(完整版)中航工业集团管控案例研究
大数据时代下管理会计的发展运用——基于中国航空工业集团公司案例研究
1 大数据时代下管理会计的发展1.1大数据的概念大数据的概念大数据是伴随着云计算的普及、物联网和移动互联网的应用而发展的。
大数据时代是数据爆炸式增长的时代。
其应用逐渐渗透到了现代企业经营管理的各个领域。
传统的管理会计也因此受到了前所未有的冲击，日益激烈的商业竞争也促使企业管理会计的与时俱进。
美国一家信息技术研究权威和咨询公司G-arlner公司（2012）认为，大数据需要新的处理模式才能具有更强的决策力、洞察发现力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。
笔者认为，大数据是指数据量规模巨大、复杂多样和流转速度快，含有对进行有效经营管理有价值的各种信息资源。
企业利用大数据的关键战略意义是通过对数据的搜集、存储、加工、分析，从数据中抽取出有价值的信息加以利用，从而促使企业实现价值的创造。
1.2大数据的特点1.2.1数据容量大且来源广泛大数据一般是指规模在10TB以上的数据量。
能够产生如此巨大的数据量，首先是因为各种现代化仪器的广泛运用，使人们能够更快捷、完整地感知更多的事物，这样信息系统就可以存储这些事物大部分、甚至是全部的数据内容及特征；其次是因为通信工具的利用，人们可以随时随地、克服空间和地域进行联系，特别是机器——机器（M2M）方式的出现，交流的数据量得以成倍增长；最后是因为集成电路价格大幅度降低，使很多物品都有了智能的成分。
这样一来，使用各种设备而产生的数据，其数据规模非常庞大，远远超过目前互联网上产生的信息流量，未来，PB级别的规模将是常态。
1.2.2 更加注重个性化和多样化的信息需求随着大数据时代的发展，人们开始意识到大数据对于价值挖掘的重要性，只有获取尽可能多的数据，才能把握竞争中的有利地位。
于是，随着数据容量以前所未有的态势迅速增长起来的同时，人们的信息需求也变得膨胀起来。
另一方面，大数据技术越发展，人们获取信息、挖掘价值的能力越进步。
“互联网时代的人类信息获取的能力大大增强，人们可以轻轻松松获取各种各样的数据和信息资源，同时，随着信息获取的通道日益增多，对人们来说信息的获取己不再是问题。
(完整版)内控案例分析题
案例分析题1（双汇）1.2011年3月15日，据央视曝光，尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测，尿检等检测程序也形同虚设。
此前，河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪顺利卖到双汇集团旗下公司。
该公司市场部负责产品质量投诉及媒体宣传的工作人员则向记者回应说，原料在入厂前都会经过官方检验，央视所曝的“瘦肉精”事件，公司正在进行调查核实。
与此同时，农业部第一时间责成河南、江苏农牧部门严肃查办，严格整改，切实加强监管，并立即派出督察组赶赴河南督导查处工作。
农业部还表示，将在彻查的基础上，责成有关地方和部门对相关责任人员进行严肃处理，并随后向社会公布结果。
受此影响，15日下午，双汇旗下上市公司双汇发展跌停，并宣布停牌。
17日晚间，双汇集团再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。
据了解，截至3月17日，已经控制涉案人员14人，其中养猪场负责人7人、生猪经纪人6人、济源双汇采购员1人。
对于双汇发展的投资者来说，不幸只是刚刚开始，复盘后的双汇发展更是连续两天跌停。
瞬时间，双汇被推到风口浪尖之上。
作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦肉精”事件令双汇声誉大受影响。
继三鹿之后，又一国内重量级公司面临着空前的危机。
要求：请结合该案例，试分析内部控制对企业的重要性，并阐释内部控制的现实意义。
案例分析题1答案（双汇）1.分析提示：（1）内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。
可见，一个健全的内部控制体系是由多方实施，为了多方利益的一个过程。
