万达执行力解读
万达执行力的秘密
万达执行力的秘密作者：王健林来源：《董事会》2014年第05期万达这些年的发展，已经有连续8年环比超过30%的增长，最高年度增长45%，发展速度已经成为一个神话。
特别是万达的超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业，速度奇快。
究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？外面也有很多误读。
例如，我们一个独立董事到广州去参加企业活动，对方对他讲，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。
现在人才竞争这么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情，所以完全靠军事化管理，人早就跑没了。
留下的可能都是企业不愿意要的，那就麻烦了。
万达的执行力有四个方面特点：第一个是执行力强；第二是形成执行文化；第三是执行管理模式；第四是科技保障执行。
说到做到，算到拿到万达执行力强突出表现在两个方面，第一个是说到做到。
我们会在开工时就确定开业时间，绝不延误，并在每年9月的万达商业年会上公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。
这其实源于一种换位思考。
商业的利润不是那么高的。
比如我说五一开业，对方的人员物料配备都齐了，但是我跟他说对不起，要改在十一了。
尽管产品上没有太大的损失，但是那些招聘的员工半年工资可能就会吃掉对方相当大的利润。
所以我们一定要准时开业，让别人准备。
为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是方方面面原因之一。
第二点就是算到拿到。
房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，成本控制是非常困难的；而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。
差不多企业从开工到竣工决算，一般超支15%—20%是正常的。
但万达这么多年来，所有100多个项目的决算成本都是低于预算目标的，或者说净利润高于目标。
算得到拿得到才是本事。
这是有很多功夫的。
核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
以身作则，没有不可能在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则。
很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长有关，深深地烙上这种烙印。
专政的极致：万达执行力之谜
专政的极致：万达执行力之谜导读：万达执行力有两大显著特点，一是说到做到，二是算到拿到。
这些年万达发展速度之迅，规模扩张之猛，可谓当代中国商业史的奇迹。
据2013年底统计数据，这家公司已经连续八年环比增长超30%（最高时达到45%），企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。
可怕的是，万达战车还在保持着巨大的膨胀张力，触角也伸向了更广的领域。
由此引来对万达的解剖，角度从战略、文化、制度、杠杆、速度、商业模式、创新能力，汗牛充栋又挂一漏万。
其中万达的类军事化管理特质，最让业内津津乐道。
其显著特质是恐怖的执行力，比如开业绝无延期。
再比如，决算不超标。
万达内部有个段子，说万达一独董去广州开会，与会者游珠江。
有人问他，听说万达公司内部管理极苛，动不动就抽鞭子，是不是真事？独董哭笑不得，“光靠抽鞭子，人早跑光了。
”外界众说纷纭，万达执行力究竟强到什么程度，执行力又是怎么炼出来的？说和做，想和能万达执行力有两大显性特点，一是说到做到，其次是算到拿到。
每年9月，万达会有个数千商家参加的商业年会，万达在这个时点公布次年所有项目的开业时间，这个时间早在开工时就定下来，雷打不动。
王健林放言，从事不动产16年以来，万达所有项目无一延期，一天都没有。
破釜沉舟，从某个角度开发商是对商家的换位思考。
比如开发商说五一开业，商户配齐了人员物料设备，回头又改口要推到十一或元旦。
这些流动资产便损失了半年的周转，仅仅多出来半年工资就会吃掉可观的利润。
什么叫算到拿到。
房地产，特别是不动产首先是一个长周期行业，少则两年，多则三四年，其成本控制极难。
其次房子是非标准化生产，不同地段不同设计，不同区域不同商家。
再者，从开工到竣工决算，行业里超支15%-20%是正常的。
万达宣称超过100多个项目，决算成本都低于预算目标，或者说净利润高于目标。
全部不超预算可能有些绝对，但一年操盘数十个，动辄数十亿，货如流转，确能体现出万达在成本控制方面，优于同业的功夫。
万达集团的六要素分析
万达集团的六要素分析一、产品定位万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。
万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。
万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。
产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。
一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。
第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。
二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。
代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。
2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。
万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切：第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。
第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。
二、业务系统万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货。
1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。
其实早在2002年，万达就已经开始尝试百货（合资成立的大洋百货，万达占40%股权），但当时受限于资金等因素，大洋百货最终转让。
学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感003
---认真学习《王健林先生谈万达超强执行力》演讲读者：晓东近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称‘王董’）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于**集团旗下**置地有限公司，在集团公司投资开发的**项目担任**职务，主要分管地块工程项目管理工作。
在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。
首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。
当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的**广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。
