某公司年度目标计划与预算编拟(共 93张PPT)
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年度目标工作计划PPT
通过荣誉证书、表彰大会等形式，对优秀员工进行表彰和宣传 ，提高员工的工作积极性和满意度。
为员工提供晋升机会、培训资源和职业规划指导，帮助员工实 现个人职业发展目标。
营造积极向上、团结协作的团队氛围，鼓励员工参与团队建设 和活动，提高员工的归属感和忠诚度。
07
总结与展望
年度目标工作计划总结
目标完成情况
物力资源保障措施
1 2
设备采购与更新
根据生产需要，及时采购和更新设备，提高生产 效率。
物资储备与管理
建立合理的物资储备和管理制度，确保生产过程 中的物资供应稳定。
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
技术研发与创新
加大技术研发投入，推动技术创新和产品升级， 提高市场竞争力。
05
风险防范与应对措施制定
识别潜在风险点
市场风险
分析市场竞争、需求变化等因 素，预测可能的市场风险。
清单。
任务分配与责任明确
制定任务分配方案
根据各部门职责和人员能力进行合理分配，确保 任务得到有效执行。
明确任务责任人
指定各项任务的具体负责人，确保任务得到有效 跟进和落实。
建立协作机制
加强部门间沟通协作，确保重点任务顺利推进。
任务执行与监控机制
制定任务执行计划
01
明确各项任务的具体执行计划，包括时间节点、资源投入等。
每季度或半年与员工回顾个人目标完成情 况，根据实际情况调整目标或提供必要支 持。
03
重点任务梳理与分配
重点任务识别与梳理
梳理公司战略目标
明确公司年度发展目标和重点方 向。
识别关键业务领域
分析公司业务领域，找出对实现 战略目标至关重要的业务领域。
拆解重点任务
为员工提供晋升机会、培训资源和职业规划指导，帮助员工实 现个人职业发展目标。
营造积极向上、团结协作的团队氛围，鼓励员工参与团队建设 和活动，提高员工的归属感和忠诚度。
07
总结与展望
年度目标工作计划总结
目标完成情况
物力资源保障措施
1 2
设备采购与更新
根据生产需要，及时采购和更新设备，提高生产 效率。
物资储备与管理
建立合理的物资储备和管理制度，确保生产过程 中的物资供应稳定。
3
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
技术研发与创新
加大技术研发投入，推动技术创新和产品升级， 提高市场竞争力。
05
风险防范与应对措施制定
识别潜在风险点
市场风险
分析市场竞争、需求变化等因 素，预测可能的市场风险。
清单。
任务分配与责任明确
制定任务分配方案
根据各部门职责和人员能力进行合理分配，确保 任务得到有效执行。
明确任务责任人
指定各项任务的具体负责人，确保任务得到有效 跟进和落实。
建立协作机制
加强部门间沟通协作，确保重点任务顺利推进。
任务执行与监控机制
制定任务执行计划
01
明确各项任务的具体执行计划，包括时间节点、资源投入等。
每季度或半年与员工回顾个人目标完成情 况，根据实际情况调整目标或提供必要支 持。
03
重点任务梳理与分配
重点任务识别与梳理
梳理公司战略目标
明确公司年度发展目标和重点方 向。
识别关键业务领域
分析公司业务领域，找出对实现 战略目标至关重要的业务领域。
拆解重点任务
年度目标计划与预算编拟事务操作班共94页PPT
谢谢！
பைடு நூலகம்
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
年度目标计划与预算编拟事务操作班
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
年度预算规划会议PPT
应用范围：适用于大型企业或政 府机构，尤其适用于预算编制基 础变化较大的情况
执行时间：规划预算执行的 起止时间和关键节点
预算目标：明确预算执行的 目的和预期成果
执行人员：确定负责预算执 行的团队或个人，明确职责
分工
执行步骤：详细列出预算执 行的步骤，包括预算分配、
实施、监控和调整等
预算制定：根据企业战略目标和实际情况，制 定合理的预算方案
定义：弹性预算法是一种基于业 务量变化的预算编制方法，根据 不同的业务量水平编制多个预算 方案。
编制步骤：确定业务量范围→选 择业务量计量单位→确定成本形 态→计算不同业务量下的预算成 本→汇总形成弹性预算表。
添加标题
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优点：能够适应不同的业务量变 化，提高预算的灵活性和准确性。
优点与不足：优点在于简单易行，能避免预算工作的浪费；不足在于可能导致保护落后、固守缺 点的倾向。
定义：从零开始编制预算，不考 虑过去的支出水平
缺点：需要大量时间和资源进行 前期准备工作，并要求各部门密 切配合
添加标题
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优点：能够促进对所有预算需求 进行公正评估，不受历史成本的 影响