双汇“瘦肉精”事件的发生很大程度上正是由于企业内部控制缺失，存在重大盲点或漏洞，才造成了目前这种境况。
形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，因此一个企业要想做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。
第五节(案例1)中国航空集团财务信息化建设案例
第五节（案例1）中国航空集团财务信息化建设案例 背景分析中国航空工业第一集团公司(简称“中航一集团”，AVICI)是在原中国航空工业总公司所属部分事业单位基础上组建的特大型国有企业。
集团公司拥有大中型工业企业53家，科研院所31个，从事航空外贸、物资供销、科技与产品开发等专业公司与事业单位20个;企业员工23.6万人，科研院所员工4.5万人:资产总额349亿元。
主要承担军、民用飞机和相关的发动相、机载设备、武器火控系统和民用产品的研制、生产、销售、售后服务等业务。
是我国最大的飞机制造工业集团公司，属于国务院直接管理、国家授权投资的国家特大型企业。
中航一集团对企业管理信息化建设十分重视，并将其列入集团公司“十五”规划重点项目，管理系统的网络化建设也被列为集团公司财务“十五”规划的五大目标之一。
集团公司的主要领导对信息化建设尤其重视，亲自组织并参与项目远景目标的制定和设计，并多次对信息化建设方案提出了明确要求。
2001年10月，经过公开招标，浪潮通软正式成为中标单位，承建中航一集团财务信息化项目，最终要实现建立在集团内部广域网(金航网)平台上的集团财务预测、分析、预警、远程监控等管理功能，其中下属单位的财务核算平台全部统一采用浪潮集团财务管理软件。
实施介绍自2001年10月份项目正式启动以后，主要工作阶段回顾如下:2001年10月份，中航一集团财务信息化建设项目一期工程正式启动，选择西飞、黎明、金城三家单位作为试点单位，对财务软件、标准化编码等内容进行试运行。
2002年主要完成了直属(34家)企业单位的统一财务软件的培训和实施工作，并于2002年6月份集团公司统一进行了应用软件验收。
按照金航数码公司的要求，完成了财务指标数据采集系统的开发工作。
2003年主要完成了直属(40家)事业单位的培训和实施工作，并且在2003年9月份集团公司统一进行了应有软件验收。
另外在直属企业单位中推广实施了数据采集系统。
中航工业资本运作典型案例——中航工业金城实施专业化整合与平台建设案例
播下希望的种子——中航工业发展专用车产业纪实□中航工业金城一切都是快节奏的。
2007年的12月27日，当时的中国一航与一航金城增资扩股安徽开乐专用车股份有限公司签字仪式在北京艾维克大厦隆重举行，仅仅两年零八个月后，“210项目答谢会”在艾维克大厦的同一个会场举行。
“210”项目是什么？它规范的称呼叫“中航工业对东安黑豹重大资产重组项目”。
也就是说，从2007年12月27日中航工业开始并购第一家专业车企业，在两年零八个月后，中航工业就成功的拥有了专用车产业的第一家上市公司。
其间，中航工业与中航工业金城旗下的专用车企业已经有：安徽开乐专用车股份有限公司、柳州乘龙专用车有限公司、上海航空特种车辆有限责任公司、南京金城液压工程有限公司三家专业车企业。
而他们的资产同时注入地处山东的上市公司东安黑豹后，遂成就了中航工业的专业车上市平台。
而专用车的销售规模也从2007年的2亿一下跃升到2010年的50个亿！难怪中航工业副总经理顾惠忠会在210项目答谢会上会这样表示：“210项目的成功是中航工业放飞思想，真抓实干的重大成果！”时间再回到2007年初，当金城集团董事长王坚、党委书记焦裕松等新一届领导班子刚刚走马上任时，他们大概不会想到，在金城的产业结构里，会出现“专用车”这个字眼。
而王坚本人，也因为在贯彻执行党组“两融、三新、五化、万亿”战略的突出表现和取得的优异成绩而得到了党组的肯定，现在已经成为中航工业机电系统有限公司的总经理。
事物就是这样，某种偶然总是由众多的必然引发的。
中航工业与中航工业金城专用车产业的快速发展，就是众多必然积聚后引发的“偶然”……优势的外延与专业化整合机载产业发展的态势还没有形成，我们的机载主要限于航空，而国外的航空机载企业都在向汽车、船舶、楼宇等发展。
