文化简报[2016]第48---阿里管理的十六字真言,你学到多少-
管理就是十六字？(非常适用中国公司)
管理就是十六字？（非常适用中国公司）十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。
这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。
”十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。
上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。
到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。
我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。
有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。
”使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。
这不是用来忽悠自己和别人的口号。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
目标清晰这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。
我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。
在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
帮你管理好团队的十六字
帮你管理好团队的十六字内容简介：俗话说兵熊熊一个将熊熊一窝。
在团队中，最重要的位置就是管理者，一个好的管理者可以把一个普通的队伍训练成良兵精将。
人们一直在思考，管理者在团队中应该怎么做?怎么把自己的队伍变成精英部队?世界工厂网小编现就如何管理团队为您献上十六字“方针”。
作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务，并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。
只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。
因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。
★目标明确每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。
对业务这一块有销售目标、回款目标等。
作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。
在设计目标时要注意这几点：1，责任分清、目标到人;2，切合实际、具体量化;3，时间限定、一致通过。
通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。
有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。
★有效管理在羊群中领头羊很重要。
领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。
在一个团队，区域经理要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。
现在很多公司很重视每天和每周的工作例会。
领导者在例会中通常要解决三个问题：一是为手下解决具体问题，并指导下属的工作;二是了解目标完成情况;三是重点关注特殊事情和重要客户。
在日常的管理中我遵照这样一个原则：“小事不过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制”。
曾经碰到一个经理，他对手下的监控可谓事无巨细。
终端员到岗必须在他(她)当天拜访的路线上第一家药店门口用公用电话向他报到。
并要在下午5点半准时在他(她)拜访的最后一家药店门口用公用电话汇报今天的拜访情况。
虽然有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不出色。
阿里16字法则
阿里16字法则
阿里16字法则是阿里巴巴集团创始人马云提出的管理理念，即“以客户为中心，团队合作，共享机会，诚信待人”。
这16个字简要概括了阿里巴巴对于企业经营和管理的核心思想和价值观。
具体而言，这16个字可以解读为以下几个方面：
1. 以客户为中心：注重顾客需求，重视用户体验，不断优化产
品和服务，以满足客户的需求和期望。
2. 团队合作：强调团队精神和协作能力，鼓励员工之间相互支持、相互学习，共同实现公司的目标。
3. 共享机会：倡导平等、开放的文化氛围，让每个员工都有机
会发挥自己的才能，共同分享公司发展带来的机会和成果。
4. 诚信待人：强调诚信、透明、正义的价值观，要求员工以诚
信待人、守信用、恪守道德底线，构建一个健康、和谐的企业生态。
培训16字方针
1、我做你看
就是当我们教一个员工的时候，要遵守一个法则，先做一遍给他看，让他知道这个事情是什么事情。
2、我说你听
不仅要做给他看，还要讲一遍给他听，让他知其然且知其所以然。
3、你做我看
就是虽然教过了，讲过了，但是不知道员工到底会不会。
你要去检查一遍，让他做一遍给你看，这样你就知道员工的过程、结果有没有达成你的要求。
你会发现员工学起来没有那么快，尤其过程中会出很多的纰漏，所以说你要手把手的教，同时还要一点一点的检查。
4、你说我听
很多公司以为教完后，员工会了，过程也会，结果也好，拿到结果就结束了。
但是对阿里巴巴也还不够。
最后还有一步，那就是让员工说给你听。
单教会一个人还不行，还要让他去教会别人，管理才能够结束，形成完整的管理闭环，这样才能形成永续发展的动力。
好的学习型组织要倡导教学相长的文化，只有员工的成长，管理者的成长，最终才能支撑起公司的组织成长。
阿里管理三板斧经典语录
阿里管理三板斧经典语录1、管理者要求➢管理是一生的修行，改变自己才能改变世界，这是一次身心体会的旅程，用心体会，用脑思考➢人生和管理的改变交从这里开始➢投入越多，收获越多，懂人才能管好人➢把管理变成你的肌肉反射➢学会SELL目标➢想清楚要什么不要什么，打动自己才能打动别人➢自己坚定，团队才能坚定➢团队要形神兼修➢为过程鼓掌，为结果付酬➢一群有情有义的人共同做一件有价值有意义的事2、招人：➢共谋大计，找你真正需要的人➢找合适的人，而不是最优秀的人，选择真正感兴趣的人，志同才能道合➢目标一致能走到一起➢味道相近才能一起走的更远➢招聘三大拷问➢你的梦想是什么？➢为了梦想，你愿意放弃什么➢你在别人眼中是怎么样一个人3、建团队➢LEADER的职责，打胜仗一支能打胜仗的团队➢战前，战中，战后全面结合考虑，每个阶段的侧重点➢什么样的城市在什么时间点开战是适合？