实施步骤：如何 推进全面预算管 理信息化建设
优势和效益：全 面预算管理信息 化带来的优势和 效益
未来展望：全面 预算管理信息化 的发展趋势和前 景
汇报人：XX
制定预算计划
评估预算效果 并调整预算计
划
定义：固定预算法是一种传统的预算编 制方法，根据企业规模、历史数据和市 场情况等因素，确定一个固定的预算额。
优点：简单易行，容易操作，适用于业务 量基本稳定的企业。
某公司年度计划与预算编制PPT(共77页)
• 高階幹部、部門經理及單位主管亦依此模式，向上承受方針、向下要求落實； 如此逐級向下推動，透過層級別的管理連接點，使得企業在共同的方向下， 持續的運做與成長下去；
• 單位主管是企業管理運做的基層單位，所有問題必須在此階層徹底解決，因 此這部分所提出的就不是方向、而是問題改善型的重點實施計畫書（對策提 案立項）。
事年預經 業度算營 規計編會 劃劃制議
年度經營計劃的完整運作架構與流程
1.事業規劃 2.年度計劃 3.預算編制
1a.理念 1b.願景
1c.目標
1d.戰略
中長期目標 中長期戰略 中長期計畫
2a.環境分析
年度目標
年度戰略
2b.年度計劃 2c.生活行事曆 2d.營業計劃 2e.各部門計畫
4.經營會議
3a.預算基準 3b.各部門預算 3c.年度預算 4a.績效體系 4b.經營會議 4c.改善立項
2017年 105.0億 19.5% 20.5億 13.5% 14.0億 6.0% 6.5億 0.4% 0.4億 6.6% 6.9億
2018年 125.0億 20.0% 25.0億 13.0% 16.3億 7.0% 8.7億 0.4% 0.5億 7.4% 9.2億
Step-2 方針的向下展開
中長期 發展目標
A
C
ISO、GSP（台灣） 服務接觸點 流程管理（BPM） QCC MTP、LTP 日常管理 項目管理
計量管理 指標績效管理（KPI） 商業智慧（BI） 企業診斷 QC.7手法 神秘顧客 顧客滿意經營 （CSM）
貳
年度經營計劃的完整運作架構與流程
年度經營計劃的大架構
1 234
銷售額0.25億…(依上項再分解) 有效會員數量：0.5萬人 會員銷售佔比：32% 顧客滿意度：90分 零客訴 改裝面積：300㎡(含VIP服務
• 單位主管是企業管理運做的基層單位，所有問題必須在此階層徹底解決，因 此這部分所提出的就不是方向、而是問題改善型的重點實施計畫書（對策提 案立項）。
事年預經 業度算營 規計編會 劃劃制議
年度經營計劃的完整運作架構與流程
1.事業規劃 2.年度計劃 3.預算編制
1a.理念 1b.願景
1c.目標
1d.戰略
中長期目標 中長期戰略 中長期計畫
2a.環境分析
年度目標
年度戰略
2b.年度計劃 2c.生活行事曆 2d.營業計劃 2e.各部門計畫
4.經營會議
3a.預算基準 3b.各部門預算 3c.年度預算 4a.績效體系 4b.經營會議 4c.改善立項
2017年 105.0億 19.5% 20.5億 13.5% 14.0億 6.0% 6.5億 0.4% 0.4億 6.6% 6.9億
2018年 125.0億 20.0% 25.0億 13.0% 16.3億 7.0% 8.7億 0.4% 0.5億 7.4% 9.2億
Step-2 方針的向下展開
中長期 發展目標
A
C
ISO、GSP（台灣） 服務接觸點 流程管理（BPM） QCC MTP、LTP 日常管理 項目管理
計量管理 指標績效管理（KPI） 商業智慧（BI） 企業診斷 QC.7手法 神秘顧客 顧客滿意經營 （CSM）
貳
年度經營計劃的完整運作架構與流程
年度經營計劃的大架構
1 234
銷售額0.25億…(依上項再分解) 有效會員數量：0.5萬人 會員銷售佔比：32% 顧客滿意度：90分 零客訴 改裝面積：300㎡(含VIP服務
某公司年度目标计划与预算编拟(PPT 93页)
有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。
第二单元 年度总目标制订的准备重点
（一）制订总目标的团队成员 任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。 高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，
公司协助级以上叫做高阶主管。
总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。
（二）U型循环
1.公司总目标的布达说明与承接
当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。
2.企业的物力资源
物力资源指的是两个部分：
第一个部分指的是公司的商品。如果是制造业，就是产品；如果是买
卖业、流通业、服务业叫做商品。
产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后 就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。