航空机载变为车载很有意义。
航电、机电要融入更大的市场空间。
———林左鸣中航工业党组会建设“新航空、大航空、强航空”是中国航空工业经重组整合后，党组提出的铮铮誓言，而实现这一誓言，党组提出的方法是：两融、三新、五化、万亿。
(完整版)中航工业集团管控案例研究
中航工业集团管控案例研究一、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深深的打上了时代烙印.以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点，历经十二次体制变革,从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的时代意志使然.2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举,“十一五"期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战略高度,需要整合优势资源，打造合力；外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合,航空产业的竞争消除了国别障碍，国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”的总体思路,切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块,下辖19家直属单位和近200家成员单位，从业员工40余万人.图1. 中航工业发展历程与此同时，围绕上市公司消除同业竞争和市值管理需要，中航工业进行了一系列结构调整和资产重组，完成或启动20多项上市重组项目，以定向增发、IPO募股等多种方式向资本市场注入三百亿净资产，集团资产证券化率由2009年年初的15%提高到52％，，旗下22家国内外上市上市公司市值从2008年年底的人民币570亿元提高到2010年年底的人民币2200亿元。
中华航空案例分析-第五组
加入天合联盟前飞行航点及国家
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加入天合联盟后的飞行航点及国家， 遍及于15个会员国
遍及全球173国926个航点
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中华航空的使命——拓展客货航网， 实现卓越的服务
实现卓越的服务
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Skytrax Research 对华航的评价
在「商務艙」的評比中，華航也自去年第七名升至 今年第六名，各分項中的「客艙組員服務熱忱」、 「機場劃位服務效率」、「機場劃位服務一致性」 皆為全球第一。 Skytrax Research的年度專業評比，也針對從地面到 空中的各個分項提出1 -- 5顆星的評等，華航的長程 線頭等艙整體服務今年也被評為5顆星最高評等。華 航各艙等整體空中服務約500個分項中，一共有104 項被評為5顆星。 在Skytrax Research最近公佈的各艙等服務評比之前， Skytrax Research全球旅客網路票選中，華航獲選為 『年度最佳航空公司』﹝Airline of the Year﹞第八 名，同時華航在桃園機場商務艙貴賓室也被票選為 『最佳商務艙貴賓室』 ﹝Best Business Class Lounge, Home Base﹞第七 名。Skytrax網路票選涵蓋全球超過93國家的1480萬 份有效樣本。
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环境保护
按联合国统计，航空业所排放的二氧化碳占全 球重量的2%，预计在2050将上升到3%。为了 节能减碳，华航响应国际航空运输协会 （IATA)的三大阶段性目标以及四大策略，并 且做出了很好的成绩。
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华航做出的好成绩
