一家合资企业成功的启示
中国企业出海 合资成功案例
中国企业出海合资成功案例中国企业出海: 合资成功案例随着全球化的推进和中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始寻求国际化发展。
合资是中国企业出海的一种常见方式，通过与外国企业建立合资伙伴关系，实现资源共享、风险分担和市场拓展。
本文将通过介绍中国企业出海的一个成功案例，探讨合资对于中国企业国际化发展的意义以及成功的关键因素。
一、案例背景这个成功案例来自中国电子有限公司，该公司是中国一家领先的通信设备制造商。
为了进一步开拓国际市场，中国电子决定与一家世界知名的外国通信公司合资，共同生产和销售通信设备。
二、合资的意义合资对于中国企业国际化发展具有重要的意义。
首先，合资可以借助外国企业的品牌影响力和市场渠道，快速进入目标市场，降低市场适应期的时间和成本。
其次，合资可以实现资源共享与优势互补，双方可以通过合作共同研发、共享技术和经验，提高产品质量和技术水平。
最后，合资可以分担风险，特别是在陌生的国外市场，合资可以减少不确定性和风险，增加企业对市场变化的适应能力。
三、成功因素该合资案例的成功得益于以下几个关键因素：1. 互信与合作精神：在合资过程中，双方建立了强大的互信关系，并保持积极的合作精神。
这种互信和合作精神是合资成功的基石，双方在合作中能够理解和尊重彼此的文化差异，共同解决问题和突破障碍。
2. 清晰的目标和策略：合资前，双方明确了合资的目标和战略规划，确定了合资各方的责任和权力，并制定了合理的合资协议。
这些明确的目标和策略为合资的顺利进行提供了指导，也减少了潜在的纠纷和分歧。
3. 资源整合与共享：双方在合资中实现了资源整合与共享，通过共同开发新产品、整合供应链和共享市场资源，提高了企业整体竞争力。
这种资源整合与共享的实现，为合资企业带来了显著的竞争优势。
4. 创新与迭代：合资企业注重创新与迭代，通过持续的技术研发和市场创新，不断提高产品的竞争力和市场份额。
这种创新与迭代的精神，使合资企业能够不断适应市场的变化和需求的变更。
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
几个非常经典的财务案例分析
几个经典的财务管理案例分析兰陵借壳上市中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件.以下来分析兰陵借壳上市的必要条件:一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度.二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源.三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求.四,当地政府的积极撮合.借壳上市的优势:首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金.其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资.再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径.从案例中我们可以得到以下启示:第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰.第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源.第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路.03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙合资失败教训深刻用一句话说：企业存在的价值是追求资本收益最大化，即企业是以盈利为目的的经济组织，企业的一切活动都围绕着盈利二字展开。
企业的活动分为供、产、销活动和财务活动，本文从这两方面分析湖南某有限责任公司失败的原因。
中油BP公司运作模式及对我们的启示
中油BP公司运作模式及对我们的启示2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。
中国石油占51%的股份，BP占49%。
公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。
中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。
一、中油BP公司的运作模式(一)业绩导向1、目标管理、注重绩效——目标管理是业绩导向的基本形式突出业绩的核心地位。
中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。
在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。
员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。
绩效目标制定科学合理。
绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。
目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。
互动签订绩效合同。
每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。
合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。
通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。
主管有责任指导和帮助下属。
绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。
主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。
2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段预算以部门为主导。
预算是谈出来的，以各部门主导谈。
谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。
各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。
预算根据实际情况做出调整。
财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。
每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。
3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现拓展服务项目，开辟利润增长点。
公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。
提高引进外资的水平——瓦轴集团与国外知名大企业合资合作的启示
作者： 荣宏庆
作者机构： 中共辽宁省委党校政经教研部
出版物刊名： 党政干部学刊
页码： 29-31页
主题词： 瓦轴集团 合资合作 知名大企业 引进外资 滚珠丝杠副 轴承市场 轴承行业 瓦房店轴承集团 生产经营 球面滚子轴承
摘要： 瓦房店轴承集团有限责任公司(简称“瓦轴集团公司”)是1995年10月由瓦房店轴承厂整体改制而成的国有独资公司,内部实行以资产为纽带的母子公司体制。
现有各类子公司31家,其中11家合资公司,员工26817人(1998年计划下岗分流4000人),占地面积204万平方米,资产总额40.27亿元,净资产20.3亿元,资产负债率49.26%。
汽车行业中的合资企业发展
技术创新与合资企业的关系
技术创新是合资企业发展的重 要驱动力
合资企业可以通过技术创新提 高产品质量和性能
技术创新可以帮助合资企业降 低成本，提高竞争力
合资企业可以通过技术创新实 现可持续发展，满足市场需求
合资企业未来的发展方向和趋势
市场拓展：扩大市场份额， 提高品牌知名度和影响力
绿色环保：注重环保和可持 续发展，推广新能源汽车和
资金支持：双方 可以共同投资， 降低投资风险
管理经验：双方 可以互相学习管 理经验，提高管 理水平
合资企业面临的挑战
文化差异：不同国家的企业文化和管理方式存在差异，需要克服文化冲突
技术壁垒：合资企业需要面对技术壁垒，需要投入大量资金进行研发和创 新 市场竞争：合资企业需要面对激烈的市场竞争，需要不断提高产品质量和 降低成本
提高品牌影响力：加强品牌建设， 提高品牌知名度和美誉度，增强 市场竞争力
合资企业成功案例
案例一：上汽通用五菱
案例二：广汽丰田
案例三：东风日产
案例四：长安福特
合资企业失败案例
案例一：某汽车公司与国外品牌合资，由于技术、管理等问题导致失败 案例二：某汽车公司与国外品牌合资，由于市场定位不准确导致失败 案例三：某汽车公司与国外品牌合资，由于产品质量问题导致失败 案例四：某汽车公司与国外品牌合资，由于企业文化冲突导致失败
合资企业的现状与趋势
合资企业数量不断增加，市场份额不断扩大 合资企业技术水平不断提高，产品竞争力不断增强 合资企业开始注重品牌建设，提升品牌形象 合资企业面临本土化挑战，需要加强本土化研发和生产
合资企业的优势
技术共享：双方 可以共享技术， 提高产品质量和 竞争力
市场拓展：双方 可以共同开拓市 场，提高市场份 额
中外合资企业会计制度的历史贡献及其启示
［ 摘
要］ 中外合资企业会计制度是我 国会计制度 建设历史 中具有里 程碑性质 的会计制度 ， 创造 了若干新 突
破 ， 出了重要的理论 贡献和实务贡献 ， 做 体现 了政治、 经济 、 法律 等环境对会计制度变革 的影 响， 带给我们诸 多值 得
深 思和 研 究 的相 关 启 示 。
［ 关键词 ］ 中外合资经营企业 ； 会计制度 ； 计制度变革 ； 计模 式 会 会 ［ 中图分类号 ］２ ３ Ｆ ３ ［ 文献标识码］ Ａ ［ 文章编号 ］０４—４３ （０ ８ ０ ０ ０ ０ １０ ８ ３ ２ ０ ）６— ０５— ５
思考 。
一
会 计档 案 、 散 与 清 算 、 则 ， 中最 主要 部 分 是 关 解 附 其 于会计 确认 和计 量 的规 范 。《 中外 合 资 经 营 工业 企 业 会计科 目和会计报 表》 分为 总说 明 、 计科 目名 称 会