从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。
在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。
俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。
其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。
这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。
王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。
更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。
在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。
他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。
万达是如何打造高效执行力
万达是如何打造高效执行力万达的执行力在全国是出名的，作为国内排名前列的房地产企业，如何把如此大的盘子的团队和组织打造得井井有条，战斗力强，确实是个课题，但是万达以实际的成绩和业绩证明，他们确实做得很好。
王健林以详细地分享了万达的一些做法和理念，我认为对我们还是很有学习和借鉴的价值。
结合我自己的工作，我感觉有以下几点要特别注意：一、科学的决策：强大的执行力一定要建立在科学的决策基础之上，不然执行效果和执行过程一定会打折扣。
我们现在负责产品开发、主要推广的总控等工作，这些工作都是关系全盘的，如果在决策过程中，不科学不严谨，不务实不全面，那么在实际执行过程中，就会导致执行过程卡壳梗阻等，所以决策过程就要对执行环节做好基础和铺垫，这样才会有好的执行。
二、结果导向：结果导向我看是执行力必须要最最清楚的认识，要让执行者非常清楚公司要的是什么，这个很重要。
比方说，对产品推广部或者对下面每个员工的要求，就应该非常明确要做到什么结果，达成什么目的，所有资源配置、工作规划都是为达成结果服务的，这个要非常清楚。
三、通盘告知：我感觉公司的整个决策还是比较透明的，这一点很好的，能不能让执行层的人员也能了解其执行工作的整个项目的通盘规划，到底应该说多少，说到什么程度，我是觉得尽量多一点，这样的话，执行层的人可能就会更清楚一点，更知道轻重一些，有利于工作的推进。
四、关节打通：在实际执行过程中，要关注执行过程，特别是对一些重要的关键环节，要非常关注，重点关注。
YQCB机构认为执行层在执行的时候往往容易卡壳的地方就是一些关节，影响整体执行和进度，上层领导能把这些关节打通，关注好，疏通好，那么就执行就一定会执行得更好。
比方说一个新品，到底定什么样的价，开不开模，内部生产还是外部委托加工，这些环节往往要上一级领导来推进确定，下面的人往往定不了，这些环节就是关键环节。
五、制度设计：要把长期以来的一些经验、教训、要求、标准、流程，及时形成对应的制度，便于执行的人参照，就是避免执行层少走弯路，不走错路，快速地沿着正确的道路前行，有效的制度设计和有效的贯彻落实，对于一个组织的长期发展而言，其重要程度是不言而喻的。
《向万达学执行力：卓越执行力的14条法则》读书笔记模板
第九章万达执行力·抠细节
1．万达执行力就是抠细节 2．执行力好不好与一把手有直接关系 3．苛求细节，甚至“奇葩”
第十章万达执行力·重考核、审计
1．考核2个灯：黄灯预警，红灯“杀人” 2．严格考核、开除式考核、连坐考核 3．超强审计：审计是王健林唯一直管的部门 4．审计怎么做？万达有三大秘招 5．一查到底、绝不手软 6．如何靠蛛丝马迹挖出大案？信息化、新媒体派上大用途
第十四章万达执行力·文化制胜
1．说到做到：开工时就确定开业时间，绝不延误 2．算到拿到：所有项目的决算成本都低于预算目标 3．万达“快”字当头 4．领导以身作则 5．万达的字典里没有不可能 6．万达的“逆商”：在逆境中不断积聚力量的能力和不断进取的精神
读书笔记
读书笔记
这是《向万达学执行力：卓越执行力的14条法则》的读书笔记模板，可以替换为自己的心得。
第十一章万达执行力·科技支撑
1．高度信息化：全球信息化百强企业 2．全球首创：慧云智能系统 3．科技提升管理水平 4．取得各种专利
第十二章万达执行力·超强执行力人才培训养成法
1．特色培训分七步走 2．人才养成五大妙招 3．万达学院“有用”的教学法
第十三章万达执行力·后勤保障
1．吃好喝好才能干好：“牛”过部委食堂的万达伙食 2．看不见的战线上的关爱：与雾霾做斗争，净化工作环境 3．玩也玩出新境界：拴住人心有妙招
第七章万达执行力·销项表
1．万达手握一张神奇的表：这张表会细致到吃什么，信仰是什么 2．把不可控变成可控 3．让每个人有事做，让每件事有人做
第八章万达执行力·复盘法
1．敢于自揭伤疤！这才是万达能持续高速运转最核心的秘密 2．万达的复盘会有啥不一样 3．万达复盘秘籍的123 4．多次博弈，一人拍板 5．把复盘变成了企业文化
万达开会，没人敢睡！这就是执行力（句句精辟）
万达开会，没人敢睡！这就是执行力（句句精辟）导读万达的执行力是非常有名的，万达开会也是很有特点的。
“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。
以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。
1从不打印工作报告在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：•他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；•他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；•他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。
一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。
你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。
所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？2精细的会务手册如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。
细节，是万达开会最关键的。
除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间……甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。
万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。
以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。
背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。
看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。
3万达开会没人敢迟到很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。
在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。
曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。
