长虹逆境突围1
长虹三线出击 为巨亏坏账改良基因
长虹三线出击为巨亏坏账改良基因曾是民族品牌象征的长虹，日前公告预计刚刚过去的财政年度亏损37亿元。
尽管2004年7月长虹原掌门人倪润峰黯然辞职赵勇接任之时，长虹将面临大幅度计提的消息便在业界流传，但“一直赢利”的长虹一下子为库存计提亏损高达11亿元还是让人格外震惊。
不仅仅是产业升级的壕沟亟待跨越，在长虹的现在与过去之间，还横亘着一条现实的鸿沟——近40亿的巨亏坏账——长虹正在忙着为过去的一系列的错失买单。
长虹当务之急显然在于治乱。
然而，时不我待，治乱之余长虹将如何应对当前产业升级的机会大餐？三线出击长虹新政除了所有制结构的问题不予触及，其他方面都有一个180度的大转变，长虹总裁赵勇拿出来的是一个有清晰远景、切中要害的重构性新战略，这个新战略有着明确的长短结合战术。
赵勇顺应3C大势，将长虹的战略目标定位为“实现从传统彩电制造商到信息家电、数字媒体开发商的成功转型，实现家电之间的互联、互通和互控，从而为用户构建一个以平板电视为终端的数字家庭娱乐中心。
”这一战略定位其实是赵勇早在三年前通过对行业分析找到的长虹未来坐标。
在赵勇看来，长虹早就发现了未来，只是被耽误了三年，导致现在无论从哪个方向来看，长虹在未来产业升级中所处的位置都相当尴尬。
解读长虹的彩电新战略，主要是在数字高清彩电、数字背投、数字液晶电视三线同时出击，这是一个在大处稳健的战略执行方案。
其中，数字高清彩电的行业升级，仍然也会给长虹的传统优势——CRT彩电带来较大的增长空间。
根据行业预测，CRT电视在五年之后仍占75%以上，而且基于市场总数的增长，CRT仍然十分可观，长虹继续在CRT电视上耕耘合情合理，只是更讲究精耕细作，长虹需要优化其粗放式营销方式。
此外，长虹主打的数字背投在未来两年仍有可观的份额，长虹在背投上基础深厚，具有现金流意义。
数字液晶作为平板电视的核心，是未来的重要发展趋势和最快的行业增长点，长虹重点发展，甚至专门发布平板战略，并在近期一口气对外展示了40款平板电视产品。
长虹业绩触底 40亿元坏账需工作10年才能挣到手
2001年2月至2004年7月，倪润峰再次出山的3年半内，主导了两件大事，一是力主背投电视，二是开拓美国市场。这两项举措都极大地提高了四川长虹的销售额。
中华数据广播最大的股东为Ultra challenge limited（下称Ultra challenge），持有公司1.72亿股，占总股本的54.06％股份。
中华数码广播有着很强的天津大学背景。董事长寇纪淞时任天津大学副校长，天津大学校产公司天大天财的董事长；董事卜冬梅，天津大学高级工程师，天大天财副董事长；董事李敏强，天津大学管理学院系统工程系主任；董事王广鑫；曾任天大天财部门经理。
四川长虹新班子上任后，压库是首先着手处理的问题之一。
其截至2004年9月30日，四川长虹的存货价值为85.19亿元。而这个数字，在6月30日为90.53亿元。
在四川长虹2004年半年报中，对90亿元的库存进行了较为详细的披露。数据显示，截至2004年6月30日，原材料和库存商品占据了重要份额，分别为31.66亿元和58.87亿元。公司对这两项库存提取了减值准备，原材料计提55万元，库存商品计提3.12亿元。
但是，在四川省GDP提高过程中，四川长虹的隐患产生了，背投是一个过渡产品，而美国市场为长虹带来了巨额应收账款问题。
有媒体报道，在人事调整前，长虹的"财务问题"已经引起国资委的关注。对此，国资委的监管部门每月为高层所做的"企业快报"，已经将长虹的"财务问题 "，以数据的方式展现出来。依照常理，这理应引起政府部门的关注……中国一家政经杂志曾分析说：这些异常丰富的信息，为倪的离去勾勒出接近真实的一面，足以表明真正主导长虹命运的力量对此的安排，让人们真正感受到决定倪润峰沉浮的那些最本质的东西。对于倪润峰这样"每说一句话都深思熟虑的人物"，与 APEX的交易真是他商业判断的严重失误吗？追债方向长虹厂区内，一位长虹职工告诉《证券市场周刊》，退休后的倪润峰仍居住在长虹宿舍区内，有不少老职工都打电话去他家骂他，因为企业效益好的时候，他没给职工涨工资。后来保卫部门把倪家里的电话号码给换了。而在天气好的时候，倪润峰通常会坐车出来，但到很远的地方才下来走走。
长虹之殇——价格大战精品PPT课件
4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
Text 4
Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期 进入成熟期
产品成 长期
在产品的成长期，进行价 格战比较容易产生积极的 效果
产品成熟 期
当产品处于成熟期的时候，如 果没有自己核心的技术，进行 价格战往往会导致恶性的行业 竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长 虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投 资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其 营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费 用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增 加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五 大品牌行列
1993年至1998年，“长 虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝 座。
