人力资源管理师三级考试重点复习资料4

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网络求职的秘密
不要太在乎对方职位要求描述，很多职位描 述只是写写，连人事经理都不一定知道！ 如果你看到对方职位要求本科，你是专科就 不敢投递简历，那就失去机会了。 如果你看到对方要求有5年经验，你只有3年 经验，你也不敢投，那完全没有必要。 人事经理及下属们对职位的描述往往只是例 行公事随便谢谢而已，你千万不要当真！
业生涯发展、工作态度（主动性和积极 性）、承受压力和应变的能力、专业知 识技能、逻辑思维能力、决策能力、人 际关系与协作性、学习能力与计划能力
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如何留人
感情留人、文化留人 薪酬留人、利益留人
事业留人、前途留人
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员工职业生涯的发展阶段
潜力 高 介入 阶段 成长 阶段
饱和 阶段 低 低
成熟 阶段
——人力资源的吸引和开发过程
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招聘的目标
一次成功的招聘，通常可以达成五个目标： 1.达成成本效率最大化； 2.吸引高度合格的候选人； 3.促进留人比率的提高； 4.确保招聘行为的合法性； 5.推动劳动力队伍的文化多样化。
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招聘的作用
有效的招聘，能帮助企业利用有 限的人力资源更好地投入市场竞争。 为使竞争优势最大化，企业必须 选择能快速、经济地挑选最佳候选人 的招聘方法。
尚德南京 2010年01月10日
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自我介绍
张嘉雷 常用邮箱：j.l.fox@ MSN号：j.l.fox@ 新浪博客：zhangjialei84567667
课程简介： 招聘概述、招聘工作流程、面试技巧、如何留人
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招聘概述
什么是招聘？ 为什么招聘？
怎么做招聘？
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什么是招聘？
人员招聘，是指企业为了发展的需 要，根据人力资源规划和工作分析的要 求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到 本企业任职的人员，并从中选出适宜人 员予以录用的过程。
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面试技巧
人才把关第一关：看人不走眼 初级：面试提问结构化、标准化 中级：多方位交叉验证，背景调查 高级：适用第一，用好素质测评
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面试提问的结构化、标准化
• 面试提问要有意图，要便于观察和评价 • 结构化面试技巧的学习和尝试 • 针对经常招人的职位准备15个常用问题 • 面试评价表的设计和使用 • 选人的标准：与行业及规模有关
如何筛选简历
分析简历结构：结构应当简洁扼要 重点看客观内容：个人信息、受教育经历、工
作经历和个人成绩 判断是否符合职位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性：是否有作假的嫌疑 对简历的整体印象
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• 什么叫适用？适用什么？ • 人才到位的时效性 • 高级人才的独特性VS企业文化 • HR高级管理人员强调预测与把控能力 • 人力资源战略规划的重要性 • 提前招聘：因应不时之需 • 面试结果的处理
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用好素质测评
• 双刃剑：人才测评、ERP • 测评时机和方式的选择 • 测评内容的选择，测评系统的建立 • 测评的重点：道德与价值观、志向与职
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公司组织结构调整和人力资源规划，是HR工作战略问题 组织结构的调整，关键在于部门职能、岗位职责的效能
– 人力资源规划要考虑的最重要的问题是： 1、现拥有和将吸纳的人力资源能否动态地符合发展过程所需 （即人才配置） 2、能否在人文层面有效激发员工和部门的生产力
（即员工激励）
内容问题
– – – – 人力资源管理实务性工作，就是HR工作的内容问题 在内容上大体都应当包括人员档案管理和合同社保管理 事务，招聘、培训、考核及薪酬福利管理等实务 实务的核心问题，是如何体现出战略要求 也就是说，人员档案的监控、各种人员的招聘、各个层 面的培训、绩效考核的重心以及薪酬福利的配套，都应 当以动态配合人力资源规划及激发和维护劳动力发挥的 水准和效果为核心。 尤其是要着眼于协调配置现有人员，并充分发挥其内含 的劳动力能量 。
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网络求职的秘密
根据职位描述改变简历，换个说法相匹配： 你可将简历改成为职位描述量身定做的简历。 如他说要求领导能力强，你简历也说具有 领导才能，他要沟通能力一流，你的简历 也说最擅长沟通。你的简历表面匹配度最 高，也可以多增加机会。 网络求职成功率一般是：2个月发1000份简历， 有8份面试，2份成功，一个是你不想去的， 另一个可能才是你相对满意的！ 50
广告媒体的选择
共同的优点：信息发布迅速＋宣传效果广泛。区别： 报纸（特定区域、数量大、流动高） 杂志（专业领域、针对性强、地区分布广） 广播电视（冲击力强、时间短、费用高） 网上招聘（传播广、速度快、成本低、联系方便） 其他印刷品（在特殊场合有特别效果）
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为什么招聘？
招聘需求的产生 职位空缺，原因： 人员流失 业务量增加 内部人员配置结构不合理
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怎么做招聘？ 首要环节：选、育、用、留 一般过程：招募、选择、录用 面试技能：观、辨、识、选