第二个部分指的是公司的设备。设备到底够不够好？足不足够？在制 造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。
导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应 在奖金、调薪、升迁。
导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。
（四）落实授权管理
很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种
疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。
在企业的经营运作上，各位主管要认识到： 第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害
3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定
部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管 集合起来布达跟说明。
公司总目标 布达 说明
部门目标
3周时间进行制作报告， 内含预算表
公司总计划 和总预算 发表 研讨
部门计划
布达 说明 单位目标
第二单元 年度总目标制订的准备重点
（一）制订总目标的团队成员 任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。 高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，
公司协助级以上叫做高阶主管。
总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。
（二）U型循环
1.公司总目标的布达说明与承接
当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。
2.企业的物力资源
物力资源指的是两个部分：
第一个部分指的是公司的商品。如果是制造业，就是产品；如果是买
卖业、流通业、服务业叫做商品。
产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后 就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。
第二个部分指的是公司的设备。设备到底够不够好？足不足够？在制 造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。
导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应 在奖金、调薪、升迁。
导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。
（四）落实授权管理
很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种
疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。
在企业的经营运作上，各位主管要认识到： 第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害
3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定
部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管 集合起来布达跟说明。
公司总目标 布达 说明
部门目标
3周时间进行制作报告， 内含预算表
公司总计划 和总预算 发表 研讨
部门计划
布达 说明 单位目标
经营策略、年度计划与预算的拟定(ppt 81页)2
Drucker
--Peter
黃超吾
13
CEO的任務
❖乃在「明辨」與「規劃」一個明確 的企業「願景」
❖CEO不是去看公司現在是什麼樣子， 而是看公司將來會是什麼樣子
黃超吾
14
黃超吾
15
什麼是戰略分析
戰略分析是戰略計畫的資料庫。 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰 略分析最耗時費事。但在這個過程中付 出的所有努力與時間，可以讓規劃小組 成員徹底知悉戰略計畫的內容。
忠誠性 購買準備階段 對產品的態度
黃超吾
45
市場區隔四要件
可衡量性: 指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度.
可接近性: 指能有效接和服務區隔市場之程度
足量性: 指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得 公司去開發的程度.
