大连万达集团管控案例
大连万达集团内部控制制度问题研究AAA-财务管理-审计-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要大连万达集团股份有限公司（以下简称为“万达集团”）作为我国的标志性大型企业，其提供的产品服务遍布全国，在整个市场经济环境中的竞争霸主地位毋庸置疑。
但同时，万达集团企业内部控制也面临着重重挑战和困境，新的问题不断暴露出来，制约了其进一步发展。
中国加入WTO以后，国际竞争日趋激烈全球经济的一体化趋势越来越明显，在这种形势下，我国的企业必须提高自身的竞争力。
在当今中国经济野蛮生长的背景下，万达集团的发展堪称是中国的龙头企业。
因此，对万达集团内部控制问题的研究也对中国企业的发展有着重要的指导意义。
在本篇论文中，以大连万达集团为研究对象，分析了万达集团内部控制存在的问题并针对这些问题的提出相应的建议。
首先，本文梳理了内部控制制度的相关理论；其次，介绍了万达集团的企业概况；再次，介绍了万达集团现阶段内部控制制度的状况并对其内部控制制度存在的问题进行了分析，涵盖了组织结构、风险控制、对子公司的控制关系、信息传递和沟通以及企业文化五大方面；最后，针对存在的问题提出了相应的建议。
关键词:万达集团内部控制问题研究Research on Internal Control of Dalian Wanda Group Co.，LtdAbstract:Dalian Wanda Group Co., Ltd. (hereinafter referred to as "Wanda Group") is a large and symbolic enterprise in China. Its products and services are all over the country. There is no doubt that it has the dominant position in the whole market economy environment. But at the same time, the internal control of Wanda Group is also facing many challenges and difficulties. New problems are constantly exposed, which restricts its further development. After China's entry into WTO, the trend of integration of global economy is becoming more and more obvious. Under this situation, Chinese enterprises must improve their competitiveness. In the context of today's barbaric growth of China's economy, the development of Wanda Group can be regarded as the leading enterprise in China. Therefore, the research on the internal control of Wanda Group also has an important guiding significance for the development of Chinese enterprises.In this paper, taking Dalian Wanda Group as the research object, the existing problems of Wanda Group's internal control are analyzed and the corresponding suggestions are put forward. Firstly, this paper combs the relevant theories of internal control system; secondly, it introduces the general situation of Wanda Group's enterprises; thirdly, it introduces the current situation of Wanda Group's internal control system and analyses the problems existing in its internal control system, including organizational structure, risk control, control relationship with subsidiaries, information transmission and communication, and enterprises. Five aspects of industry culture. Finally, according to the existing problems, the corresponding suggestions are put forward and the prospects of Wanda Group's internal control are forecasted.Key words:Wanda group，Internal control，Problem study目录一、内部控制的基本理论........................................................................................ 错误!未定义书签。
万达集团三十年转型路
万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。
下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。
万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。