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实质问题
– – – – – – 企业文化与员工关系管理是HR工作的实质问题 组织结构和战略规划可以精心设计和动态调整 实务性工作如果存在漏洞或先天不足可以弥补 但是企业文化却是日积月累而成 员工关系管理需要细致入微、事事息息相关 如何调动员工的能动性即积极性和创造性，是 劳动力管理方面实质和本源的任务
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四、人力资源管理实务的四大内容
（具体认知）
招聘 培训 考核 薪酬
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人力资源管理工作四大层次问题之间的联系
战略 实质
Hale Waihona Puke 内容 形式战略问题– – 最基本的管理工作无非是人、财、物 财和人两大要素掌控不到位，就难以实现整体协调发展
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招聘目的和前提条件
招聘目的：及时满足企业发展 的需要，弥补岗位的空缺，其最直 接的目的是获得企业所需要的人。
招聘的前提条件有两个：一是 人力资源规划，二是工作描述与工 作说明书。
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人员招聘的动因分析
所谓人员招聘，是指组织用来吸 引并获得合格的职位应征者，使组织 能够从中选拔优秀者以填补职位空缺 的一系列活动。
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选择招聘渠道的主要步骤
1、分析单位的招聘要求 2、分析所招岗位从业人员的特点 3、确定适当的招聘来源 4、选择适合的招聘方法
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引言
人力资源管理角色定位与认知
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一、人力资源管理工作的四大问题
（工作层次）
战略 内容 实质 形式
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二、组织的四大能级
（工作定位）
决策 管理 执行 操作
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三、人力资源管理工作内容三大范畴
（总体认知）
规划类 实务类 沟通类
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多方位交叉提问
• 撰写招聘广告的小技巧 • 简历、应聘表的相互印证 • 注意倾听和引导 • 辨别真实与谎言的技巧 • 注意多角度观察 • 提高鉴别力、判断力和应变力
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背景调查
• 调查时机的选择 • 调查内容：学历、任职及离职情况 • 调查核心：人品、业绩 • 调查的方式 • 调查记录
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选人原则：适用第一
如何筛选申请表 除了简历筛选的要点外，还有： 判断应聘者的态度：从字迹来判断。 关注与职业相关的问题：以往经历是否与应 聘岗位要求相关。注意分析应聘者是否经常 变换工作而这种变换却缺少合理的解释。 注明可疑之处：对于申请表中的疑点，在面 试时给予重点关注。对于高职低就、高薪低 33 就的应聘者给予关注。
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内部招聘的具体来源
内部提拔 工作调动 岗位轮换 重新聘用 公开招募
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内部招聘的优势
准确性高 适应性快 激励性强 经济性好
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招聘工作流程
招聘过程 招聘渠道 内部招聘VS外部招聘 招聘工作流程 一般方法与技巧
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招聘的过程
招聘的过程，主要有 准备、 招募、 选择、 录用、 评估， 等一系列环节。
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人员招聘的来源分析
根据招募对象的来源，招聘可以 分成内部招聘和外部招聘。 一般情况下，人们通常认为招聘 是对外的，但事实上，组织内部人员 也是空缺岗位的后备人员，越来越多 的公司开始注重从内部招聘人员。
较少从求职者角度考虑 • 一个月内发布一定职位收简历并附送延时 • 搜索查看人才网站简历库 • 大企业及知名公司一般都是购买整年服务 • 结果是一般职位至少1个月无效期
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应聘者的误区
• 大公司最不可靠，大大banner挂1年：广告宣传 • 人才网站50％以上职位都是过期的、无效的、不 • • •
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外部招聘的优势
有利于带来新思想、新方法 有利于招到一流人才 有利于对外树立企业形象
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内部招聘应当先于外部招聘 人员招聘时，组织的内部调整应当先于组 织外招聘，尤其是高级职位或重要职位： 充分发挥组织中现有人员的工作积极性； 充分利用已有人事资料简化程序、节省资源； 加速上岗人员的适应过程； 控制人力成本，减少培训期和培训费用。
形式问题
– – – 所有制度问题都只是形式问题 法人需要确立一定的制度来进行内部约束 员工是能动的，劳动力管理工作本身也应该是能动的， 而作为形式问题的制度和规范更应该是能动的 关键是决策和管理上一定不能形成僵化的思路和体制 没有必要把太多精力放在具体应建立什么样的制度上， 而是应该注重“如何进行恰当的、动态的和关心人性发 展问题的管理” 。