1998年长虹提出“世界 品牌，百年长虹”的战 略目标，以走向全球市 场为新起点。同年 彩管 囤积之战，经此一役， 长虹元气大伤
2
The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策 已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控 制市场的“彩管事件”则更是将自己 摆在了几乎所有同行的对立面，之后 的价格战也就遭到了大家的联合抵制。 另外，长虹多年以来一直进行价格战， 消费者、经销商、供应商甚至包括地 方政府等各方都被牵连其中，对彩虹 的这种不顾行业利益的做法也是怨声 载道。
长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。 组员：严汉涛，诸建华，张强， 鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况 长虹集团军下乡作战 长虹SWOT分析 长虹3C及其他分析 长虹战略选择及形成 实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民 族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。 特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全 面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹 在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善 的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产 业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确 保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。 完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强， 能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优 势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始 终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人 先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优 势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式 的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升 自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并 设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设 计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全 球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、 通讯网及互联网的3C产业体系。
财务管理案例：长虹的英雄末路
————四川长虹投资筹资案例分析
小 组 成员
李
文
诗
易
扬
非
成员
钟
史
梦
云
蝶
辉
目录
引言 公司背景 长虹收购欧利安 财务效益分析 结论与启示
引言
长虹，曾经是几代国人的记忆，90年代末期，长虹电视 更是成为了国内彩电行业的旗手，与康佳、TCL等品牌一道， 推动了CRT电视的普及，彻底将外资进口CRT电视赶出了国 内市场。
3.81% 9.97% 0.79% 14.57%
3.44% 13.09% 0.34% 16.87%
收购欧表利3 安
四川长虹毛利率
单位：万元
收购效果
短期收购效果： 1）技术方面 克服老化问题，维护费降 2）市场方面 一定程度上打开了PDP的市场
产品
销售收入
销售成本
毛利率 毛利率增减
彩电
1083194
2006 年，长虹先是与 彩虹共同注资 200 万成立 四川世纪双虹显示器件有 限公司（简称“世纪双 虹”），随后又增资 1.8 亿大举进攻等离子。
收购欧利安
收购原因
1.长虹成本优势和获利能力的下降 2.等离子（PDP）的优势 3.产业链本土化的需要
收购欧利安
收购效果
1.短期收购效果 （1）技术方面 （2）市场方面
超出其承受范围的代价，长虹
的努力并没有收获相应的回报。
相反，等离子份额连年下滑。
100% 2.52%
100% 5.90%
结论
任何时候，企业的决策都必须基于产业发展规律，而不 是由非市场因素来主导。
长虹的错误决策也是迎合权贵的结果。
对于实体产业公司而言，资本运营的出发点应该符合市 场规律，应该以企业长期战略发展为基础，否则资本运营应 用的越好，企业失败的可能性就越大，资本运营是一把“双 刃剑”，不符合市场规律的应用只能伤到企业本身。
关于长虹集团再造的经验
关于长虹集团再造的经验——再造长虹：大象的"探戈"从瘦弱的"猴子"成长为强劲的"大象"，是所有企业的梦想。
但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。
