企业的项目化管理
项目化管理运作实施方案
项目化管理运作实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着更加复杂和多变的经营环境。
为了更好地适应市场的需求变化，提高企业的运作效率和管理水平，项目化管理成为了一种重要的管理模式。
项目化管理通过将工作分解为若干个相对独立的项目，分别进行管理和实施，从而提高了企业的灵活性和反应速度，使得企业更加具有竞争力。
二、项目化管理的意义。
项目化管理能够有效地提高企业的运作效率和管理水平，具有以下几点意义：1. 提高资源利用率，通过项目化管理，能够更加有效地分配和利用企业的资源，避免资源的浪费和重复投入。
2. 加强沟通协作，项目化管理将工作分解为不同的项目，有利于团队成员之间的沟通和协作，提高工作效率和质量。
3. 提高管理水平，项目化管理要求项目经理对项目进行全面的规划和管理，能够提高管理者的管理水平和能力。
4. 增强企业竞争力，项目化管理能够使企业更加灵活和快速地适应市场的变化，提高企业的竞争力。
三、项目化管理的实施方案。
1. 确定项目目标和范围，在项目启动阶段，需要明确项目的目标和范围，明确项目的需求和可行性分析，为后续的项目实施奠定基础。
2. 制定项目计划，制定详细的项目计划，包括项目的时间表、预算、资源分配等，确保项目能够按时、按质地完成。
3. 分配项目角色和职责，明确项目组成员的角色和职责，建立清晰的沟通渠道和责任制度，确保项目的顺利进行。
4. 进行项目实施和监控，根据项目计划，对项目进行实施和监控，及时发现和解决项目中的问题和风险，确保项目的顺利进行。
5. 项目总结和回顾，在项目结束后，进行项目总结和回顾，总结项目的经验和教训，为以后的项目提供参考。
四、项目化管理的注意事项。
1. 确保项目目标的明确性，项目目标应该具有可衡量性和可实现性，避免模糊和不切实际的目标。
2. 加强沟通和协作，项目组成员之间应该加强沟通和协作，建立和谐的工作氛围，确保项目的顺利进行。
3. 灵活应对变化，市场和需求的变化是不可避免的，项目组应该灵活应对变化，及时调整项目计划和方案。
公司化运营项目化管理方案
公司化运营项目化管理方案一、项目化管理概述随着市场竞争的日益激烈，企业为了在市场中取得竞争优势，更加追求运营的高效性和精细化管理。
项目化管理作为一种组织和运营的模式，逐渐受到企业的重视和应用。
本文将从项目化管理的定义、特点以及优势等方面进行分析，并提出公司化运营项目化管理的具体方案。
1、项目化管理的定义项目化管理是指以项目（即特定的目标、任务和时间范围）为基本单位进行组织和管理的一种方法。
通过将企业的业务拆分为多个项目，实施分工、协作和集成，以达到高效管理资源、提高运营效能和质量的目的。
2、项目化管理的特点（1）明确定义：项目具有明确的目标、任务和时间范围，能够明确划分责任和权限，便于管理和控制。
（2）团队协作：项目由多个成员组成，需要进行协作和配合，强调团队和合作精神，促进团队的协同作战能力。
（3）灵活性和可变性：项目运营过程中可能会出现变化，需要适应变化并及时调整策略和资源，灵活应对各种挑战。
（4）结果导向：项目的成功与否主要以项目目标的实现情况为衡量标准，追求结果和价值的最大化。
3、公司化运营项目化管理的优势（1）资源优化：公司化运营项目化管理可以将资源进行合理分配和组织，避免资源闲置和浪费，提高资源的利用效率。
（2）快速决策：项目化管理强调快速响应和决策，适应市场需求的变化，减少企业反应的滞后性，提高决策的准确性和效率。
（3）效益提升：通过项目化管理可以提高企业运营效能和质量，加快产品/服务的上市速度，更好地满足客户需求，提高企业的市场竞争力。
（4）风险控制：项目化管理强调风险管理和控制，可以及时应对项目过程中的风险和问题，降低风险对项目进展和结果的影响。
二、公司化运营项目化管理的实施策略1、项目立项（1）项目选题：根据企业的战略目标和市场需求，确定优先推进的项目，确保项目与企业发展的一致性。
（2）项目目标：明确项目的目标和时间范围，确保项目能够在规定的时间内完成，并达到预期的效果。
（3）项目计划：制定详细的项目计划，明确项目的各个阶段、任务和资源需求，为项目的实施提供指导。
企业项目化管理重点
企业项目化管理重点第一章一、当今企业发展环境与管理特征分析:1、三大环境特点：市场化、国际化、民主化；2、三大发展特征：始终以客户为中、面临着永恒的竞争、面临着持续的挑战；3、一大管理挑战：改进并加强企业管理，硬度日益加剧的变化挑战。
二、企业管理学科发展阶段管理学发展阶段传统管理科学管理现代管理时间起始劳动分工-18世纪 18世纪-19世纪末 20世纪初-80年代代表性管理理论古代管理时间阶段科学管理理论组织管理理论质量管理理论精益管理理论标准化管理与认证竞争战略理论企业能力理论超越竞争理论企业流程再造理论项目管理理论代表人物 -泰罗法约尔爱德华・戴明朱兰迈克尔・波特哈默当代管理 20世纪80年代至今企业管理核心理论管理理论成果科学管理理论分工、目标管理等经验主义理论研究领导学和企业文化学习型组织代表人泰勒核心思想基于经济人的假设，侧重于生产作业管理，效率至上，为了谋求效率可以采取任何方法彼得・科特注重管理经验、教训的研究。
