管理的常识
管理常识40条
管理常识40条1. 企业管理首先是战略管理，战略要解决的是企业的核心能力问题。
企业核心能力表现为前台（市场）到后台（人才）、有形（技术）到无形（文化）。
2. 企业市场核心竞争力表现为：提供了进入多样化市场的潜能、对最终产品的客户价值作出关键贡献和竞争对手难以模仿。
3. 战略：从细节中来，到细节中去。
4. 战略的本质是定位，定位的难点是“不做什么”。
5. 如果你还很不起眼，那你就必须先将你的市场界定得足够小，然后在这个小池塘中，你就是大鱼了。
6. 工业化的主要特征是分工和合作，分工使得每一个人的工作简单化，使普通人都有成为专家的可能。
7. 看一家企业的竞争力，不是看它的销售额，而是看它的细分市场的占有率。
8. 营销不是卖东西，而是为客户解决困难。
9. 营销是产品合理性价比的水到渠成。
10. 市场是真正弄清楚顾客需要什么，销售只是把生产出的产品卖出去。
企业首先需要做市场而不是简单地做销售，成熟的企业销售可以委托市场却必须自己操作。
11. 市场营销的目的在于使推销变得没有必要，未来成熟的企业是没有或极少有销售员的。
12. 一个消费者有可能是傻瓜，但消费者群体是不可能被糊弄的，更不可能被长期糊弄。
把梳子卖给和尚，尽管我也可以卖，但最终只是让和尚回忆起出家前的女人买了梳子做纪念，这样只能破坏宗教的神圣。
13. 一个把小聪明用到极致的民族最终会失去获取大智慧的机会。
14. 管理的唯一出发点是客户满意，优秀的企业也都是在客户的骂声中成长起来的。
15. 应该满足客户的普遍需求，但不可以照顾个别客户的个别需要。
16. 不要过于迷信客户满意度，客户忠诚度才是最关键的。
17. 管理包括“管”和“理”，“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。
我们的管理长期以来重“管”轻“理”。
18. 管理依靠规则。
关于事的规则主要是流程、程序，关于人的规则主要是岗位、制度。
19. 未经验证的规则是有漏洞的，未经训练的岗位是有风险的。
20. 一个组织依靠规则指导下属行为的程度称之为正规化。
管理的内容
管理的内容管理的常识一、目标和计划目标是个人或组织所期望的最终结果，计划则是实现这一结果的步骤。
在管理中，明确的目标和计划是至关重要的。
首先，设定可实现的目标，这要求我们了解自身的资源和能力，确保目标具有可行性。
其次，制定实现目标的详细计划，包括具体的步骤、时间表和负责人员。
在执行过程中，根据环境的变化及时调整计划，确保其与目标保持一致。
二、组织结构组织结构是组织内部各职能部门以及人员配置的框架。
在设计组织结构时，我们需要明确各个部门的职责和权限，确保组织的高效运作。
人员配置方面，应根据各个员工的技能和特长，将其安排在最适合的岗位上。
同时，要建立良好的沟通渠道，确保信息在组织内部畅通无阻。
三、人际关系管理人际关系管理包括与同事、上级和下属之间的沟通与协调。
首先，与同事建立良好的工作关系，保持真诚和信任。
其次，与上级保持有效的沟通，明确工作目标和期望。
最后，对下属给予足够的支持和指导，建立积极的团队氛围。
四、有效沟通有效沟通是实现成功管理的关键。
在沟通中，我们需要注意表达清晰明确，倾听他人的意见，并避免语言或非语言冲突。
有效的沟通可以增强团队凝聚力，提高工作效率。
五、领导力发展领导力发展是提升个人及团队管理能力的重要一环。
优秀的领导者应具备激励团队、解决问题、制定决策等能力。
在领导力发展中，我们可以通过学习、培训、实践等方式提升自身能力，同时关注团队成员的发展，帮助他们提升自我认知和领导能力。
六、团队建设团队建设是促进团队成员合作、提高团队效率的重要手段。
通过团队建设活动，我们可以增强团队凝聚力，提高成员间的信任与理解。
此外，要建立明确的团队目标和价值观，确保所有成员朝着同一方向努力。
七、决策制定决策制定是管理者在特定情况下做出最佳决策的过程。
在决策时，我们需要收集足够的信息，分析各种可能性，并权衡利弊。
同时，要有勇气接受决策带来的结果，并对决策所带来的影响负责。
在决策过程中，要充分考虑团队成员的意见，通过集体讨论和决策来提高决策的准确性和可行性。
管理的常识
管理者: 保持稳定 解决问题 按章行事
领导的技能
管理人员的层次
氛围
高层
中层
基层
技术性技能
技术性技 能
必备的技巧
人际技能 人际技能
概念性技能
概念性技 能
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验
1.1对绩效负责的管理观
功劳VS苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。
能力VS态度
只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。
才干VS品德
只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。
权利
责任
利益
基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。
经营能力就是选择做正确的事情。 管理能力就是确保把事情做正确。 管理做什么，必须由经营来决定。 管理水平不能超越经营水平。
组织结构是自我约定的关系
一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 。 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需