销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。
去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。
可喜的是，今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高！更可喜的是，正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。
管理费用的高低是反映企业管理水平的"晴雨表"，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的"大象"脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。
1. 再造组织系统每个"细胞"都开始跳动有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工发现长虹某款产品存在问题，员工立即向相关领导反映此事。
经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。
怎么办？部门领导当即向分管领导请示，分管领导一衡量，事情还得请示一把手。
等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。
而做出决策并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。
信息传递环节如此之多，反应如此之慢，怎能适应瞬息万变的市场？而类似的事情在长虹不止一例。
(中航油事例)反应迟钝的原因不是员工不尽职尽责，而是内部组织机构出了问题。
到去年10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万元的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。
这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！长虹董事长赵勇说，长虹的管理模式是一种典型的"直线参谋式"管理体系，这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。
四川长虹等离子投资失败案例分析
四川长虹等离子投资失败案例分析中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。
在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。
从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。
一、豪赌等离子面临困境长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。
时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。
等离子面板迟迟未能正式量产。
长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80％左右，没有达到盈亏平衡点85％的良品率，也就很难真正开始大规模量产。
而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。
长虹豪赌等离子前景堪忧。
二、为何赌输1、关键在于选择战略路径时出现失误长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。
电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径：一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。
长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国公司就是一条捷径。
而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。
首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！他们的研发投入占年销售额的8％，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30％。
《长虹案例分析》课件
# 长虹背景介绍 长虹公司成立于1958年，是中国领先的消费电子和家电品牌。公司总部位于 重庆，拥有世界级的研发和制造能力。
案例分析
问题背景
长虹面临市场份额下降、竞 争压力增大的问题。
市场分析
分析了市场动态、竞争格局、 消费者需求等因素。
解决方案
通过多Байду номын сангаас重点措施，如市场 推广、产品创新等，来应对 当前挑战。
问题解决效果
通过解决方案中的重点措施，长虹成功应对了当前的市场挑战。
启示与建议
其他企业可以借鉴长虹的品牌宣传和市场创新经验，以提升自身竞争力。
解决方案（续）
1
重点措施
加大广告宣传力度，提升品牌知名度。
重点措施
2
推出创新产品，满足消费者需求。
3
成果展示
市场份额回升，销售额增长，品牌形象 提升。
经验总结
1 品牌宣传
2 市场创新
加大宣传力度，塑造正面品牌形象。
不断推出创新产品，满足消费者需求。
3 竞争优势
提高自身竞争力，打造核心竞争优势。
结论
背投战略过于平面化长虹未来不容乐观