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一、中华航空的愿景——成为值得信赖的航空公司
二、中华航空的使命——拓展客货航网，实现安全 可靠的运输服务
中航油事件——案例分析(课堂)
在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈， 从单一的进口航油采购业务逐步扩展到 国际石油贸易业务，并很快垄断了中国 国内航空油品市场的采购权。 两年内就扭亏为盈，成功实现公司的战 略转型，并且凭借490万新元的年薪登 上新加波中资企业“打工皇帝”的宝座
思考
中航油此次的巨额亏损，有可能是其投机过度
、监管不力、内控失效后落入了国际投机商设 下的“陷阱”。中航油新加坡事件是一个内部 控制缺失的典型案例。监控机制形同虚设，陈 久霖违规操作一年多无人知晓。
内部控制的要素
内部环境
实施内部控制的基础
评价内部控制有效性， 对于发现的缺陷及时 予以改进
内部监督
内部控制
风险评估
识别、分析经营活动中的相 关风险，合理确定应对策略
及时、准确地收集和传 递信息，确保有效沟通
信息与沟通
根据风险评估结果采取相 应的措施，达到管理目的
控制活动
中航油内控失灵
陈久霖为所欲为
管理层个人影响力在企业内过度 膨胀，内控不力，忽略风险的行 为未能得到有效监督与纠正
外部监管 默许认可 大行方便
内部监管 不闻不问 形同虚设
利用业绩 倒逼修改 财务报表
属下员工 沆瀣一气
总结与思考
中航油投机巨亏 ——“中国的巴林银行事件” 带给我们什么？
如何健全企业内控制度
一、完善企业的控制环境
事件回顾
2003年下半年，陈久霖判断2004年国际油价将会下跌，因此和 日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银 行和澳大利亚麦戈利银行等机构签订了卖出石油看涨期权的场外 合同，每桶38美元。2003年年底，中航油共卖出了总量为200万 桶的期权合约，期间账面上是盈利的。
中航油内控失败案例分析
（三）控制活动方面
2、 缺乏期货交易的通报制度 根据我国对境外上市公司的有关规定，取得境外期货业务 许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不 得进行投机交易，不得进行场外交易。且企业内部必须建 立期货交易的通报制度以便对期货交易进行监控。 但是中航油集团对于期货交易既没能从资金权限上控制， 也没有建立严格的通报制度， 使得期货风险无从防范和 控制。 ——确保遵循法令控制活动的缺失
（四）信息与沟通方面
2、缺乏和母公司之间顺畅的沟通渠道和机制 事件中，集团领导曾表示无人知晓陈久霖从事场外期权投 机，反映了集团与其控股子公司之间缺乏顺畅的信息沟通 渠道与机制，无法及时有效地从新加坡航油公司获取其经 营的相关信息。 中航油直到2004年10月10日账面亏损高达1.8亿美元时才 就此类交易和潜在亏损向中航油集团作了首次报告，公司 与集团没能就该事件进行良好的沟通，未及时采取措施阻 止事态的恶化，最后导致巨额亏损 5.5亿美元。
（二）风险评估方面
２、缺乏风险评估机制 虽然中航油内部已制订了风险管理手册， 采用当时世界上先进的风险管理系统来进 行管理。但是由于相应风险评估机制的缺 失，没有及时对风险进行计量与通报，使 这些风险管理系统基本上形同虚设。
（二）风险评估方面
３、中航油集团缺乏风险处理机制 中航油集团2004年10月3日就开始了解到事件的严重性， 当时的账面亏损为8000万美元，如果那时斩仓，整个盘位 的实际亏损可能不超过 1亿美元；但是集团直到 16日才召 开党政联席会议研究这一事项，并且除了声称将出售所持 有股票获得资金转贷给中航油以弥补亏欠的保证金外，直 到公司申请破产之日没有采取任何实质性止损举措。中航 油集团在应对这一风险和危机时的反应迟钝和病急乱投医 暴露出中航油集团风险处理机制上的严重缺陷。
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中航工业集团管控案例研究、中航工业集团基本背景中航工业集团发展历程是我国航空工业从无到有，不断发展壮大六十年征程的缩影，深 深的打上了时代烙印。