会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。
万达执行力心得体会
万达执行力心得体会作为一个在万达集团工作多年的职员，我深刻体会到了万达执行力的重要性。
在这里，我想分享一下我个人对于万达执行力的心得体会。
首先，我认为万达执行力的核心是高效沟通。
在万达，我们注重团队合作和信息共享。
每个人都能够给予他人足够的关注和尊重，这使得信息传递更加顺畅和高效。
在工作中，我们经常使用各种沟通工具和技巧，如会议、邮件、即时通讯等，以确保信息能够及时传递到位，从而使得团队的决策和行动迅速、准确。
其次，我发现万达执行力的重要组成部分是高效决策。
在万达，我们鼓励员工积极参与决策过程，使得决策更加迅速和集中。
同时，我们也注重决策的科学性和准确性，尽可能地依靠数据和事实，而非主观感受。
这样，不仅可以降低决策的风险，还能够提高决策的执行效果。
另外，万达执行力的关键之处在于高效执行。
在万达，我们强调行动和结果导向，鼓励员工本着高度负责的态度去履行自己的职责。
无论是工作日还是节假日，万达员工都会全情投入，全力以赴地完成工作任务。
高效执行不仅要求员工具备专业知识和技能，还要求员工具有良好的计划和组织能力，能够合理安排时间和资源，以确保工作高质量地完成。
此外，我还发现万达执行力与领导力密切相关。
在万达，我们鼓励员工积极主动地承担责任，勇于担当，展现领导能力。
良好的领导力能够带领团队朝着共同的目标前进，激发员工的潜能和创造力，推动工作的顺利进行。
因此，万达注重培养和提升员工的领导能力，通过各种培训和活动，让员工不断成长和发展。
最后，我认为万达执行力的核心是执行人员的积极心态。
在万达，我们鼓励员工积极面对挑战，勇于创新和改进。
在工作中，会遇到各种各样的问题和困难，但只有积极主动地去解决和克服，才能够保证工作的顺利进行。
因此，万达更注重塑造员工的积极心态，通过各种方式激励员工保持高昂的工作热情和积极进取的态度。
总结起来，万达执行力的核心是高效沟通、高效决策、高效执行、领导力和积极心态。
这些要素相互作用，相互支持，共同推动工作的顺利进行，使得万达在各个领域取得了卓越的成就。
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万达执行能力强，在世界商业史上都很罕见。
王健林指出，万达有一套程序，是多年累积的结果，是一系列能力，还有商业资源。
一、创新制度建设
万达注重两方面：
1、要搞能用的制度
万达非常重视企业制度， 20多年来万达搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。
如万达的规划设计制度，万达把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条万达自己内部的设计强制条款和非强制条款。
2、依赖制度使员工不犯错
万达有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。
当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化。
再一个是工程，万达现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，一直坚持了十多年。
万达广场招商也是如此，建立商家品牌度，将商家分ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家。
王健林表示，任何制度不可能100%防腐，万达尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。
二、计划作为核心
万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？万达主要是抓纲，就是抓计划制度。
1、抓住四大计划
万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。
工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。
投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去。
资金计划主要是做现金流分析。
不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。
总部现金流分析到周，具体公司要做到日。
每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。
这样做就是把现金流看得重要。
开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。
这样才能分析现金流量。
有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。
抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。
这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，3个月时间才能完成。
执行后每一年的6月再做适当调整。
2、计划模块化软件
万达把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，万达分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。
开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。
模块化管理后，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。
按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。
如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。
模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，每个系统都这样做。
三、依靠科技管理
万达靠科技、靠信息化来完成。
抓三个方面：
1、全面信息化管理
就是万达集团所有的项目、资本、资金、发展、招商等工作，全都上线运行。
2、科技提升管理水平
万达研发出成本控制管理软件，从设计开始管控，从设计角度控制成本。
成本控制最重要是设计阶段的控制、后期招投标的控制。
万达成本控制管理办法都是模块化。
万达按照ABCD级别店，分设若干标准，都细化下来，把所有店设计完了以后，放到信息系统里，使用什么材料一点自动生成成本信息。
3、取得各种专利
万达已经做了100多个信息软件，或者叫管理软件或者说专利，仅仅是今年就拿到了15个世界知识产权，万达被评为全球信息化百强企业。
万达靠信息化管理企业，完全都是靠自主研发。
四、严格实施奖惩
在执行层面上，如果奖惩不明也不行。
1、领导以身作则
万达多年实践证明，海内外所有企业的管理实践也证明，一个单位特别是企业如何，取决于风气正不正，特别是领导班子的一把手。
王健林表示，他从开始就要建立现代的企业制度，让大家觉得没有干扰。
在公司用人的方面，就是看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，领导以身作则。
2、所有考核量化
王健林要求员工做到所有东西量化，不要凭主观感觉。
所有的考核指标量化才能防止主观感觉，所以万达很清楚。
3、严格执行奖罚
规矩定了，关键看敢不敢较真，这就看管理水平。
4、内部审计制度
万达有审计部，所有部门每年一审计。
审计完了以后有三种意见：第一是管理建议书，没有任何处罚，提出管理建议你要干什么；第二是整改通知书，罚到什么级别要罚多少钱如何，非常明确；第三是审计通报，基本上是开除。