集团管控案例
大连万达集团管控案例
大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。
几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。
可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。
交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。
不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。
在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。
第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。
第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。
万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。
停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。
万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。
有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。
目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。
子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。
目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。
万达集团管理信息系统：♦招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。
华能集团管控案例研究
华能集团管控机制和能力建设案例研究一、华能集团基本背景中国华能集团公司经国务院批准成立的国有重要骨干企业。
公司注册资本200亿元人民币，主营业务：电源的开发、投资、建设、经营和管理，电力（热力）生产和销售，金融、煤炭、交通运输、新能源、环保相关产业及产品的开发、投资、建设、生产、销售、实业投资经营及管理。
公司的使命是，建设中国特色社会主义服务的“红色”公司，注重科技、环保环境的“绿色”公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。
公司的战略定位是，电为核心、煤为基础、金融支持、科技引领、产业协同，把华能建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。
公司致力于建设具有国际竞争力的大企业集团。
截至2011年底，公司在全国30个省、市、自治区及海外拥有全资及控股装机容量12538万千瓦，为电力主业发展服务的煤炭、金融、科技研发、交通运输等产业初具规模，公司在中国发电企业中率先进入世界企业500强，2011年排名由2010年的第313位上升至第275位。
图1. 华能集团概况图2. 华能集团发展历程“十二五”期间，集团面临着国际的机遇与挑战，同时，集团内部也存在一些新的风险和挑战。
公司面临的国际挑战主要有以下几方面：一是经济发展波动的风险。
国际金融危机影响深远，世界经济复苏内生动力不足，贸易保护主义抬头，主要货币汇率持续较大波动和金融市场动荡，大宗商品价格高位震荡，使我国在保持经济平稳较快发展、管理通胀预期、调整经济结构等方面面临着新的挑战。
这些不稳定、不确定因素，将对电力持续较快增长带来影响，进而影响公司的经营发展。
二是燃料保障的风险。
受国际煤价上涨、国内煤炭市场需求旺盛，以及极端天气、运输瓶颈制约等因素影响，煤价仍将维持高位运行，个别时段、局部地区煤炭供应偏紧的可能性依然存在，对公司燃料稳定供应、控制燃料成本、提高煤电效益带来新的困难。
三是资金供应的风险。
我国货币政策从适度宽松转向稳健，资金供应收紧，资金管控加强，贷款利率持续提高，这些不仅对全社会固定资产投资和用电需求增长带来影响，而且对公司保障资金供应、降低资金成本提出了新的挑战。
集团财务管控案例
集团财务管控案例1. 引言集团财务管控是指对一个企业集团内部各个单位的财务活动进行监督、管理和控制的过程。
通过集团财务管控，企业能够实现全面、准确地了解各个单位的财务状况，并及时采取相应的措施来优化和调整财务管理策略，从而实现集团整体利益的最大化。
本文将以一个实际案例来阐述集团财务管控的重要性以及相关的实施方法和策略。
2. 案例背景某集团是一家跨国企业，拥有多个子公司和关联企业，涉及多个行业领域。
由于业务的复杂性和分散性，集团财务管控成为了一个重要的挑战。
在之前的财务管理过程中，各个子公司和关联企业的财务数据报告不及时、不准确，导致集团无法全面了解企业的财务状况，难以做出有效的决策和规划。
为了解决这一问题，集团决定改进财务管理体系，建立集团财务管控系统，实现对各个子公司和关联企业的财务活动进行全面、准确地监控和管理。
3. 系统建设3.1 设立财务管控部门为了有效地实施集团财务管控，集团设立了专门的财务管控部门，负责集团财务管控策略的制定和实施。