要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。
Байду номын сангаас
组织结构的功效
组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。
1.3如何能管理有效
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
好的管理是靠指令去做更多的事。
只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。
领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。
很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
管理的常识-什么是管理
什么是管理管理没有对错，只有面对事实，解决问题。
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。
所以我们有时会慨叹人和人的不同，其实管理的奥妙正在于此。
同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。
所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。
这个定义被很多人不断地强化，结果管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。
更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。
但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。
但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。
有人告诉我说是因为员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是并不完全同意。
我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们都听不懂。
”接下来这个顾问去培训员工，但是员工却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
”这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析、不做安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
陈春花《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。
在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。
深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。
一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。
陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。
对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。
很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。
我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。
管理的另一个标准是管事而不是管人。
我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。
组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。
管理的常识读后感5篇600字
管理的常识读后感5篇600字计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动，计划管理分为两种管理模式，一种是绩效管理从基层上达到，另外一种是通过间接部门大方向的控制，下面是小编为大家带来的管理的常识读后感，希望你喜欢。
管理的常识读后感1艾伦·默里认为，太多的聪明人每年花大量的时间研究管理，研究什么管用，什么不灵，但是，谁又有时间读他们呢?所以，人们需要的是一些最佳管理理论的简明指导，《管理的常识》就是要填补这个空白。
而且，作为《华尔街日报》的副主编，许多年来他和同事近距离目睹了太多的管理案例，在这一实践主题上，没有谁比《华尔街日报》拥有更广泛的触角和权威。
这就牵扯到我最喜欢这本书的第三个方面，作者是个访问人，他是个记者。
最近几年你会发现，记者作家、记者学者化的现象非常明显，比如，《长尾理论》的作者安德森是个记者，《世界是平的》的作者弗里德曼也是个记者，而吴晓波在中国俨然就是个学者了。
这要是在以前，记者就是个传声筒，是思想的二手贩子。
但是近些年，记者开始思想化，他们的触角更敏锐，观点更切近——我们处在一个巨变的时代，这个时代来不及用大脑思考，而是用皮肤感知——春江水暖鸭先知，记者就是这批最早下水时代潮的水鸟。