背投战略过于平面化，长虹未来不容乐观背投产品在长虹企业战略中具有牵一发而动全身的地位，因此，成败兴衰事关企业生死存亡。
但是，如果我们深入研究长虹近年来的产品战略，尤其是背投产品战略，却不得不承认，作为中国彩电行业多年的老大，长虹战略过于平面化的问题表现得相当突出。
在新背投（以DLP背投为主）时代即将到来、旧背投（主要指CRT背投）时代行将结束的今天，这种主导产品过于单一化，后继产品跟进不力的局面，不免让人为之担心：明天的长虹还能大放异彩吗？背投在长虹电视产业群中的地位2001年春天，重出江湖的倪润峰推出了当时被讽讥为“背水一投”的背投电视。
2001年之前，连续多年的价格战，使几乎整个中国彩电行业陷于亏损，长虹也不例外，多年的彩电老大，此时已倍显疲态，无论赢利能力，行业号召力，品牌形象，产品竞争力，长虹均给人暮气沉沉的印象。
如果任由这种局面继续发展下去，后果不堪设想。
这个时候已经归隐乡野的倪润峰再着急不过。
事实上，在倪润峰下野之后，赵勇已经开始了有意识的变革。
但是，技术出身的赵勇，在市场及产品战略上不可能有雷厉风行的举措，长虹在2000年依然呈持续向下走势，要想遏止这种大势，倪润峰二度出山成为众望所归。
于是，倪润峰再度披挂上阵，开始了被称为“二次创业”的企业精神再造、产品再造、形象再造工程。
长虹背投战略自此应运而生。
从当时的市场看，显像管（CRT）电视一统天下，无论技术升级还是外观创新，均已走到难有大突破的地步。
如果倪润峰依照常规思维，继续围绕CRT电视做文章，另开新天的可能性不太。
事实上，当时的长虹电视形象已经惨不忍睹，这一点倪润峰看得比谁都明白，倪润峰曾经对部下大发雷霆：为什么我们的产品连换换外观都不会！另起炉灶拿新产品下手，成为长虹唯一的选择。
当时，数字电视尚未兴起，等离子、液晶电视更是金字塔尖上的产品，见过的人也没有几个，从这些产品入手，显然不可能。
此时，背投电视跳入倪润峰的视野不同。
背投产品出现在中国市场，大约在1999年前后，但是，这个大电视因为价格不菲，市场表现乏善可陈，人们并不看好。
风雨过后现彩虹_走出低谷的四川长虹财务战略分析
《财经界》April，2007 科教纵横169风雨过后现彩虹——走出低谷的四川长虹财务战略分析孙 江 朱蝉飞（北京工商大学会计学院，北京，100037）摘 要：本文从盈利、风险控制和增长三个维度分析了四川长虹公司的财务战略。
以财务比率为分析载体，用纵向对比的方法，通过对该公司的2001年至2005年度的报表分析结合公司所处的环境和经营策略，得出了一个结论：长虹公司经历财务困境后已获重生。
关键词：财务指标 财务战略中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009—2781（2007）04—0169—02一、公司简介四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府[绵府发 (1988)33号]批准进行股份制企业改革试点而设立的股份有限公司。
1994年3月，经中国证监会批准，长虹公司的社会公众股4,997.37万股在上海证券交易所上市流通。
截止2005年末，长虹公司注册资本为贰拾壹亿陆仟肆佰贰拾壹万元。
长虹已不仅仅是中国的彩电大王，而是通过产业结构调整形成了持续、稳定、多元的利润源。
它集技、工、贸为一体，其几大主导产品的产销量都居国内同行前列。
长虹业已成为在海内外享有盛誉的国际化集团。
二、长虹公司的财务战略分析企业的竞争力中．财务战略及管理水平是企业各方面能力的综合体现，公司的战略部署业也成为投资者分析企业可持续发展能力的关键。
因为企业的产品开发、生产和营销均要以资金的支持为后盾，有了健康的财务体系和有利的融资和投资策略，企业的总体战略才能顺利的实现。
我们通过分析长虹2001-2005年的各项财务指标，从增长、盈利和风险控制三个角度考虑企业的财务战略，旨在发现长虹财务运作的特点。
（一）、维度之一——赢利能力分析赢利能力一直是企业最为关注的，通过对比长虹公司2001年至2005年的利润总额和净利润我们可以看出，长虹2001至2003年主营业务收入和净利润一直在稳定增长。
2004年发生巨亏达36亿多元，这是公司上市十年来第一次亏损。
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价格战是柄双刃剑
长虹陷入价格战的泥淖无法自拔 • 降价的恶性循环使企业利润萎缩。长虹主
营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年 的15.7亿元，净资产收益率仅4.06% • 整个行业陷入大打价格战的紧张局面，企 业关系紧张，行业环境恶劣 • 降价的同时缺乏新技术的研发和新产品的 上市，价格路线和技术路线必须双管齐下
企业内部管 理：经营决策 失误和公司治 理结构？
经营决策失利篇
—战略之误：多元化的选择 －战术之误：价格战的双面性
－资源管理之误：彩管大战 －营销机制之误：郑百文&APEX
多元化历程
1985年，引进 中国最后一条
彩电生产线
1996年，长虹 视听公司成立
1999年，宣布进 入电池行业
已形成了军用产品、数字电 视、IT、健康空调、数字视 听、环保电源、化工材料等十
3.4亿 2001
38.3亿
44.4亿
40.2亿
2002
2003
年度
2004.Q3
长虹应收账款危机发生的原因
• 激烈的国际竞争迫使长虹采取赊销方式出货 • 缺乏由自己掌控的国际销售渠道。 • 长虹的库存量大，主动提出赊销供货 • 长虹公司没有对APEX 公司的一贯经营作
风、财务状况、诚信度进行深入了解
2、彩电老大为何由盛转衰?