强调从企业实际管理经验出发，强调用比较方法和概括经验约翰・科特企业上期经营绩效好坏与企业文化强弱无关，而与企业文化是否适应外部环境变化有关。
彼得・圣吉《第五项修炼》学习型组织应包括五项要素：建立共同的愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考戴明质量管理师一种以经济手段，制造出市场上最有用的产品的理论。
一旦改进了产品质量，生产效率就会自动提高。
PDCA 戴明环竞争战略理论重点：物理模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业群集全面质量管理理论竞争战略理论迈克尔・波特五力：1、新加入者的威胁2、客户的议价能力3、替代品货服务的威胁4、供货商的议价能力 5、行业竞争者的威胁传统企业管理理论和模式来指导当代企业管理的变革存在的巨大挑战和不足： 1、标准化管理、全面质量控制等理论外部适应性不足2、核心能力、竞争战略等理论应用实效性不足3、创新和变革管理等理论内部系统性不足。
企业项目化经营管理之道
企业项目化经营管理之道企业项目化经营管理是指企业在实施和完成特定项目的过程中，采用一种系统性的方法，以确保项目能够按时、按质、按成本完成，同时也能够更好地服务于整体业务战略和目标。
以下是一些建议，以指导企业在项目化经营管理方面取得成功：1. 明确业务战略和目标：确保项目与企业整体业务战略和目标相一致。
理解项目是如何为企业创造价值的，以确保项目的实施对企业的长期发展具有战略性意义。
2. 建立项目管理体系：创建一个健全的项目管理体系，包括项目管理组织结构、项目管理流程、项目管理工具和方法。
确保项目管理的一致性和标准化，提高管理效率和项目成功的可能性。
3. 项目选择和优先级：确保企业选择与其核心业务和战略方向相一致的项目。
对项目进行合理的优先级排序，确保资源的有效配置，优先支持对企业最有价值的项目。
4. 风险管理：对项目风险进行全面的评估和管理。
采用风险管理工具和方法，及时发现和应对潜在问题，以降低项目失败的风险。
5. 资源管理：确保项目有足够的资源支持，包括人员、资金、技术和设备等。
建立合理的资源分配机制，避免资源的过度或不足。
6. 沟通与团队协作：强调项目团队之间的沟通与协作，确保信息畅通、团队协同合作。
建立有效的沟通渠道和团队协作机制，提升项目执行效率。
7. 绩效评估：建立项目绩效评估机制，通过设定合适的指标对项目的进展、质量、成本和效益进行定期评估。
根据评估结果进行及时的调整和优化。
8. 学习和改进：鼓励学习和不断改进。
在项目结束后进行回顾和总结，识别成功经验和教训，将这些经验应用到未来的项目中。
9. 客户导向：将客户需求纳入项目管理的全过程，确保项目交付的成果符合客户期望。
建立持续改进机制，不断提升客户满意度。
10. 灵活性与创新：在项目管理中注重灵活性和创新，能够适应市场变化和业务需求的变化。
采用敏捷方法或其他灵活的项目管理方法，提高项目交付的灵活性。
通过遵循这些原则和方法，企业可以更好地实施项目化经营管理，提高项目成功的概率，实现企业战略目标。
企业项目化管理实践
企业项目化管理实践一、前言企业项目化管理是指企业在实施战略和达成目标过程中，将其工作流程以项目为单位进行规范化、标准化、集成化、优化化的管理方式。
本文将从企业项目化管理的定义、意义、实施步骤以及案例分析等方面进行详细阐述。
二、定义企业项目化管理指的是将企业的工作流程以项目为单位进行规范化、标准化、集成化和优化化的管理方式。
其核心思想是通过对项目的全过程进行有效地计划、组织和控制，从而提高项目成功率和效率，实现企业战略目标。
三、意义1.提高工作效率通过对企业工作流程进行规范化和标准化，可以有效地提高工作效率。
通过对重复性任务的优化，可以节约大量时间和人力资源，从而提高生产效率。
2.降低成本通过对资源的合理配置和利用，可以降低生产成本。
同时，在项目管理中也会注重风险评估和控制，避免出现不必要的浪费。
3.提高质量通过对工作流程进行规范和标准化，可以保证产品或服务的质量。
同时，在项目管理中也会注重质量控制，确保项目的质量符合标准。
4.提高竞争力通过企业项目化管理，企业可以更好地把握市场机会，提高产品或服务的竞争力。
同时，也可以更好地应对市场变化和竞争压力。
四、实施步骤1.明确目标企业在实施项目化管理之前，需要明确自己的目标和需求。
只有明确了目标和需求，才能制定出相应的管理计划，并且在实施过程中不断调整和优化。
2.建立团队企业需要组建一支专门负责项目管理的团队。
这个团队需要具备较强的专业技能和管理能力，在实施过程中起到关键作用。
3.制定计划根据目标和需求，制定出相应的项目管理计划。
这个计划应该包括项目范围、进度、成本、质量等方面的内容，并且需要不断地进行调整和优化。
4.执行计划在执行计划过程中，需要注重有效地沟通和协调。
同时，在执行过程中也需要不断地进行风险评估和控制，以及质量控制等方面的工作。
