目标管理与绩效考核(学员版01)

目标的作用
目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。



使命与目标、子目标

使命就是一个详细说明总体战略或
意图的总的陈述，它决定了目标和 子目标。

目标是要去实现的特定的和可以衡
研究
行销
销售
生产
分配
?
如何确定目标
检讨 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 下定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策 •发展／效果 •意外计划和其他选择
?
工作目标确定
理解
双方同意的任务 现 实

命
企业经营管理系统
使命、愿景、 公司文化、公司目标 企业发展战略规划 企业管理模式 营 人 产 力 品 资 研 销 源 发 员 工 素 质
MI
VI
生
财
BI
产
务
管理平台的进阶
学习型组织 制 文 方针管理 度 标 法 化 文化管理 准 是 理 化 目标管理 非 情 化 日常管理 危机管理
挑战
目 标
有期限的契约
实施计划 目标 优先处理
?
资源分配
目标确定
营业战略 公司目标
主管的目标
从上到下
长期 中期
机构
管理层
当任者
任职者的目标
短期
?
第一步骤－公司领导（1）
董事会员 讨论 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利
责任范围
审核检查
公司领导 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己
?
第一步骤－公司领导
日常目标管理循环图
部门目标 修正方案
任务/权限 作业方法/标准
危
防 机 止 处 再 发 理 生
项 目 处 理 NO
管理方法/标准
A P
培训
C D
效果检查
OK
执行
标准化
目标确定
董事会成员 公司领导者 部门总监 责任范围 部门目标 目标 部门目标 部门目标 营业条件／环境 部门目标
科长
科长 目标
科长 目标
目标执行与控制（为达到
目标而做的日常管理）
D
影响企业发展的五种力量
管理系统 产 品 企业文化 人力资源 市场营销规划
是控制力 是生命力 是凝集力 是延续力 是 爆发力
管理的基本概念
管理的定义: 有效地运用各 项资源,应用适合的方法，以达成 组织目标绩效的各项活动。
有效是指 1、 有效果
2、 有效率
使用科学的训练方法在 短期内使各级管理者透 过管理观念的变革、掌 握目标管理这种先进的 管理方法，掌握目标管 理关键技能，提升作为 一名职业管理者的专业 技能，提升企业竞争能 力。
加强与建设企 业目标管理文 化，形成企业 独特的目标管 理模式，提高 各级管理者管 理素质，达成 企业与个人同 步成长的最大 可能性，从而 加强企业整体 的竞争能力。
有生命的管理
重结果 在秩序中保持活力 为结果而变化 随经营而变 不断升级 有好的反馈 经常打破常规 包容超常行为 态度决定论 为结果而秩序
僵化的管理
重约束与控制 只重于秩序，轻视活力 为规则而变化 因习惯而不变 趋向稳定 没有好的反馈 保守、害怕改变 不能容忍超常行为 行为决定论 为秩序而秩序
解决问题???
管理的对象
1、 人 2、 时 3、 地 4、 物 5、 6、 7、 8、 钱 客户 信息 技术
组织目标的原则
1、明确具体 2、可量化 3、具兼顾性（QCDMS）
管理循环PDCA
P D C A Q C D M S
计 执 检 修 品质 成本 完成日期 士气 服务与安全
划 行 查 正
管理品质QCDMS
管理的文化背景区别

健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质；
子曰：“君子不可小知 而可大受也，小人不可 大受而可小知也。”
目标的层级结构
组织的 整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
目标管理流程
公司目标
目标细分 （各岗位员工目标）
目标考核 与成果激励
有效执行 （持续回馈、辅导和监督）
公司领导 •制定公司或大众目标 •市场占有率 •生产劳动力 •雇员培训和发展 个人目的 •改进管理汇报系统 •改善和雇员的沟通 •建筑新办公室
利润率 生产数量 技术先进 雇员关系
?
综合完整的计划
年度计划
财政计划 系统计划
组织机构计划
人事计划
研究
行销
销售
生产
分配
?
如何确定目标
检讨 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 下定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策 •发展／效果 •意外计划和其他选择
参与目标的过程