以1951年4月的国家航空工业管理委员会成立为起点， 历经十二次体制变革，从1993年部委到中国航空工业总公司，从1999年分拆成中航一集团和中航二集团，再到2008年重组整合设立中国航空工业集团公司，不是简单的宿命轮回，而是国企改革的 时代意志使然。
2000年前后国企改革的主旋律是拉郎配行政重组和市场化导入竞争并举， “十一五”期间国企改革的主旋律是做大做强整合产业链和资本杠杆撬动全价值链竞争。
2008年航空工业调整的内因是具有组建中国商用飞机公司实施大型客机项目上升到国家战 略高度，需要整合优势资源，打造合力； 外因是国际同业巨头纷纷完成产业洗牌，世界各航空厂商走向合作与融合， 航空产业的竞争消除了国别障碍， 国际竞争对手同场竞技使得国内竞争同室操戈大可不必。
三年以来，中航工业大步迈进，围绕“航空工业不改革只有死路一条”核心论断在集团 战略和管控方面进行了大力探索，企业实力明显增强，在财富五百强排名稳步向前，国资委考核连续A 级。
集团公司按照“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业 化发展”的总体思路，切实推进主要业务板块重组而不是简单合并报表，目前设有防务、运输机、发动机、直升机、航电系统、机电系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、 贸易物流、 资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖 19家直属单位和近200家成员单位，从业 员工40余万人。
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二、集团管控现状面临的挑战航空工业重组整合正值 2008年次贷危机当口，2009年度工作会议上主题报告提出：“必 须对集团的整个组织体系进行根本性的、颠覆性的变革，必须对集团的文化理念和价值观进行根本性的、颠覆性的变革，必须在世界性金融危机这样极端不利的条件下进行根本性的、 颠覆性的变革”和实现“三个转变”，即由“我们能做什么”转为“我们会卖什么” ，根本解决会做不会卖的问题；由看重“拥有多少资产”转为“拥有多少资源” ，根本解决专业化整 合的思想障碍问题；由“我要有什么权力”转为“我们要做成什么事” ，根本解决深化改革的利益机制问题。
客观来说，中航人对企业面临的集团管控现状有着清醒的认识，集团管控系列变革的背 后是突破体制机制的束缚，扭转布局散乱、内耗竞争、封闭自给的竞争劣势，通过集团一盘一、国际同业企业开放合作主流趋势与国内过往战争需要分散布局，多点建设之间的结 构差距。
航空工业被誉为工业之花，是国家综合竞争力的集中体现，具有“一长、两高、三 大”的独特行业特性，即长周期、高技术、高熟练曲线依赖，大投资、大风险、大市场，迫 使世界各航空厂商走向合作与融合。
而我国航空工业是在不友善的外部环境下成长起来的， 特别是六十年代三线建设的企业选址建设更多考虑的是国防安全纵深防御需要，而不是经济效益角度贴近原料和市场考虑。
中航工业集团旗下的成员企业过往普遍存在布局不合理、产业链自我配套、低水平重复建设的“闭门自守，自成一统”的散点格局，经过整合后目前最 长管控链条有七级，1838个经营主体，可见集团内部的管控复杂性。
基于此，组建之初集棋的整体布局拧成一股绳。
总体来看,2008年启动整合到“十二五”期间的持续变革都是为了有效应对以下四大管控挑战。
国际同业企业开放合作 主流趋势与国内过往战 争需要分散布局，多点 建设之间的结构差距集团整合资源、协丨- 同作战与证券监 管要求的上市公 司独立性，与控股 股东保持距离之 间的导向差距四大管控挑战军品业务型号任务 主导、计划经济色 彩浓重与民品业务 充分竞争、市场导 向之间的体制差距图2. 中航工业持续变革面临的四大管控挑战新设直属单位主导 专业化整合打造合 力与强势集团、强势 成员企业本位主义 视角的认识差距团就提出通过转基因，再造魂魄，从而实现统一思想，统一意志，统一目标，统一步调。