5.监督与控制在实施过程中，需要不断地进行监督和控制。
这个过程需要注重数据的收集和分析，以及对项目进展情况的及时反馈和调整。
企业项目化管理实践
企业项目化管理实践企业项目化管理是一种以项目为驱动的管理方法，旨在通过规范化和标准化的方法来实现企业目标。
在这篇文章中，我将深入探讨企业项目化管理的多个方面，并分享我的观点和理解。
首先，让我们来了解企业项目化管理的基本概念。
项目化管理是一种将企业目标分解为可管理的项目，并通过有效的项目计划、执行和控制来实现这些目标的方法。
它强调项目的组织和协调，以确保项目按时、按预算和按要求完成。
在企业项目化管理实践中，有几个关键要素需要特别注意。
首先是项目立项，这是项目成功的基础。
项目立项需要明确项目的目标、范围、资源需求和预期成果，从而为项目的实施提供明确的方向。
其次是项目规划，这涉及确定项目的工作分解结构、时间计划、资源分配和风险管理策略。
这些规划步骤有助于项目团队和相关利益相关者明确项目的执行路径和要求。
在项目实施阶段，有效的沟通和团队协作是关键。
项目管理团队需要与项目成员和利益相关者保持紧密联系，确保信息的流通和问题的解决。
此外，项目团队还需要根据项目进展进行适时的调整和决策，以确保项目的顺利进行。
项目管理工具和技术也在项目实施中发挥重要作用，例如项目管理软件、沟通平台和决策分析工具。
项目管理控制是企业项目化管理的另一个核心方面。
控制阶段包括对项目进展、成本、质量和风险的监控和评估。
通过定期的项目评审和报告，项目管理团队可以及时发现和解决问题，保持项目在正确的轨道上。
此外，控制阶段还包括对项目资源的管理，以确保项目所需的资源得以充分利用和调配。
最后，项目收尾是企业项目化管理的最后一个重要环节。
项目收尾包括项目验收、知识总结和项目团队的解散。
项目验收涉及对项目成果的确认和评估，以确保项目目标得到实现。
知识总结是从项目中汲取教训和经验的过程，以便将其应用于将来的项目。
项目团队的解散则意味着项目的正式结束，并为团队成员提供了机会去参与其他项目或追求其他机会。
从我的观点和理解来看，企业项目化管理对于组织的成功至关重要。
项目化管理市场化运营
项目化管理市场化运营概述在当今竞争激烈的商业环境中，项目化管理已成为许多企业的核心竞争力之一。
项目化管理的目标是以项目为单位，通过规范的流程和方法来实现项目的成功交付。
而市场化运营，则是指企业在市场竞争中，通过营销和销售等手段，实现市场份额的增加和利润的提升。
本文将探讨如何将项目化管理与市场化运营相结合，实现项目的成功交付和市场价值的最大化。
项目化管理的重要性项目化管理的重要性在于它能够提供明确的目标和清晰的项目执行计划，使项目团队能够更好地协同工作，提高项目的执行效率和质量。
通过项目化管理，企业能够更好地管理项目风险，提前发现和解决问题，从而确保项目能够按时、按质地交付。
市场化运营的意义市场化运营对于企业来说同样重要。
它通过市场调研和分析，了解顾客需求，制定针对性的营销策略，提高产品或服务的市场竞争力。
市场化运营能够帮助企业获得更多的潜在客户，并将其转化为实际销售，从而实现企业的营收增长和利润提升。
将项目化管理与市场化运营结合的优势将项目化管理与市场化运营相结合，可以为企业带来许多优势。
首先，通过项目化管理，项目团队可以更好地理解市场需求，并将其纳入项目规划和执行过程中。
其次，项目化管理可以确保项目的交付符合市场需求，从而提高产品或服务的市场竞争力。
最后，市场化运营可以提供项目所需的市场支持，使项目能够更好地与市场紧密对接。
实施项目化管理市场化运营的步骤要实施项目化管理市场化运营，可以按照以下步骤进行：1.项目规划阶段：–进行市场调研，了解市场需求和竞争情况。
–在项目目标和计划中纳入市场需求，确保项目的交付能够满足市场需求。
–制定项目执行计划，明确项目的阶段性目标和交付物。
2.项目执行阶段：–在项目执行过程中，密切关注市场变化和竞争动态。
–随时调整项目计划，确保项目能够符合市场需求。
–确保项目团队具备市场意识，能够灵活应对市场变化。
3.项目交付阶段：–在项目交付之前，进行市场评估，确保项目的交付可以实现市场价值最大化。
企业项目化管理意义
企业项目化管理意义随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战。
如何提高企业的工作效率和质量，成为了企业管理者面临的重要问题。
企业项目化管理作为一种新的管理模式，已经被越来越多的企业所采用。
本文将从企业项目化管理的意义、实施过程和案例分析三个方面进行阐述。
一、企业项目化管理的意义企业项目化管理是一种以项目为基础，以目标为导向，以过程为核心，以团队为主体，以客户为中心，以学习为驱动，以信息技术为支撑的管理模式。
它的意义主要体现在以下几个方面：1.提高工作效率和质量企业项目化管理可以将企业的工作分解为一个个小的项目，通过项目管理的方式来进行组织和管理。
这样可以有效地提高工作效率和质量，减少工作中的浪费和冗余。
2.促进团队合作和协作企业项目化管理需要依靠团队来完成任务，这样可以促进团队合作和协作，增强员工之间的沟通和协调能力，提高团队的凝聚力和战斗力。