出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。
最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。
尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。
紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。
万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。
公司由此从住宅房地产转向商业地产。
万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。
按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。
不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。
万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。
电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。
2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。
旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。
2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。
万达广场商业管制的感悟1.doc
万达广场商业管理的感悟1万达广场商业管理的感悟——工程、物管篇万达集团从进入商业地长行业以来经历过风风雨雨，从第一代的单体建筑：长春、南昌、长沙万达广场，第二代的武汉、南宁、哈尔滨、天津万达广场，到第三代的北京、上海、宁波、哈尔滨、成都、西安万达广场。
从产权式商铺到租赁式商铺其中的坎坷和艰辛是其它非万达人难以理解的。
但通过万达人坚持不懈的努力和拼搏，现在终于在中国商业地产行业展现出万达商业地产的龙头地位和雄厚的实力。
第三代万达广场的兴起，打破多年商业业态单一的局面，从单一的商业购物，到目前的集酒店、写字楼、景观花园、大型停车场、购物中心、公寓、娱乐为一体的建筑群为顾客提供一个一站式的购物休闲环境和新型的消费模式。
短短的几年时间取得这样的成绩，在国内是绝无仅有的，充分体现万达的速度和进去精神。
但万达人对这些没有满足，依然在董事长的带来下，继续探索，寻求第四代、第五代万达广场的模式。
支持这种可持续发展精神的核心在于管理，只有寻求更新、更科学、更先进的管理模式才能为万达在行业中始终处于领先地位提供足够的动力。
万达的商业管理是万达商业地产发展的核心，通过商业管理提高广场的整体业绩，使万达集团的资产达到保值增值的目标。
一般的商业管理是多方面的，其中包括：营运管理、企划管理、消防安全管理、保洁管理、工程管理、人事管理、档案管理、财务管理、公共关系管理等多方面。
它们之间是相互关联、密不可分，是一个不可分割的管理系统。
而万达的商业管理又在其基础上结合自身快速发展的特点，发展出自己独特的商业管理模式。
项目建设分为立项、选址、规划、设计、施工、竣工开业、经营几个阶段，不同阶段商业管理参与的角度和重点不同。
万达的商业管理在项目立项时就开始介入其中，在融合其它已开业万达广场的宝贵经验后，万达人借鉴其它国内外先进的商业项目的经验，成功的建设如：上海、北京、宁波等第三代万达广场项目，从目前的经营效果看很成功。
项目选址要考虑多方面因素，对此集团发展部已制定详细的选址流程，其中选址的重点是考虑交通、周边人口密度、消费能力、政府态度、周边商业环境、政府发展规划等方面的问题。
大型商业体餐饮后厨消防安全专项安全培训
查
餐饮商户应设非地埋式油水分
事
10
油水分离器 未使用
洗碗间油水分离器未投入 使用
油水分离器未使用会导致大量油污、 厨余垃圾等进入下水道，阻塞下水
离器（不小于2立方米/h），
道进而导致水压过大发生跑水事件 在地沟排水管口处设置餐厨垃
营运部
《商户排水管道管 控标准》
件
圾提篮和固定的不锈钢滤网
处 罚
11
油烟管道 材质不合格
火灾报警探测器功能正 常 ， 消 防 主 机 、 CRT 与 智慧消防平台的点位描 述等信息一致
工程部
《消防设备设 施维保测试管 理规定》
1124
58
一、安全事件案例警示
广州海珠某广场火情
湛江霞山某广场火情
大连甘井子某广场火情
序号 事
分类
未履职行为
主要危害
制度要求
责任部门 制度依据
件
概 况
5
厨自灭故障
工程部
《消防设备设施 维保测试管理规 定》
在键三关事 断一发电锁未商“关户进仍闭行情有闭况员店下工销，作项商业操管、作员一”闭最店终后造仍成有火用情电事设件备发工生作，
三关一锁检查，须检查水、电、气 关闭，确认商户内无人后，将可出 入商铺各大门锁闭后销项
工程部 物业部
《万达广场三关 一锁管控规范》
事
以下通报近期发生的三起厨房火情事件，借以引起大家对厨房火情的重视！
5% 5% 9%
46%
4, 18%
35%
电气火情
厨房火情 吸烟火情 动火作业 其他火情
图1 广场火情事件分类
18, 82%
操作不当
排油烟设备故障
图2 厨房火情原因分类
电大《财务案例分析》任务一、二、三
任务一：一、单项案例分析题1.从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？2、如何对企业价值评估的不同方法进行抉择？3.如何实现公司财务与经营战略的互补关系？4.你认为建行与美国银行合作对自身发展有哪些积极的作.用？5.根据案例五评价IPO对一家公司财务的长期影响的利弊有哪些？二．综合案例分析题推进建设规范董事会工作的政策建议任务二：一、单项案例分析题1.比较债券融资、股权融资对企业的影响。
2.与普通投资者相比，机构投资者投资于可转债具有什么特点？3.资本结构如何影响企业的战略乃至企业价值？4.说明上市公司募集资金投向管理与财务理论中的资本预算之间的关系。