《管理的常识》这本书中，艾伦·默里的感觉非常精准，他提出了许多富有时代感的命题，比如在“变革”这个章节中他谈到，学理意义上，20世纪30年代科斯提出，企业之所以存在是因为企业内的交易成本低于市场中的交易成本，然而今天，交易成本已经随着全球化与互联网化变得相对低廉，因此，“大规模合作”将成为我们必须思考的命题，企业的内涵与外延也需要进行重新定义。
概括而言，如果你不是管理学博士的背景出身，这本书的理论部分，的确需要管理者，尤其是大量的、中层管理者留意一下，的确有些闪闪发光的好理论与真知灼见。
哪怕你是管理学博士，也可以通过这本小书增加一些现实感，所谓“贴近地面的耳朵”。
除此，话说回来，这本书对我最大的启发是作者对职场女性的关注，比如他谈到“男人们通常把职场看作运动竞技场，他们的目标就是获胜，而女性则倾向于把它看作一个事件——比如野餐、音乐会、募捐——总之是一个人们聚在一起温文尔雅、对彼此彬彬有礼的地方”。
管理的常识读书心得（通用17篇）
管理的常识读书心得（通用17篇）管理的常识读书心得篇1公司发了本《管理的常识》给经理人。
读此书，以第二种方式。
自己对管理这个话题有自己见解。
虽然通过项目实施灌输给客户，能让客户接受。
但依然希望通过不断的学习加以改善(谈不上完善)。
《管理的常识》包括了7个主题，第一个是“什么是管理”。
本文的心得，针对这个主题。
管理到底是管人还是管事?作者的答案是：管理是“管事”而不是“管人”。
她以海尔售后管理为例，海尔的星级服务就是“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯) 可能有人对此有异议，觉得管理者如果管事，会沉浸在琐事中。
我认可作者的观点，我们也可以把它看作：管理既不是管人，也不是管事，而是管“人做事的方式”。
海尔的“三个一”，就是售后做事的方式。
之所以有些管理着被琐事所累，因为他们管的不是“做事的方式”，而是“做事的后果”或“具体事务”。
作者谈到管理对绩效负责，非常认同。
我们很多项目团队，做得很累，但是没有客户认可的成果出来。
项目迟迟无法关闭。
我对这类项目的项目经理非常不满。
做的东西客户不认可;客户不认可，项目无法推进;项目无法推进，公司无法收款。
你不要说自己有多辛苦。
宁可你偷懒在家，不鸣则已一鸣惊人。
也胜过天天泡客户现场，蹭客户的午饭，占客户的网络带宽。
世上最可怕的是勤奋的笨蛋，而且他的勤奋只在体力上，脑袋还是懒得很。
作者谈到选材，在“德”和“材”之间的取舍。
德才兼备的人，是可遇不可求的。
作者对于这二者的取舍，观点比较矛盾。
一方面，说“才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效”。
另一方面，谈到在招聘人员时，首先考虑品德，提拔人员时，也需要首先考量他的品德。
以此观点，我感觉作者是让才干的人去做事，好处却都让给了有品德的人。
怪不得中国人都喜欢披“德”的外衣，原来“德”能带来实惠。
我对于人的衡量，“才干”和“品德”是工作的输入物，而我们管理关注的是“绩效”，绩效是输出物。
输出物“绩效”才是我们真正关注的。
陈春花《管理的常识》读书笔记
陈春花《管理的常识》读书笔记在工作的过程中，我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。
这本书以深入浅出的方式，系统地介绍了管理的各个方面，包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键，让我对管理有了更全面、更深入的理解。
这本书让我了解了管理的定义和目的。
管理是通过协调资源，使组织能够更有效地实现目标的过程。
管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润，而是通过协调资源，使组织能够更好地实现其使命和目标。
这让我意识到，管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
这本书让我认识到管理者的角色和职责。
管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。
他们的职责包括规划组织的目标和战略，制定预算和计划，招募和培训员工，监督和评估工作绩效，以及与外部环境保持。
这让我意识到，作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
这本书还介绍了管理的基础和过程。
管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。
管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。
这些阶段相互关联、相互影响，构成了管理的基本框架。
这让我意识到，管理需要建立在坚实的基础之上，同时也要遵循一定的过程和步骤。
这本书强调了管理的关键在于人。
在组织中，人是最大的资源，也是最重要的资产。
管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力，以及如何满足员工的需求和期望。
这让我意识到，作为管理者，我们需要员工的成长和发展，与员工建立良好的关系和沟通渠道，激发员工的潜力和创造力，从而实现组织的整体目标。
《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。
管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
管理的关键在于人，我们需要员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。