和编 号 、 计 科 目使 用 说 明、 计 报 表 格 式 四个 部 会 会 分， 主要 规范 会 计 记 录 和 报告 问题 。 由此 实 现 了会 计 确认 、 量 、 计 记录 和报告 的统一 。
、
合资会计 制度 的主 要贡献
早在 １７ ９ ９年 ， 财政 部就 已经着 手 研究 制 定 中外
合资经 营企业 会计 制 度 ， 同年 １ １月 完 成 了《 于 中 关 外合 营工 业 企 业 财 务 会 计 问 题 的若 干规 定 》 １ ８ ；９ ３ 年 ３月制定 了《 中外合 资经 营企业会 计制 度 （ 行 草 试 案 ） ，９ ５年 ３月 ４ 日正式 发 布 了于 同年 ７月 １日 》 １８
期负 债 的核 算 、 固定资 产 的核 算 、 无形 资 产及 其 他资 产 的核算 、 本 和费 用 的 核算 、 成 销售 和 利 润 的核 算 、
中外合资企业管理特点分析及启示——以福建联合石化公司管理实践为例
公 司（ 代表中国石化和福建省出资 ） 与美 国埃克森
美孚 公 司 、 特 阿美 公 司按 照 ５ ：５２ 沙 ０ ２ ：５的股 比合
持“ 做一个优 秀企业公 民和社 区好邻 居” 理念 ， 以 捍卫消费者权益 、 员工利益 和保持环境保护等公 众利益为核心 ， 对违反诚信 的行 为给予最严厉 的 处罚 ， 遵守 法 律 、 会 道 德 开 展 经 营 活 动 ， 造 高 社 打 度负责任 、 高度受尊敬企业 。如在产 品出厂计量 偏差 上 ， 害企 业 利 益 和 损 害 客 户 利 益 同 样 都 是 损 不诚信行为； 人为修改生产经营数 据如物料平衡 数据也是不诚信行 为。通 过严细制度 ， 诚信理 将 念显性化 ， 以此推进诚信理念成 为企业 文化的核 心组 成部分 。 ２２ “ ． 以人为本” 处处体现 福建联合石化公 司坚持人本理念 ， 把员工视
第２ 期
第 １ 卷 ４
石油化 工 管理 干部 学 院学 报
Ｊ ＩＪ ＮＡ （Ｉ Ｉ ｏＦ Ｓ Ｐ Ａ ｌ 卫 ＥＣ ＮＡ （ Ｅ、 】 Ｔｎ Ｔ１ Ｎｓ Ｉ【 ＪＥ
Ｎｏ． １ １ ２ Ｖｏ ． ４
２ １ 年 ６月 ０２
Ｊｎ．０ ２ ｕ ２ １
中外合 资企 业 管 理特 点 分 析 及 启 示
［ 关键词 ］ 中外合 资企业 ； 管理特点 ； 剖析 ； 启示
福 建联 合 石化公 司 是 国 内最 大 的 炼油 化 工 一
体化合资公司。中石化党组要求公司要在获取固
定 原油 资源 、 升技 术和 装 备 水平 的 同时 ， 过 合 提 通
控制 、 文化融合等方面进行探索 ， 努力塑造具有合 资 公 司特色 的管 理模 式 。
来形成的精细化 、 规范化管理等先进做法的同时 ， 按照上级部 门关于“ 合资企业洋 味要浓一些” 的要 求， 立足 国情企情 ， 充分发挥“ 桥头堡” “ 和 试验 田” 作用。公司借鉴埃克森美孚公 司的管理模式 ， 融 合各方先进理念 和优 秀文化 ， 有选择性地学 习外
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省
厅驻深圳特派办
成功的启示
一家合资企业
七月的深圳,虽然热气逼人,但是到处生机盎然。
我们审计组按照工作计划进驻位于深圳市福永镇的广三保养猪有限公司开展审计。
进了公司的门坎,映入我们眼帘的是排列有序、青翠碧绿的树木花草,微风吹来,令人心旷神怡。
一条小路把占地100多公顷的养猪场一分为二,右边是绿化带簇拥下,一排排整齐洁白、配备世界先进水平养猪设备的猪舍,左边是一幢两层高的简陋办公楼,下面停放着几部破旧的小汽车、人货车。
一位接待审计组的同志真诚地说:我们虽然效益好,但是办公条件较差,还不如猪舍的环境……。
这一席话道出“广三保”艰苦创业的历程,道出了他们与外方真诚合作、风雨与共,所经历的酸甜苦辣。
多年来,他们凭着一股劲,加上一套科学的管理方法和完善的内控制度,以及先进的技术经验,创造了较好的经济效益、社会效益和环保效益。
广三保养猪有限公司是广东省畜牧发展总公司、美国三德畜产设备有限公司、香港保运通有限公司合资兴办的大型现代化科学养猪企业。
公司成立于1984年7月,下辖深圳万丰猪场、公猪测定站和广州种猪场,合计占地面积135.2公顷,投资总额2136万美元,中外双方各占50%股权。
目前,公司拥有十三条分别年产万头商品猪的现代化养猪生产线,两个每小时共产吨的配套饲料厂。
“广三保”成立后引进了优良种猪和现
代化饲养技术和经验,带动了全国养猪业
的大变革,促进集约化、工厂化养猪生产发展进程。
“广三保”生产的商品猪质量好,领先香港和国内市场,成为质优价高的名牌货、抢手货,成为促进我国养猪生产良种化的先驱者;通过十几年的不断探索,培养和造就了一支年轻的掌握现代化养猪生产、管理的技术队伍。
为我国养猪业的发展作出了不可磨灭的贡献,取得了较好的社会效益。
“广三保”1986至1997年提供出口肉
猪86.6万头,内销广州、深圳两地肉猪29.2万头,提供优质种猪4.3万头;1986至1997年实现税利10854万元,累计创汇12010万美元。
取得了较好的经济效益。
“广三保”的崛起和发展,每一个历程都凝聚了创业者们辛勤的汗水,他们成功的奥秘在那里呢?