可行動性: 指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔 市場的程度
黃超吾
46
三種評估區隔市場因素
經營策略、年度計劃與預算 的擬定
台灣人本企管 總經理 黃超吾
1
課程大綱
一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做
黃超吾
2
經營計劃綱要
○ ○ 公司2004年經營計劃綱要目錄 壹、2003年經營狀況檢討 貳、2004年經營環境分析 一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析
IBM的工作人員-------------具有專業知 識
迪斯奈樂園的工作人員---態度友善
黃超吾
33
形象差異
所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳 產品主要效益與定位的目的。
象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，
年度计划和公司预算PPT
（3）10月14 －18日总裁办公会：
A、办公会根据公司发展战略、预算工作 组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分 别测算、提出预算年度的经营 目标；
B、确定公司目标利润和营业规模，下达 给预算委员会至工作做。
（4）10月19 －24日预算工作组：
根据总裁办最终确定的经营目 标，具体提出各部门、各二级公司预 算年度的主要指标。
谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业
1、你的公司作预算吗？为什么？
2、你的公司是怎样处理计划与预算关系的？
不做预算的借口：
1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预算” 4、“我们没有资源或人”
做预算的道理：
1、不断地变化意味着你必须做预算， 如果 业务不变，就不需要编预算。
（二）公司年度经营计划
经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。 1993年12月29日人大常委会通过的《公司法》第46条董事会职权条款中 用的是经营计划。
我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经 营计划。 它是企业根据既定的战略目标和变化的市 场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它 是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标， 也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。
1
1
2
1
2 3
二、预算是用货币形式表示的计划
公司预算是公司量化的经营目标和财务 目标以及达成目标的要求，是用货币形式表 示的计划。
1 用货币形式表示的公司各项业务目标，
包括：
（1）经营预算 （2）资本预算（投资预算） （3）筹资预算
2
：
（1）预计利润表
（2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表
年度目标制定与分解 ppt课件
标
部门……
一致
部门十
部门一 部门二 部门三 部门…… 部门十
PPT课件
23
为实现公司经营目标，必须对其进行分解，并形成由上 而下并紧密相关的子目标计划体系
公司总体经营目标： 2003年12月31日前开5家店，实现当年同期财务平衡，销售额、利润额增长。
拓展子目标
销售子目标
采购子目标
品牌推广子目标
人力资源子目标
PPT课件
12
新版龟兔赛跑：
• 乌龟和兔子在比赛的时候，虽然兔子跑的比较快，但由于中途偷懒， 睡了一大觉，结果误了行程。
• 兔子和乌龟赛跑输了以后，总结经验和教训，提出与乌龟重赛一次， 大家都知道，人都是不服输的，既然你乌龟不能跑，跑到第一，那么 我们再来比试一次如何。
• 赛跑开始，乌龟按照规定的线路拼命向前跑，心想，这次我输定了。 可它到终点以后，却不见兔子，正在纳闷之时，只见兔子气喘嘘嘘地 跑了过来，乌龟就问：“兔子大哥，你为何这次又失败了”？兔子非 常懊恼的说：“那么为了求胜心切，我一开始比赛一上路就埋头狂奔， 结果我感觉快到终点时候，抬头一看，发觉竟跑错了路，不得不反回 重新奔跑。”因而还是落在了乌龟之后。
l 态度 不等于 结果
l 职责 不等于 结果
l 任务 不等于 结果
PPT课件
8
定义结果的三大要素
l 有时间——明确的时间节点是管理成熟的表现 l 有价值——可以交换和支撑战略才有商业价值 l 可考核——经得起检查与考核才能长效的存在（可量化的标准）
——有人检查不代表我不信任你（风险的不对等）； ——我教给你做就代表我已经信任你； ——我来检查你是来帮助你，帮助你不犯错误或少犯错误。
在逼近还是在远离。答：逼近。这表示对方会撞上，后果不堪设想，船 长命令信号手通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度”，对方 答：“建议贵船转向20度”。船长下令：“告诉他，我是船长，转向20 度。”对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。 • 这时，船长勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰，转向20度。” • 对方的信号传来：“这里是灯塔。” • 结果大家可以想象，船长的船改了道。
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年度目标计划与预算编拟
一
公司总目标的设定
二
总预算的编制
三
部门年度计划编拟
公司总目标的设定
第一单元 导入计划经营的好处 第二单元 年度总目标制订的准备重点 第三单元 总目标设定的原则（表达的原则） 第四单元 总目标的内容 第五单元 计划管理的方法
第一单元 导入计划经营的好处
（一）形成团队共识
企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识，因为目标的
第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心，
可能3天就会很厉害
第三：能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献，
会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值
计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人 绩效和累积我们的团队绩效.
Word Hard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该Work Smart,
总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大， 部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他 们可能提供质询，CEO就要做说明的动作。
部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相 关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。 定案的定义就是责无旁贷100%完成。
让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。
（三）绩效管理的依据
各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困 扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需
要绩效考核的依据
目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标）
导入计划经营的第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。
有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。
第二单元 年度总目标制订的准备重点
（一）制订总目标的团队成员 任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。 高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，
公司协助级以上叫做高阶主管。
总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。
（二）U型循环
1.公司总目标的布达说明与承接
一致是关键.