二、 军品业务型号任务主导、 计划经济色彩浓重与民品业务充分竞争、 市场导向之间的体制差距。
军品业务是中航工业集团安身立命之本，同时也是国有企业机制僵化最集中的体现，军事工业总体战的背后对应着军品生产研发体系计划经济与资源分散特征明显， 具体表现为过去中航系的企业大多组织结构和产品结构散乱， 业务量起伏不定受制于军费开支和装备升级计划，资源分散导致军品整体科技含量较低，集成度、附加值不高，缺乏一定规模的系统级产品。
现阶段受制于军品知识产权权属认定和保密防间要求日趋严格， 使得航空产品带动非航空产品发展既大有潜力可挖， 同时意味着在军民结合，寓军于民方面还有很长的路要走。
三、 新设直属单位主导专业化整合打造合力与强势集团、强势成员企业本位主义视角的认识差距。
中航工业集团比照波音、空客、三菱等国际企业发展实践， 敏锐认识到新时期体 系和系统集成能力已上升到核心竞争力的高度，集团在某些环节上存在能力过剩和无序竞 争，在某些环节上则又关键能力不足和匹配不当， 围绕全产业链全价值链竞争需要，集团内资源专业化整合势在必行。
集团党组决策推进“集团公司 -直属单位-成员公司”三级架构， 在集团公司直管的一级公司层面基于业务类别陆续成立了 19家直属单位，通过直属单位推进板块内合并同类项，意图集中专业化资源， 协同作战。
直属单位如何做实，三级管控如何高效运转是中航工业当前需要破解的突出管控难题。
图3.中航工业组织架构图四、集团整合资源、协同作战与证券监管要求的上市公司独立性，与控股股东保持距 离之间的导向差距。
集团管控的目的是在推进现代企业制度建设的同时统筹旗下成员企业的优势资源，协同作战，集团公司事实上扮演的是“产业组织者”角色，而证券监管相关政策 设计的出发点是保护中小股东利益， 避免控股股东对上市公司更多干预， 在关联交易、 信息 披露、 人事安排等诸多方面与集战略 规 划 部企业管理部人力资源部财务管理部资本运营部重大项目管理部科技与信息化部国际事务部质量安全部政策与法律事务部企业文化部审计部纪检监察部股 东 事 务 部中航飞机有限责任公司中航发动机有限责任公司中航直升机有限责任公司中 航 工 业 航 电 系 统 公 司中国航空 工业集团公司防务分公司中航工业 机电系统公司中航通用飞机有限责任公司中航工业 资产管理事业部中航工业技术基础研究院中国飞行试验研究院中航工业经济技术研究院中国航空技术国际控股有限公司中行工业投资控股有限责任公司中航重机股份有限责任公司中航科技进出口有限责任公司中国航空汽车工业有限责任公司幸福航空有限责任公司中国商用飞机发动机有限责任公司中国航空规划建设发展有限责任公司团管控要求不一致，国资委、国防科工局、总装备部军兵种部等部门的监管要求与证券监管“打架” 现象同样存在，如何管控上市子公司是集团型企业普遍面临的问题。
三、基于集团战略的管控导向分析2008 年组建不久，中航工业集团形成了“两融、三新、五化、万亿”的战略思路，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，积极融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体” ，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展” ，十年后挑战收入万亿的奋斗目标。
“两融、三新、五化、万亿”的战略思路在集团上下得到了广泛认同，业已成为近年来中航工业经营管理各项活动的主轴，同时也是集团管控体系建设的内在基础。
借鉴国际防务集团和国内外知名集团实践，中航工业选择全产业链全价值链发展模式为未来十年的发展主线，对“全”的理解，中航人也做了深入解读，“全”并不意味着集团必须要涉足产业链、价值链的所有环节，其要义在于对产业链、价值链的把控、协调能力。
明确提出以外聚和内合作为全产业链全价值链发展的两大支柱。
外聚意味着以自信开放的心态，广泛地吸收各方的力量共同发展产业链、价值链，同时要把握住产业链、价值链上的关键业务环节，确保产业链、价值链上的资源为我所用；内合意味着集团因势利导、统筹协调，让全产业链全价值链上的各业务环节都能协同运营、齐心协力，共同打造全产业链全价值链竞争优势。