产品本身：
质量&品 牌？
行业环境： 国内家电行
业整体下 滑？
企业内部管 理：经营决策 失误和公司治 理结构？
•“2004年中国市场中外家
电品牌影响力50强排行
•疫••产产多2总品0•大 •者 •高品次0长 多消局质4，提于质获年虹次费量表单供其量得，掌领者用彰位 了他售“多 长握导普户售后成 最产中虹次多行遍满后服本 优品空国获项业反服务意低 惠调名国核价务称映第•5•者•长合122年勇家牌心心格长900一满理900虹夺，质”技调虹914品意的年年年中并量产术整产产长牌品价，，，国推监品，，虹品品牌格长全“榜•高•商空出督称产生致2连性前竞0虹国消”达标品调空检号产力续0能三4率十费3，”市调验争规为多年价甲3先大者。长场“检0模消质年，格力之.将家首虹7四质量费保长比列3强彩电选量过排免亿持虹。硬电 售知名服元国品后保名第务家牌服修放二”“价务期心驰值消延品名以费至
多元化是正确经的营选资源择剩余吗是？企业
多元化的前提和必要
从看品1年9我 ， 的 以971国 导 后年9彩 入 彩9是3电 期 电年高业 ， 业速之长强 率的开1电同品从电虹成前,低经而9属生始器一。器范的长是9营所于3命走行类产围企期彩资处年典业周向业技品经,电源行1～型,条始资期衰的术所济9剩从业产的9实金件来退余技可使的这市7企行、。一场术设用角业点增多技1能结计的度9来长元 术力9构制元来7化 、呈 造 器看年时 品发 出 件，长牌,散 多 有众虹它、型 种 很多开在， 产 多的
长虹逆境突围
饶雅洁 11210191 张艳丽 11210196
目录
1. 长虹简介 2.彩电老大为何由盛转衰? 3. 逆境突围 4. 启示—国企是否应该民营化
1、长虹简介
• 始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂 • 总部地处四川绵阳 • 我国“一五”期间的156项重点工程 • 历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合
应付账款和应付票据
存货
囤积彩管，反受其害 －－苦果
倍数
同行也受累， 同业存货增长倍数（基于1996年） 长虹与竞争者
7
的关系进一步
6
恶化！
5
4
3
2
1
0 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 年份
长虹
夏华
海信
康佳
郑州百文运营模式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
过分依
赖郑百
2001年 2002年 2003年
营销机制失误——APEX
下半年开始，APEX成为 长虹在美国最大的合作 伙伴，长虹通过APEX来 实现了其打开北美市场 的“大国际”战略。
APEX主要通过小额交 易建立信誉，然后采用 赊账的方式进行大额贸 易。
在与APEX合作以后的 2002年，长虹的出口额达 7.6亿美元，其中APEX就 占了近7亿美元。
升40％！
长虹大户政策的失误
• 对大户们具体的运营方式和经营状况不了 解。“大户”们为了及早套现，往往以极 低的价格出货，使他们受到个体批发商和 零售商低价的冲击。这对长虹产品的销售 产生了巨大影响。
• 对大户的依赖性太强，风险过于集中
Ps：大户政策的优势在于能够节约网络的巨 大投入，并使销量急剧放大
行业景气指数
行业整体乐观！
* 数据来源：中经网数据中心 2005年2月17日
行业销售量
8000
7000
行业一直增长！
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
万台
生产量 销售量 出口量
彩电老大为何由盛转衰?