5. 根据案例十说明什么是OPM策略？企业运用OPM战略时应如何控制风险？二．综合案例分析题武钢养猪争议：央企小社会复辟?任务三：一、单项案例分析题1.企业在选择股利分配政策的时候需要考虑哪些因素？2.如何理解公司财务管理与财务预警的关系？3.财务管控体制的构建与企业集团结构是如何相互影响的？4.吉利并购完成后，如何实现有效整合以实现并购效应？5.中西方MBO制度的差异有哪些？6、根据案例十四分析“下市”的动机有哪些？7、根据案例十分析企业自由现金流与企业再投资能力的关系。
8、结合案例八说明你如何看待发行短期融资券对特变电工的必要性。
9、根据中国资本市场股份回购的特定目的，比较案例十二与理论上常见的股份回购目标的异同。
10、根据案例十三分析鞍钢整体上市的时机是否恰当？二、综合案例分析题1、大连万达的管控资金与管理风险2、广西河池化工股份有限公司关于附属公司“广西南开天河科技发展有限公司”出售资产的情况公告3、根据下列案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。
《财务案例分析》形成性考核任务一一、单项案例分析题1.从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？答案要点：（1）分层财务治理结构是针对出资者财务、经营者财务及财务经理财务的主体不同，其管理对象、目标、管理特征和权限也不同，从而使决策权、执行权和监督权三权分离，使公司财务内部约束机制有效形成。
万达“大管家”即将退休？年薪超过1700万元
万达“大管家”即将退休？年薪超过1700万元经济观察报记者通过多渠道了解:万达集团现年61岁的总裁丁本锡或将退休，同时，万达商业副总裁陈德力即将离职。
丁本锡的接替者可能是现年44岁的万达院线董事长张霖。
截至发稿前，陈德力称不方便置评，记者并未求证到丁本锡本人。
“万达内部确实在传丁总离职的消息。
”接近万达集团的一位人士分析，丁本锡已是花甲之年，确实到了退休年龄。
万达集团官方资料显示，丁本锡于2009年12月加入万达并担任万达集团总裁，主要工作是监督公司战略规划、营运和管理。
在以执行力著称的万达，丁本锡严格执行王健林战略规划，七年间，万达集团营业收入由390亿元增加到2901亿元，由全国性企业奔跑到世界500强的385名，高速增长中负债率控制在60%左右，这些，都离不开大管家丁本锡的管理。
按照王健林要求，丁本锡在采购制度、职业经理人制度、工程质量安全制度、执行力文化制度、万达反腐制度、人事制度等的建立健全上均做出了贡献。
人才模式流程化就是一个经典案例。
2009年年会时，王健林还在感慨:“万达商业人才稀缺，不熟悉商业地产业务，需培养2年，很多人招聘过来无法胜任。
”而到2016年，只要是进入万达，就有一套商业模板规定什么能做什么不能做，“0秒不差”的执行力、商业模板标准化、IT信息系统建设，不仅解决了万达广场快速复制性问题，更成为万达企业文化发展的重要部分。
经济观察报记者查询工商信息，未发现丁本锡在万达总裁职务之外的其他职务。
对丁本锡的成绩，王健林给出了真金白银的回报。
丁本锡持有万达1.12%股份，持股比例和中国人寿持有的万达股份相当，年薪超过1700万元，持有股票市值接近20亿元。
如今，万达集团面临第四次转型，房地产潜在熊市风险，王健林仓位开始由重仓房地产品种转为重仓服务产业品种。
2016年上半年，万达文化集团收入占集团总收入24.2%，若文旅产业在2020年前依然延续目前的大牛市，万达文化产业补涨到1500亿元的可能性较大，对2020年实现年收入8000亿元目标是有力的保障。
房地产项目管控体系的建立和优化
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
全国网络十大典型举报案例公布最新全文范文
全国网络十大典型举报案例公布最新全文范文全国网络报道发布十大典型案例案例一：“滴滴出租车”被刷，损失巨大20XX年10月，北京小聚科技股份有限公司（滴滴出租车软件运营公司）向中国互联网违法不良信息举报中心举报，爱玛、逸品云、搜码等8家网站销售匿名手机空号、死号，并收到短信验证码代表网民和黑产业链犯罪分子注册电子商务账户，进行虚假交易，实施诈骗。
这些黑号码给滴滴出租车造成了“丢票诈骗”和“丢霸王车”，严重影响了软件的正常运行。
经核实，相关网站发布“免费批量接收验证码”、“可接收淘宝、腾讯等主要网站账号注册、启封、绑定、更改短信验证码”等非法推广信息，并提供非法账号交易等服务。
根据举报中心核查结果，国家新闻办等执法部门依法关闭相关违法网站，为小聚科技有限公司挽回巨额经济损失，小聚科技有限公司致函举报中心表示感谢。
案例二：王健林被“签”写“骂淘宝”20XX年11月，中国互联网违法不良信息举报中心接到大连万达集团有限公司举报，微信公众号“顶级企业家思维”冒用万达集团董事长王健林的名字，并发表题为《王健林：淘宝不死，中国不富，活电子商务，死实体，和日本的孙正义收获渔夫的利益”，擅自使用他的肖像，损害他的名誉。
同时，多个微信公众号转载了这则虚假新闻，在网络上广泛传播，影响恶劣，严重侵犯了当事人的合法权益。
举报中心应当在第一时间核实举报材料，并及时移交国家互联网信息办公室等执法部门依法处置。
根据执法部门要求，腾讯删除了664个微信公众号传播的不实信息，对634个发布不实信息的微信公众号进行了警告，并要求严格遵守《即时通讯工具公共信息服务开发管理暂行规定》等法律法规，确保发布内容的真实性。
万达集团致函举报中心表示感谢，称“依法处置虚假信息，对维护企业合法权益、规范微信等媒体传播秩序、净化网络氛围起到了积极作用。
”。
案例三：抢票软件植入木马病毒任意窃取个人隐私20XX年初，北京市违法不良信息举报中心接到大量网友举报：“疯狂抢票专家”、“火车票刷卡神器”、“火车票抢管家”等手机抢票应用均为恶意软件，植入木马程序，严重侵犯手机用户合法权益，扰乱正常的网络购票秩序。
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大连万达集团管控案例
随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统
万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：
♦招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
♦项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。