这本书的阅读让我受益匪浅，我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
《管理的常识》第五章 什么是激励
独立负责部门
权力需要 亲和需要
（1）一定要有很强的外激励来激发 （2）想尽一切办法激发人们内在成就欲望
权力需要很高
权力需要与责任感
亲和需要很低
和自我控制相结合
--最优秀的管理外者 激励 --大企业经理人
不要满足需求而是引导需求
工作自身带来满足感的五个指标
薪金
晋升
信任
同事关系 工作本身
低层次的需 要得到满足 后激发高层
次的需要
最低层级的 尚未满足的 需要最具有
影响力
已经满足 的需要， 不再有激 励的效果
马斯洛需求理论-双因素理论
自我实现 尊重 交往 安全 生理
激励 因素
工作挑战性、成就、责任、成长 晋升、地位、褒奖
保健 因素
人际关系、公司政策、管理 工作环境、工作安全 薪金、个人生活
满足感的重要指标
减少紧张 互相帮助，推动工作 直接来源
满足员工需求，让员工获得满足感； 让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求；
满足感并不一定带来高绩效
金句
人会成为他所期望的样子 当上司给下属直接赞美时，激励效果非常好 金钱是最重要的激励措施
目录
1
本章内容概述（思维导图）
2
主要分享内容
3
把工作看成娱乐，人们就会投入和 愿意付出。
升级打怪 换位思考
永远站在 对方的角 度来做
激励不要只站在自 己的角度来做
赫茨伯格双因素理论
满足感
不满减少
激励 因素
工资、岗位、培训、福利、工作设备 晋升、奖金、价值的肯定、额外工作条件
保健 因素
不会不满
不满
涨工资并不能带来满足感
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，不同的情况下有着相反的结论。
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一句话员工
● 伟大的管理者会在弄清公司的前进方向之前，让正确的员工上车
，把不合适的员工赶下去。 ● 员工需要得到清晰、明确的业绩反馈，这样他们才能准确知道自 己所处的地位。 ● 伟大公司的特征之一是，全身心投入的员工比消极闲散的员工多 。 ● 基于业绩表现而解雇员工，永远要让员工有所准备，在这种事情 上，没有人想要“惊喜”。 ● 在现代社会，女性是一种尚未被充分开发的劳动力资源，要好好 琢磨如何更好地发挥她们的作用。
评估你的团队
交叉训练你的才能
运用你的判断力
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感谢大家与我共同学习
李文新 2012年11月28日
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2015-6-13
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德鲁克看来，如何监管那种有才能的知识工人，让他们倾其全力
已经成了一个更大的挑战。他把管理者的角色分解为五个部分。
他写道，管理者要： 设定目标——由他或她负责决定团队的总体目标是什么，为每一
名团队成员设定其具体目标并决定要实现这些目标需要做哪些事。
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一句话执行 1、战略和战略的执行是紧密联系不可分割的。 2、要建立执行的文化，你要做到：（1）为每个人设定清晰的目标； （2）找到衡量目标实现过程的方法； （3）对这一过程负责。 3、善于执行的公司都有两个共同特点：（1）拥有行动文化；（2） 拥有坦诚的文化。
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管理者和领导者之间的区别，有这样一些：
● 管理者管理；领导者创新。
● 管理者关注系统和结构；领导者关注人。 ● 管理者依赖控制；领导者创造信任。 ● 管理者有短期视野；领导者有长远眼光。 ● 管理者问“怎么做”和“何时”；领导者问“什么”和“为什么 ”。 ● 管理者总把目光放在底线上；领导者则总是放眼未来的发展。 ● 管理者模仿；领导者原创。 ● 管理者接受现状；领导者挑战现状。 ● 管理者是古典的优秀战士；领导者就是他自己。 ● 管理者把事情做对；领导者做正确的事情。
组织——他或她需要将工作分解成可实现的几个部分，决定由谁 来做什么事。
激励和沟通——管理者要在员工中建立团队，让他们能够顺畅地
为了共同的目标开展工作。 评估——管理者制定标准，确定他们是否达到了要求。
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管理的常识
艾伦· 默里是《华尔街日报》的副总编，《华尔街日报》网和
市场观察网（Market Watch Web site）的执行主编。来
自当代最优秀的领导智慧的永恒经验 来自《华尔街日报》的 如何成为成功的管理者的权威指导
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在时间管理方面,有一点我对自己非常骄傲----我有
一个电子表格.他能为我一年的时间做个计划。 ----微软CEO 史蒂夫。鲍尔默
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什么是管理者？
简单来说，管理者就是组织一个团队共同完成一个目