3.提高客户满意度企业项目化管理以客户为中心，注重客户需求的满足，通过项目管理的方式来提高产品和服务的质量，从而提高客户的满意度。
4.提高企业竞争力企业项目化管理可以有效地提高企业的工作效率和质量，提高客户满意度，从而提高企业的竞争力，使企业在市场竞争中占据优势。
二、企业项目化管理的实施过程企业项目化管理的实施过程主要包括以下几个步骤：1.确定项目目标和范围在项目开始之前，需要明确项目的目标和范围，确定项目的可行性和实施计划。
2.制定项目计划根据项目目标和范围，制定项目计划，明确项目的进度、成本和质量要求。
3.组建项目团队根据项目计划，组建项目团队，明确团队成员的职责和任务分配。
4.实施项目管理在项目实施过程中，需要对项目进行管理和监控，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
5.评估项目成果项目完成后，需要对项目成果进行评估，总结经验教训，为下一次项目的实施提供参考。
三、案例分析某公司在实施企业项目化管理后，取得了显著的成效。
该公司是一家专业从事建筑工程的企业，由于项目众多、工程量大，原来的管理方式已经无法适应企业的发展需求。
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企业的项目化管理1 企业项目化管理的背景任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。
企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行（Tom Peters），企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。
2 企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。
按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。
按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。
A区的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，由项目委员会进行管理；B区的项目由公司总经理办公室采用TPM（Total Progressive Management）改善提案的体系进行管理。
这样将重点的、复杂性高的任务进行项目化，集中资源和时间，以避免过多的公司管理活动浪费在文件和会议上。
例如2001年天士力制药股份公司的一些项目分类：企业项目：保持——市场营销网络改善——滴丸新生产线、国际市场开发创新——ERP、新产品开发、新剂型生产线部门项目：保持——养血清脑颗粒口味改进改善——提取技术的升级创新——弹性薪资方案小组项目：保持——非专利专有技术管理控制体系改善——包装材料的节约创新——后处理新工艺3 企业中活动和任务的项目化项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。
在实际工作中，我们把开发中药提取新技术，弹性工作制提高生产率及修正水、电设施减少能耗，新产品的市场调查，员工对公司的满意度，以及激励性提案，薪酬改善方案等原来视为管理活动和任务的行动进行汇集、甄选，最终确认为项目，按公司的项目化体系的规范和流程管理。
我们将企业日常管理中的活动和任务进行项目化的标准有四个：1．原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；2．涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；3．涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；4．涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。
4 项目化管理的组织与运作矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家（PMP）为负责人。
由项目委员会组织各职能部门、各业务单位，提交下一年度的工作和任务清单。
组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。
项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书（见表2）上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
5 项目化管理的支持体系：天士力制药股份有限公司自2000年起，在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面引进项目化管理的思想，实行按项目管理的工作方式，主要是依赖于我们建立了一套项目化管理的运作体系，由项目委员会统筹管理。