产品本身：
质量&品 牌？
行业环境： 家电行业整 体下滑&入市
的影响？ 如何步入困境？？？？
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长虹整合后 R电OA视2产R.4业6O%A 0.6R8空O%A调3产.3业0%
远少于各ROA值
多元化 之败长虹探19因97年开始实行 多元化发展战略,在短 长虹在所进相入关的程新度较短高几，年市时场间内,几乎同 行业中并没增有长能空推间较时大进，入争了较视听、空调、 出引起消多费弱元者或化注原发意行展路业器径中件没、有网强络、电池、设
囤积彩管，反受其害 －－缘起
签定垄断供货协议，
将1998下半年国产76％ 的21英寸、63％的25英 寸和几乎所有29英寸及 29英寸以上大屏幕的彩 管共计300万只收归长
虹！
彩色显象管， 占彩电零部件 所有成本的70 ％；是彩电核
心资源！
1998年长虹 挑起彩管大战
囤积彩管，反受其害 －惨败
囤积计划完 全落空！
实增是行行 彩长业多 电点技元 行以术化 业分特众,散性寻看多风是同同找,它企险相或或新多选业是同相相是的元择的长的近关正利化多销相必确虹，，的？元润售当的然也生销。化网的战产售略络剩工渠行也方 余艺道业面 资、 也生已 源设 经命拥备 常周有期也 是相 相
选择。
电器行业是适合多元化发展的
多元战略之败
营销机制之误
郑百文事发，长 虹被迫自建营销
渠道
金额（亿元） 金额（亿元）
180
25
160
140
20
120
100
15
80
10
60
40 20
5 销售额降 40亿，营
业费用上 0
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
销售额 营业费用
三大产业群 。
1985
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
1997年，大规 模进军空调
器、VCD等家 用电器行业
1997 年 兼 并 了 五洲电源厂，， 进入了化学电 源行业
2000年6月，收购第一大股东 国营长虹机器厂的空调、数字 视听产品，激光读写产品及网 络产品项目的经营性资产。
的战略转变，成为多元化、综合型跨国企业集团。 • “中国彩电大王” • 2005年，跨入世界品牌500强。
经营业务
业务涵盖数字 电视等13个产业，
产品远销90多个 国家地区
长虹文化
• 企业愿景：在全球成为受人尊重和信赖的企业 • 企业使命：创造社会价值 • 文化主张：快乐、创造 • 企业精神：责任、创新、坚韧 • 核心价值观：员工满意 顾客满意 股东满意 • 公司口号： 快乐创造C生活（Clever Comfort
• 1996年降价取得彩电霸主地位。长虹宣布在全国范围内降价18％，带 动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据 了绝对主导地位，长虹的市场占有率达到了35%。
• 经过1997年和1998年由别人发起的价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌 可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电开始降价行动，其他彩电 生产商随即跟进
长虹
文，风
险过于
集中！
郑百文
建设银行
营销机制失误—大户政策
长虹的销售大户往往通过银行承兑汇票一 次性购进长虹彩电，然后以低于长虹出厂 价的10%-15%的价格向二级批发商和零售 商倾销，俗称“跳货”。这些商人“跳 货”之后获得了现金，并得到长虹公司因 销量大而给出的1％～5％的奖励。商人实 际上得到了年利率10％左右的贷款，二级 批发商和零售商得到了低于厂价10％～15 ％的彩电。
股价（元）
股价跑输 60 大市！ 50
40 30 20 10 0
销售净利率
0.2
0.1
-0.1
-0.2
-0.3
-0.4
0
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011