标的人。这种职业和赛跑一样，存在已久。 不论是经济学理论还是管理学理论，如果把人类看成 工业机器当中互相之间可以替代的无差异个体，那么它们 都犯了一个最基本的错误。
最后，管理者要培养和发展员工。在德鲁克看来，人
并不是可以互相替代的齿轮，他们应该被当作不同的个体
接受培训、获得发展，以发挥公司的全部能量。 德鲁克主张将对员工的激励作为现代管理学研究的基
础，这一观点也构成了本书的核心：要想在今天的环境下
当好一名管理者，你必须是一位好的领导人。 德鲁克通过观察得出了这样的结论：不是去管理员工 ，而是去领导他们。管理者必须成为员工的激励者，光给 员工指明方向是不够的，必须带给他们更多东西——要让 他们明确人生的目的。
现状的意愿和勇气。
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如果说谦逊和意志力是伟大领导力的源泉，它们却绝不会是唯一的源泉 。要把这份复杂的工作做好，很明显还需要更多素质。在一部早期的商业经 典《追求卓越：美国最优秀企业的生意经》（In Search of Excellence ）中，汤姆· 彼得斯（Thomas Peters）和小罗伯特· 沃特曼（Robert Waterman Jr.）尝试性地用一段话总结了领导者的责任，这段文字值得 细细品味： 领导力内涵丰富，是需要耐心的，通常是让人生厌的联盟建设。它会有 目的地播撒阴谋的种子，希望它们在公司内部引发适当的骚动；它会运用世 俗的管理语言将公司的注意力转移到别的地方；它改变日程安排使最优先的
密级：
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2015-6-13
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第1章——管理。从管理学的基本概念入手：什么是管理者，对这一岗位的要求在近年来发生了怎样的改变。这一章阐述了全书的中心思想： 要做一名好的管理者，你必须同时成为一位优秀的领导者。 第2章——领导力。这一章给出了不同类型的领导力，以及哪一种在职场中最为适用。本章强调：领导力的关键是理解用什么才能激励你想 要领导的员工。 第3章——激励。在这一章中，我们探讨了最基本的问题：人们为什么要工作？若想当好一位领导者和管理者，你心中对这个问题最好有个 清晰的答案。 第4章——员工。这一章告诉你如何打造自己的团队——雇用、解雇、评估，确保他们全身心投入工作。 第5章——战略。这里讲的是一位管理者最重要的责任：找到你前进的方向，以及你达到目标的方式。管理者要确保团队明确自己的战略、 任务以及沿途必须达到的短期目标。 第6章——执行。本章讲述如何将你的愿景、战略以及目标落实到日常工作中去。如何让公司沿着预先设定的路走下去，中途不偏离方向、 不停滞不前。这一章包含了管理一家业绩表现优秀的公司的要点。 第7章——团队。团队是现代公司的核心单元。现代世界的复杂性意味着需要跨部门的团队合作。作为一位管理者，你经常会发现，如果没 有那些不直接向你负责汇报的员工的帮助，你根本无法实现自己的宏伟目标。而获得他们的帮助需要截然不同的一系列方法，我们在本章 会具体列出。 第8章——变革。如何应对快速变化的环境所带来的挑战——这是现代管理无法逃避的一个重要问题。本章还展望了管理的未来，以及管理 不得不努力适应那些快速变化的个中缘由。 第9章——财务常识。要想让你的公司在既定轨道上运转良好，你可能需要用到一些财务工具。如果你不掌握这些财务工具，你就会反过来 受制于它们。 第10章——走向全球化。现代管理者在经济全球化的大背景下经营公司会面临某些独特的挑战，这是本章观察和论述的重点。 第11章——道德。强调做正确的事情和把事情做好一样重要。 第12章——管理你自己。现代公司组织早已不再是终身制、家长制了，现代管理者要认识到，自己可能不会在同一家公司度过整个职业生 涯。这就让管理自己、与他人的关系以及你的个人品牌变得异常重要。
事项得到足够重视。一切运转良好的时候，它悄然遁形；一旦出现纰漏时，
它就会显露形迹。它将高层的员工组织为一支忠诚的队伍，让他们几乎用同 一个声音说话；大部分时间里，它只是在倾听，一旦开口则必带着鼓励的语 气，并有令人信服的行动配合其语言。正如美国前国务卿亨利· 基辛格（
Henry Kissinger）所言，必要时它会严厉，只涉及纯粹的权力运用，有
4、让你的老板们获得充分的信息。别给他们惊吓。
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让自己保持高效、能够成长、能够改变----不断老去
但不变成过去的奴隶。
------皮得。德鲁克
本书的大部分内容讲的是如何打造一家卓越的公司， 但我的落脚点不是公司，而是个人----那些为实现卓越必
须担起责任的人。我希望本书的内容能成为你追求卓越路
上的好帮手。
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普适性的建议
保持灵活性
获取大量的数据 稍微谦虚一点
要积极主动
交流
为所有事项做计划
Байду номын сангаас
坚持坦诚、率真
保持参与度 让你的公司是平的
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一句话管理
● 好的管理者必须同时是好的领导者。
● 现代管理者不仅要负责回答以“怎么样”和“什么 时候”开头的问题，还要对“什么”和“为什么”成竹在 胸。 ● 好的管理者不能只满足于现状，他或她必须有改变