职意愿较强。
四、看经历。
在一家企业工作2年为合格，1年内出现1次以上跳槽，可视为
稳定性差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑；如果几次工作异动都是跨行业的，则判断此候选人职业规划、自身定位比较模糊；若是知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题。
五、真实！真实！看招聘网站下载简历与实际填写《人才信息登记表》同类信息是否匹配，不放过一丝一毫的小细节。
养兵之道
万达的员工多达11万，如何管理好这么多人，他们有着自己的方法。
一、细节奇葩。
正如外界所传，万达实行的确实是军事化管理，严格到部门领导要为下属的不当行为买单，比如员工在工作时间未着正装，连同部门领导都会被扣钱。
此外，万达对着装的要求更是精细到厘米：女员工的裙边距离膝盖不得多于250px。
万达还有一个雷打不动的规定：回避制度，即员工的亲属不得在集团范围内担任任何职务，就连王健林也不例外。
二、让制度说话。
王健林对万达制度有过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。
以万达商业地产投资制度为例，10多年前，万达就把投资中可能遇到的各种问题编成投资100问，5年
前合并成商业地产投资50问，内容涵盖了土地、配套、地下、规划、税费等方面。
万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，而且必须用数
字回答，不能说个大概。
更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。
另一个例子是万达的调薪制度。
员工什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序，万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕涨幅超过制度规定的0.01%都无法执行下去，杜绝了打擦边球的可能。
为了让制度被员工熟悉和熟知，万达尽可能将制度表格化，既减少了长篇累牍的枯燥感，图表的形式又容易被员工记住，可谓一举两得。
万达制度的另一个特点是快速迭代。
在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。
如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。
如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。
执行诀窍
体量如航母般的万达，如何保证有效的执行力，其背后有着强大的计划体系。
每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，哪些项目要开发，哪个项目要卖，早已心中有数。
支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。
比如，一个项目350多个节
点，在哪个阶段有哪些节点，工程有多少个节点，这些都会有一个全盘性的布局。
模块化还能减少无谓的沟通环节，并让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。
当一切都白纸黑字，最大的好处就是少费口舌，一切看模块。
在大的模块定下来的同时，与之相应的内控模块也会同时出炉。
相较于大模块，内控模块的节点时间都会提前，以有效保证工期。
也就是说，内控模块是整个模块化的灵魂，是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划，一旦定下来，修改一个节点都得惊动副总裁级别以上的人，因此从根源上保证了内控模块在设计上的缜密与详细。
一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口，而项目品质的公示与排名则在无形中完成了压力传导。
一系列环节的有效链接，使得执行力变得有效、可追溯。
开会的门道
在万达，开会迟到是件很难堪的事，曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，“掐点”来到会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。
第二次开会，
他提前5分钟来了，但是还是被大家“瞩目”了一番。
他不解，后来才知道，在
万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。
这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。
准时开，准点散，这是万达会议的又一大特点。
在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟。
不管多长的会议，由于每个人发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。
万达不开“裹脚布”会，一切精简。
万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。
PPT的使用也限量。
一般开会不
许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。
一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人仅仅10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。
与陈春花所倡导的“会后要落实”这一理念相同，万达对会议结果的追踪可谓到
了较真的地步。
目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。
另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。
为了抓落实，万达真的够“狠”。
抠的艺术
如果你以为万达“钱多手散”，那你就彻底错了。
即便坐拥百亿财富，王健林仍保持着简朴的作风，而万达也沿袭了这一风格：抠。
每个项目在中标之前，都做了至少十几轮的测算。
只有经过这样严密的测算，你才会知道到底该拿多少钱，掐头去尾的利润是多少。
以万达院线为例，财务部门会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证收入的预测能相对准确，以保证成本的可控性。
严格的成本控制带来了各方层面的博弈：系统总部和地方公司，集团各部室和系统总部之间，以及集团领导和系统总部之间的博弈。
最终，财务部会把博弈的结果汇报各位主管副总裁、总裁，领导之间还会有几轮博弈，这样三层博弈下来，至少十几轮，而且时间也持续比较长，基本上从8月一直博弈到11月份。
万
达2014年总资产达到5000亿，离不开对成本的细“抠”。
重磅武器：复盘
柳传志在很多场合都提到过联想的复盘法，这也是国内比较知名的企业复盘学习模板，万达也有着自己的复盘之道，而且带有明显的万达风格。
比如刚刚落幕的万达文化节。
开复盘会前组织者明确告诉大家，要至少找出2
点不足并提出3点建议，大家上会直接吐槽，所谓的面子、人情，在这里统统不重要。
非万达人如果身临其境会很不自在，因为从头到尾都是语言简单“粗暴”。
吐槽环节完毕之后，按重要性排序，大家要提出落地、实在的建议——发
现问题很重要，找出解决之道更重要。
到了集团层面，复盘的规格就从吐槽升级到了争吵乃至博弈。
在2009年前，
万达内部的项目公司和商业地产管理公司之间是没有验收流程的，这意味着后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接着，你做得不好我也得接着。
针对此问题，两边进行讨论、分析、博弈，这个事情如果不上“复盘会”，可能谁也不会意识到问题的重要性。
从人性角度来说，谁也不愿意揭伤疤，但是如果不揭伤疤，就记不住疼，所以必须下狠手。
吵到最后，谁来拍板？王健林上文的手稿中提到：每个会，要有一个副总裁去牵头。
其实就是让他去拍板！这既是重视，也是一种震慑。
因为一旦这样的人到了，其他各部门都会派一把手来参会，更容易形成决议性的东西。
可以说，万达这些年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因，就是敢于做真复盘，而且“奇葩”的是，还把它变成了一种文化，把它变得无处不在，无时不在。