一、中外合资双方真诚合作。
合资双方能够坦诚相见,互相信任,互相尊重,经济利益上双方恪守平等互利的原则,合资双方从公司不多拿一分钱,也不少挣一分钱。
由于双方形成合力,互信互利,种种困难迎刃而解。
“广三保”主要管理人员是中方派出,合作初期,外方股东委托了香港中介机构业务水平较高的执业会计、审计师对公司财务收支情况进行审计,结果表明,财务收支清楚、真实、合理,各项支出厉行节约,中方管理人员也一心一意为公司操劳,这为互信奠定基础。
外方股东也尽力尽职地提供养猪技术和设备,提供各种信息,利用他们的优势,积极开拓市场。
由于合资双方能够共同努力,真诚合作,为“广三保”的发展迈出成功的第一步。
二、完善的管理制度和内控制度。
“广三保”一成立就制订一套较严格的管理制度和内控制度,并在实践中不断完善,公司各个环节的运转都严格执行各项管理制度,靠制度管理生产,靠制度管理人事和财
企业风采
22
物。
其劳动人事管理方面的制度有:劳动管理规定,人事管理规定,员工守则,考勤制度,岗位责任制度,员工评价规定等。
公司不搞铁饭碗,一律采用合同制形式,每个员工都是公司合同工,中方在编人员也不例外,严格岗位责任制,不管是谁违反管理规定或考评不合格,都有被辞退的可能,这种用工制度促使每个人都有危机感和进取心,认真做好本职工作。
公司组织架构精简,人员精干,素质高,大中专文化程度的员工占公司职工人数的60%,饲养员大多数是本专业中专以上文化程度,管理人员一人多岗,办事效率高。
生产管理有一套严格的管理制度,从配种怀孕到生长育成每个环节都有严格的规程,生产的每个环节都必须进行记录,登记造册,形成较为完善的生产记录系统;卫生防疫制度、安全生产制度更加严格,连饲养员进猪舍工作前都先要冲凉消毒;风险意识强,购买了猪瘟保险和猪的财产保险,万一发生不测,可以减少损失。
产品销售及物资采购、管理的制度有:关于销售问题的规定,关于产品及废品销售的规定,采购计划制度,物资采购、管理标准化,仓库管理制度等。
产品的销售根据市场的需求变化,由管理层集体定价,由职能部门负责实施销售,确保较高售价;物资的采购由各部门提出计划,经仓库查实需购数、财务部门审查后报总经理批准,交业务部执行,物资采购必须坚持质量第一,价格合理,一货一合同的采购原则,并根据不同的采购品种,规定一次性采购的数量和金额超过限定数时,应按市场批发价或厂价采购,采购环节在保证质量的前提下,杜绝了回扣等歪风;采购的物资进仓库前,管理人员严把质量关,做好验收工作,逐项登记,货物进出仓库手续完备,登记清楚,定期盘点,并与财务部的会计账相核对,防止采购的物资进出仓库由于管理上的漏洞而发生流失问题。
三、财务部门在生产经营管理中发挥了强有力的监管作用。
公司领导非常重视和支持财务部门的工作,财务部积极进行经济预测和分析,参与公司的经营决策,投资项目的可行性研究,经济合同的签订和监督,在加强财务监督管理方面,发挥了应有的作用。
例如,肉猪销售,由财务部根据销售计划和配额指标或内销的销售合同,统一组织安排,审核重量和单价,开出发票后,司磅员才能发货放行;采购、销售等经济合同必须经财务部负责人审核,再由公司总经理签名,经济合同财务部留存一份;公司的任何开支都必须先由财务部进行审核,公司总经理才能批准开支。
由于财务部门的监控,有效地减少生产经营风险,降低成本费用。
四、有效的激励机制,奖罚分明。
公司实行层层承包,上缴毛利措施,即生产线向场承包,场向公司承包,公司向董事会承包,职工的收入与经济效益挂钩,奖罚分明,激励措施逐项兑现,极大地激发职工工作的积极性,他们的聪明才智也得到发挥,公司的收益逐年增长。
五、经济利益双方平等互利。
合资双方按合同应投入的资金按期足额到位,严格按股权进行分红;中方或外方股东占用公司的资金,不管时间长短,一律计算利息;不合理的开支,不管是哪一方,一律不准;担保的贷款,实行先还贷后分红的原则,降低担保风险。
“广三保”合资期限将满,合资三方已达成继续合作意向。
我们期待他们继续携手共进,共创佳绩,再造辉煌,我们也衷心祝愿他们今后前进的道路上铺满鲜花,晒满阳光。
企业风采。