用什么打法➢开战后，我们想要什么结果，要什么，不要什么➢战役背后的目标是什么➢现状分析-SWOT优势、劣势、机会、挑战➢心中有大图，手中有宝剑，眼中有过程，脑中有标尺优透团队：共同目标，信任土壤、高效执行、主动成长➢KPI应可衡量，可评价，符合SMART，KPI应与组员沟通共识➢FIRE人是管理者自己的决定➢你姑息什么，就会得到什么➢知人善用，合适的人放在合适的位置➢绩效管理是登山手杖而不是手拷➢管理者要对的起要做的事，还要对得起手下的团队（人）➢作为管理者，依赖团队成员互评是责任下移，是不负责任的体现➢绩效考评是奖的行为和结果，惩罚不好的行为和结果➢给员工打1，不是打标签，不是为了干掉他，管理不是搞权谋➢定目标：通目标、设目标、谈目标➢追过程：追过程、辅导、激励员工➢拿结果：绩效评价、个人谈话、全体复盘➢4、拿结果➢客户价值=用户价值+转换成本➢客户关心的是你能为我带来什么➢用户分析需要数据支撑，用逻辑分析➢客户是谁，我们为谁实现或创造什么价值➢打造用户心智不仅是口号➢什么是全链路运营思维➢客户画像、城市画像➢不要局限于BCD，而应以B+c+D视角➢做正确的事，正确的做事新零售逞来的零售世界大洗牌，塑造了全新的零售场景，是零售的第三阶段➢第一阶段：人去找货（传统零售）➢第二阶段：货去找人（B2C电商）➢第三阶段：双向互动（新零售）➢今天凡是卖的好的生意，都有社交元素在里面➢天猫最新的架构，直接围红“新零售“这个核心区展开，把线上的平台+线下的门店+智能物流”通过大数据整合起来，三位一体，跨越时间、空间、重新定位，构建人货场三极➢数字时代，商业链路核心六个环节要重构➢业务战略重构-消费者重构-营销重构-供应链重构-管理体系重构-商业模式重构➢技术改变商业，商业改变生活➢宝洁数字化四个重构，一是重构消费者的认知，二是重构品牌和消费者的沟通，三是重构与合作伙伴的关系，四是重构组织的内部关系➢零售业的核心不在是新零售还是旧零售，关键在于你能不集合渠道、终端、展示、媒介、陈列、包装、概念、体验、品质于一体的产品，能不抓住并满足消费者的结构需求。
企业管理16字箴言：文化要软，制度要硬，道要用深，术要用高
企业管理16字箴言：文化要软，制度要硬，道要用深，术要用高企业要走得快、走得久，主要靠的就是“两条腿”：一是文化，二是制度。
文化引领企业的方向，制度驱动企业前进。
文化是企业的灵魂，没有文化的企业就像沙漠，缺少生命的活力。
文化产生自然的影响力，润物细无声，可以抢占人的心智，牵引人的思想，驱动人的行为，是一种非制度的强大驱动力。
这与“道”如出一辙。
道即道德、道义，是人们做事情的基本原则，具有抽象性、规律性和相对稳定性，主要针对人的精神层面。
文化在顺境中可以令人感受到它催人向上的力量，在逆境中这种力量得到更大的引爆，所以经过痛苦和泪水浇灌出来的团队，这种文化的渗透使其最有生命力，会更加生生不息，源远流长。
文化要保持一种纯粹性，没有纯粹性的文化肯定是弱化文化，被弱化过的文化就没有神圣性。
文化的力量在于重复、重复再重复，重复的时间越长、次数越多就越具有生命力。
文化传导的精髓在于故事、故事再故事，吻合文化的故事，越讲越能让文化占据人的心智，融入骨髓。
文化的大忌是修改、修改再修改，修改得越多，越分散文化的内力。
然而，在为上千家企业做企业文化咨询案的过程中，我发现太多企业有文化跟没文化一样，表面上企业文化建设搞得热热闹闹、形式多样，而实际上企业文化真正发挥效用的却很少，更多的是企业文化建设与企业管理效果、企业经营业绩脱节，企业文化是“挂在墙上、说在嘴里”，但却印不到心上、落实不到行动上。
为什么？“国有国法，家有家规”，做企业，在打造令人笃信的企业文化的同时，同样需要建立属于自己的、行之有效的管理制度。
因为，一个没有制度的团队是一盘散沙，手上的都是沙子，你怎么能抓得多、握得牢？弄不好，握得越紧，流失得越快。
而有了制度的框架，便可以将沙子装在其中--固定有形，规范版图，让其有秩序、有规范地存在。
可以说，制度是团队的共识，神圣不可侵犯；制度是企业的筋骨，漠视制度就会“伤筋动骨”。
好的制度让好人坚定地留下来，让他从中找到做好人的价值和快乐，获得持续做好人的力量；好制度就是让坏人赶紧走出去，让他觉得留下来没有价值，而且是一种痛苦，让其自动放弃。
16字教你怎么做好企业管理
16字教你怎么做好企业管理十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。
这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。
”16字教你怎么做好企业管理十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。
上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。
到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。
我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。
有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。
”使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。
这不是用来忽悠自己和别人的口号。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
首先是「目标清晰」。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。
我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。
《阿里铁军》读后感——借假修真
《阿里铁军》读后感——借假修真苏南分区汪雷从事物进展最核心的角度懂得企业管理的核心、阿里的精神内涵与宜信的精神内涵。
核心思想：借假修真假。
做事的具体方法，就是道家讲的术，比如具体的管理的手段，营销的方法，对员工管理的方式，这些都是术，由于所有的这些方法都是在不一致的历史时期，面对不一致的人的时候的方法，换了一个市场环境，这些方法就过时了，因此它是假的。
真：事物的本源，也就是道家讲的道，万事万物运行的本源性规律，在管理中就是管理的本质，文化的内核，对目标卓著的追求，这些都不随着外界的变化而变化，外界的变化是指：市场的变化、员工的变化等等。
借假修真。
借着学习方法（借假）达到感悟道（修真）的目的。
用三个变与不变，详尽的解读了真与假，术与道德辩证逻辑关系第一个变与不变：宜信在12年的进展中，经历了中国金融史上非常非常多的大事件。
我们所面临的市场我们所面临的客户包含我们自己，事实上都在不断的这样一个变化的过程中。
因此宜信的管理手段在不断的发生变化，比如。
咱们公司近期作出的人才方面的调整，能够预见在不远的将来，咱们面临的管理的对象，一定是那些更有思想更难去管理的人群，或者者某种程度上更"易于"管理的新一代的90后95后的大学生员工。
那么关于这些人的管理方式一定是与之前不一致的。
这个过程与阿里铁军很相似，阿里铁军在成立的初期，上世纪九十年代，加入阿里铁军的很多是七零后，甚至是六零后。
他们还带有他们那个年代人特有的一种思维方式，他们比较能够同意的管理手段，还是那种，强执行力，强荣誉感。
随着阿里不断的进展壮大，越来越多的人才加入阿里，时间也走到了2018年，随着85后，90后员工加入，阿里的管理方式也必定随之而发生不一致的变化。
比如说，我们不可能再像往常那样要求他们有非常非常强的执行力与荣誉感，甚至我们要主动去给予他们这样的品质。
那么管理的本质是什么呢。
德鲁克的《高效能的管理者》。
使组织的绩效得到提升，使人员的潜能得到充分的发挥。
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第四十八期（总三百零八期）（周刊）投稿日期：2016年12月11日