1、讨论：所有利益方讨论由谁做、 做什么、何时做、为什么做、何地、 如何做等 2、折中：受托人与委托人谈判的结 果 3、达成一致：成本、利益、方式等

关键是交流：阐明了目标和子
目标、分派职责、管理各种活动、 衡量进步
综合完整的计划
年度计划
财政计划 系统计划
组织机构计划
人事计划
科长 目标 个人目标
营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求 支付工作表现的奖金个人 Nhomakorabea?
个人目标
计 划 过 程
评价资源 财政，技术，人员
讨论 和
高层
分配资源 财政，技术，人员
同意
低层
?
参与是必要的吗？

MBO强烈主张目标的设定必须是参与 式的，然而，研究表明，当目标的 困难程度保持不变时，分派目标通 常与参与目标取得相近的绩效。看 来，参与的主要优点在于能够诱导 个人设立更困难的目标，并使目标 更科学、更具体，从而对绩效产生 积极影响。
目标的分解
按项目分解
按时间分解
按地区分解
按人员分解
目标的分类
一、根据对目标实现的要求是否有弹 性：必须达成目标（基本目标）、 期望达成目标（解决问题的目标— —应该实现；创新目标——非常值 得做） 二、根据目标对企业战略达成的贡献 和影响程度：关键业绩指标（Key Performance Indicator）和普通 业绩指标（Common Performance Indicator）
利润率 利润与投资比率 市场地位 市场地位 市场占有率 销售额 公司知名度
经营目标：均衡计分卡
财务表现 目标 量度
4）股东怎看我们
顾客满意 目标 量度
内部管理 目标 量度
1）顾客怎看我们？
核心能力 目标 量度
2）我们需做好什么？
3）怎样不断改善并增值？
综合计分卡 (Balance Scorecard)
设定目标 正常绩效线
反应线
难度
传统的目标设定过程
最高管理当局的目标
我们需要改 进公司的绩效
我希望看到我们事业 部利润的显著增长
事业部经理的目标
部门管理者的目标
增加利润，不管用什么方法
职员个人目标
只管快干，不必担心质量
传统管理中的目标

作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差
?
工作目标确定
理解
双方同意的任务 现 实
挑战
目 标
有期限的契约
实施计划 目标 优先处理
?
资源分配
目标确定
营业战略 公司目标
主管的目标
从上到下
长期 中期
机构
管理层
当任者
任职者的目标
短期
?
第一步骤－公司领导（1）
董事会员 讨论 营业条件 •外部 •内部 •有利 •不利
责任范围
审核检查
公司领导 审核检查 目标 公司目标（大众） 自己

解决之道：引进目标管理模式
将目标作为一种激励因素(而非控制手 段),让人们确切地了解对他们的期望， 使他们参与自身的目标设定过程，将他 们实现目标的进展情况不断地反馈给他 们，以及根据实现目标的情况对他们进 行奖励，从而产生激励，以保证目标的 实现。



专门设计的过程：将目标一级接一 级地分解到组织的各个单位乃至个 人，使目标具有可操作性。 目标转化过程： “既是自上而下， 又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标， 则他们所在单位的目标也将达到， 整个组织的目标也将得到实现。
?
第一步骤－公司领导
公司领导 •制定公司或大众目标 •市场占有率 •生产劳动力 •雇员培训和发展 个人目的 •改进管理汇报系统 •改善和雇员的沟通 •建筑新办公室
利润率 生产数量 技术先进 雇员关系
?
大众或公司目标的实例
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利润总额 利润与销售比率 利润与资本比率 资产，销售或利润增加率 生产力－人，机器，资本 销售种类和产品类别 雇员关系，行为，流动 社会关系
管理的层次
现象
能力高 意愿高 能独立完
传统企业 高层骨干 5％
高科企业 50％
目标管理
授权 建立合作 伙伴关系 指导、训 练、激励 指导＋指挥、