该部门由资深的财务专家和管理人员组成，具备丰富的财务管理经验和专业知识。
3.2 制定财务管控指标为了实现对各个子公司和关联企业的财务活动进行监控和管理，集团制定了一系列的财务管控指标，包括财务收入、成本、利润、资产负债等方面的指标。
这些指标既包括集团整体的指标，也包括各个子公司和关联企业的指标，以便对比和分析。
3.3 建立财务数据报告系统为了及时、准确地了解各个子公司和关联企业的财务状况，集团建立了财务数据报告系统。
每个子公司和关联企业均要按照集团统一的报表格式和时间要求，向集团提交财务数据报告。
集团财务管控部门负责审核和分析这些报告，及时发现和解决财务问题。
3.4 实施财务管控流程为了确保集团财务管控的有效执行，集团制定了一套财务管控流程，包括数据收集、数据分析、问题发现和解决等环节。
每个环节都有相应的责任人和时间节点，以确保流程的顺利进行。
4. 实施效果经过集团财务管控系统的建设和实施，集团取得了显著的成效。
(完整版)中航工业集团管控案例研究
中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
对冲平衡型管控模式案例
对冲平衡型管控模式案例一、模式定义和特征案例一：万向集团的管控模式万向集团从基本战略、发展战略出发，建立起了“发展、控制、组织”的母公司功能定位，并依此为基础，推进“H+M”型管理模式，即控股公司制与事业部制并行，通过波动操作、子公司内部交易，实现多元化业务的对冲组合，形成产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，是典型的对冲平衡型管控模式。
一是交融型资本组合模式。
万向集团以顶层引导构建以汽车零部件、模块生产为基础，新能源汽车制造及万向系金融板块为方向的对冲产业组合，去波化运作单一产业带来的运营风险，并通过对实业、金融、投资等各板块子公司的控股，实现以体系设计、法理预埋、运行干预等多维影响强化对子公司平衡管理。
万向集团的交融型资本组合模式侧重于进取型导向，集团总部设立提名委员会、战略委员会、审计委员会、薪酬委员会，将集团重要的管理权限收归总部，形成对子公司强大的管控力量，并通过明晰的产权划分母子孙的权限，放权的同时约束并指导子公司完成对冲组合的具体运作。
二是知识型服务模式。
万向集团通过制度安排，过程参与，以及审计委员会对结果的管理和立体审计，监督各子公司的运营，通过战略委员会的整体统筹实现对冲组合的最优配置。
万向集团的知识型服务模式侧重于知识输出型导向，除了对子公司战略制定进行统一的输出外，还对战略的执行进行管理输出，成功利用万向钱潮、美国万向等公司完成并购、海外布局等运作，实现平衡化集团板块布局。
三是绩效型管理模式。
万向集团通过在总部设立自然资源事业部、电池事业部、电动车事业部、金融事业部、人力资源事业部、财务部、通信事业部，承接、补偿、延伸交融型资本组合模式和知识型服务模式，规范子公司具体运作，保障对冲运作的最大化绩效。
万向集团的绩效型管理模式侧重于激励型导向，以零部件制造为基础，新能源汽车、万向系金融为重点发展方向，子公司不再追求单纯的自身价值最大化，而是以集团价值最大化为导向，形成了以万向钱潮为核心的工业板块和以万向财务为核心的万向系金融板块。
央企集团管控优秀案例
央企集团管控优秀案例一、背景介绍央企集团作为中国经济发展的重要支柱，其管控模式的优劣直接影响到企业的健康发展。
随着经济全球化和市场竞争的加剧，央企集团面临着诸多挑战，如企业规模扩大、业务多元化、跨区域经营等。
为了应对这些挑战，央企集团必须加强集团管控，提高企业整体运营效率和核心竞争力。
因此，本文旨在探讨央企集团管控的优秀案例，为其他企业提供借鉴和启示。
二、优秀案例介绍在众多央企集团中，某能源企业以其卓越的集团管控能力备受瞩目。
该企业成立于上世纪五十年代，经过几十年的发展，已成为一家拥有多个业务板块的综合性能源企业。
在企业发展过程中，该企业不断优化集团管控模式，提高企业整体运营效率。
以下将从公司治理结构、人力资源、资金管理、风险控制等方面对该企业进行详细阐述。
1. 公司治理结构该企业建立了完善的公司治理结构，明确了股东会、董事会、监事会和高级管理人员的职责权限。
在董事会下设多个专业委员会，为企业的决策提供了有力支持。
同时，该企业还积极推进董事会建设，完善董事会运作机制，提高董事会决策的科学性和有效性。
此外，该企业还推行了独立董事制度，保障了中小股东的合法权益。
2. 人力资源该企业在人力资源管理方面采取了一系列措施，以提高员工的工作积极性和企业整体绩效。
首先，该企业建立了完善的招聘制度，吸引了大批优秀人才加入企业。
其次，该企业推行了员工绩效管理制度，将员工的薪酬与绩效挂钩，激发了员工的工作热情。
此外，该企业还重视员工培训和发展，为员工提供各种培训机会和晋升通道。
3. 资金管理该企业在资金管理方面采取了集中管理的方式，以提高资金使用效率和控制财务风险。
首先，该企业建立了资金集中管理平台，对企业内部资金进行统一管理。
通过这个平台，企业可以实现资金的归集、划拨、监控等功能，提高了资金的使用效率。
其次，该企业推行了全面预算管理，对企业的各项支出进行严格控制，有效降低了财务风险。
4. 风险控制该企业在风险控制方面采取了一系列措施，以降低企业面临的各种风险。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。