主办：客服中心投稿人：陈国斌部门经理：陈国斌
阿里管理的十六字真言，你学到多少
十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。
这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。
”
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。
上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。
到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。
我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。
前两天给百年技术的同学们(应届生)做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。
有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是“通过互联网服务提升人类生活品质。
”
使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。
这不是用来忽悠自己和别人的口号。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。
扯得有点远，说说我的十六字真言吧。
首先是「目标清晰」。
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。
什么叫清晰?能量化才叫清晰。
在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。
我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。
在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。
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但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果—漏洞和安全事件—负责。
以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。
阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。
振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数(没记错的话，大概是这么个意思)。
然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。
如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。
比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。
对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升?如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。
再说说「职责明确」。
职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25(不及格)，你可能就知道要去找谁了」。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。
一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。
这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。
组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。
如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
当明确了职责后，随之而来的就是「赏罚分明」，该杀的人要能杀的掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。
一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。
护短是一种非常恶劣的行为。
不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样
的以为这样做了下属一定会感激你。
护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软(试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗?)。
反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。
有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：「此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。
你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。
」
在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。
做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。
所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。
大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。
一流的人才都来了，还有什么做不到的?但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。
很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的?
我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：「首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。
」这是我能想到的唯一答案。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。
团队的血液要流动起来，不能一成不变。
「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D(直接汇报的下属)培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。
把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐」是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。