随着项目工作的实施，工作效率不断提高，各项管理指标不断改善，客观上提高了企业总体的管理水平和创新能力。
公司的项目管理工作由总经理领导下的项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。
项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。
项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。
建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理工作程序和具体方法。
采用表单的形式对立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制。
作为公司管理特色的项目化管理需要具有一定经验和相关资质的项目管理人员，公司非常重视项目管理相关人才的培养。
目前已有3人通过了IPMA专业人员C级资格认证，同时，通过内部培训为项目管理工作建立了坚实的群众基础。
鼓励全体员工学习项目管理的工作方法和工作思路。
公司项目委员会为每位对项目管理有兴趣的员工提供一本《成功的项目管理》，为每一个部门提供一本《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，定期为员工提供项目管理方面的辅导和培训，大大提高了参与项目工作人员的工作水平。
6 项目化管理对企业管理的改善1．通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及新产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低。
2．项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任的提高改进的效果更好。
3．项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。
4．解决项目化过程中的“一个人，两个老板”的现象，是将“两个老板”合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在“不得不做决定”的时候缺乏专业支持。
5．针对公司项目进行过程中，许多人不想自己做决定的现象，委员会制定相应的激励措施，保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报，同时保证那些试图用新办法但告失败的人不受惩罚，反而推举为创新模范。
6．形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。
鼓励使用WBS，CPM，PERT等技术工具，培养了基础的项目执行人员。
7．员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。
8．企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。
7 项目化管理的实施成果公司2000年开始实施项目化管理以后，将标准化活动与企业改善创新进行有机整合，使企业持续保持学习和创新能力，不断提高企业的管理水平，使企业竞争力和效益的持续提高。
2001年公司销售额8.05亿元，同比增长91.67%，利润1.3亿元，同比增长25%，目前已经成为中药单品种全国销量第一、心脑血管药市场占有率第一及中国滴丸剂型规模最大，技术先进的专业化现代中药生产企业。
通过项目管理的实施，员工学会了相互沟通和协作的团队精神，培养了一批初级的项目管理经理。
不分职务、等级的项目讨论的方式，营造出一种以人为本，尊重人，鼓励创新的团队文化，涌现出了上百个有价值的技术和工艺改进项目，同时降低了劳动时间，进一步提高了生产效率。
制造方面，启动部门的改善项目、QC小组攻关项目等58项，包装材料总耗比去年降低了19.8%，原辅材料总耗降低了16.8%，人工工时由去年的7.04小时/箱缩短到今年的6.89小时/箱。
全员劳动生产率从去年的80.12千元/人/月上升到今年的83.68千元/人/月。
物流采购方面，实施物流流程改善项目、现场管理强化项目等，加强三个滚动计划的制订，及时供货率大于99%，生产性物料合格率大于95%，分别比上年提高10%和12.5%，使物料周转天数从去年的109天下降到今年的79天。
质量管理方面，实施质量改善项目、零缺陷项目等25项，分工更加明确，考核指标到人，强化了现场监控，从2001年的质量反馈统计来看，包装类的质量反馈比去年下降30.77%，装量类质量反馈比去年下降了26.67%，总体质量水平有稳步提高8 结束语公司通过导入现代的项目管理思想，并将这种管理理论与制药企业的管理实际相结合，创造性的提出并实施了企业项目化管理的方法，经过两年的实践证明，项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是科学的有巨大的发展潜力的企业管理方法。