♦营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。
包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。
♦运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协同服务。
能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。
♦财务系统（FI）:满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。
♦人力资源系统（HR :是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求
的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。
♦OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。
通过0A系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。
♦信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。
通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。
使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。
♦万达院线营销系统
♦万千百货营销系统
行业标准的构想和实践
万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。
首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。
其次是高度集
成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。
最后是国内房地产信息化的唯一。
目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。
信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。
在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。
万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。
万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：
第一个阶段是信息化需求论证阶段。
由于集团跨区域发展，在2004 年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。
加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。
第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。
首先是确立信息化建设总体目标。
其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。
万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。
2006 年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。
万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。
万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。
第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。
此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达
集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。
信息化建设心得体会
作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。
1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。
万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。
2、企业环境因素要具备。
首先是制度建设完善、流程清晰；要有较强的执行力。
正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。
此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。
3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。
信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。
4、统一规划建设是根本。
网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。
5、团队人员素质要过硬。
一方面信息化建设队伍需要具备较好的综合能力，组织协调能力，把控能力，较好的学习能力。
丰富的经验，商务谈判，人员管控能力，检查、调整，项目管理过程中的这些概念都要清晰地理解和运用。
另一方面要能站在集团角度看待问题，只有这样才能把信息化项目建设好、把控好。
国内大型企业信息化可以分为三个阶段。
一是初级分散应用阶段，二是统一规划建设阶段，三是数据价值挖掘阶段。
如何实现充分的信息共享？如何最大限度让已有的信息发挥最大价值？这些都有待于我们更好地利用信息工具去探索。
万达集团正在从第二阶段向第三阶段发展。
总部的信息收集、传递、指挥将会产生激励管理效应，高度集成的管理信息系统建设将是具有历史意义的变革！。