很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方 向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚 经营者应该是思考未来3-5年的规划，当下的经营管理问题由管理 层和执行团队去操作。
（二）作业有所依循
导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业 依循.
作业有所依据时，失误就会减少，失误减少，成就就越大，一个公司要执行落实 这一道理，第一个是要制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营，
4.企业规模登记的认定
第一种叫做微型企业，指员工人数在10人以下的企业
第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业
第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业
第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业， 这是对买卖业、流通业而言。 如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。
公司总计划 和总预算 发表 研讨
部门计划
布达 说明 单位目标 布达 说明 个员目标
10天 1页 7天 1页
发表 研讨 单位计划
发表 研讨 个员目标
6.计划经营的U型循环
在每一个层级主从之间都会出现一个U型，因为目标是一定由上往下， 计划一定是由下往上。
在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的布达说 明，由下往上是计划的发表研讨。如此一来，主从之间的认知就会
1.人力资源
2.物力资源
3.财力资源
4.资讯力资源
此才能够得到确认，这是关键所在。
部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通 过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是 在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。
总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损 益表。第二张财报是公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估 的现金流量表。
部门目标确定了以后，部门主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计 划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。
2.部门经营计划的发表与研讨
将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个 小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门 都可以提出质询。
一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因
比较一致，共识的程度就会比较高。
（三）检视企业内部的资源
设定总目标的时候，一定要检视内部资源。
孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己。
因此在设定总目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情。
孙子兵法还说“知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，
你就会去做规划。
企业的内部资源：
中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部
门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。
5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨
单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就
是俗称的基层人员来布达跟说明。
公司总目标 布达 说明
部门目标
3周时间进行制作报告， 内含预算表
导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应 在奖金、调薪、升迁。
导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。
（四）落实授权管理
很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种
疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。
在企业的经营运作上，各位主管要认识到： 第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害
3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定
部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管 集合起来布达跟说明。
公司总目标 布达 说明
部门目标
3周时间进行制作报告， 内含预算表
公司总计划 和总预算天 1页
发表 研讨 单位计划
单位主管完成后，要把从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表 他的年度工作计划。然后部门里的所有单位主管共同来研讨。目的让大家 形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。
一
公司总目标的设定
二
总预算的编制
三
部门年度计划编拟
公司总目标的设定
第一单元 导入计划经营的好处 第二单元 年度总目标制订的准备重点 第三单元 总目标设定的原则（表达的原则） 第四单元 总目标的内容 第五单元 计划管理的方法
第一单元 导入计划经营的好处
（一）形成团队共识
企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识，因为目标的
第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心，
可能3天就会很厉害
第三：能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献，
会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值
计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人 绩效和累积我们的团队绩效.
Word Hard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该Work Smart,
总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大， 部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他 们可能提供质询，CEO就要做说明的动作。
部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相 关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。 定案的定义就是责无旁贷100%完成。
让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。
（三）绩效管理的依据
各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困 扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需
要绩效考核的依据
目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标）
导入计划经营的第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。
有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。
第二单元 年度总目标制订的准备重点
（一）制订总目标的团队成员 任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。 高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，
公司协助级以上叫做高阶主管。
总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。
（二）U型循环
1.公司总目标的布达说明与承接
一致是关键.
很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方 向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚 经营者应该是思考未来3-5年的规划，当下的经营管理问题由管理 层和执行团队去操作。
（二）作业有所依循
导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业 依循.
作业有所依据时，失误就会减少，失误减少，成就就越大，一个公司要执行落实 这一道理，第一个是要制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营，
4.企业规模登记的认定
第一种叫做微型企业，指员工人数在10人以下的企业
第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业
第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业
第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业， 这是对买卖业、流通业而言。 如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。
公司总计划 和总预算 发表 研讨
部门计划
布达 说明 单位目标 布达 说明 个员目标
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发表 研讨 单位计划
发表 研讨 个员目标
6.计划经营的U型循环
在每一个层级主从之间都会出现一个U型，因为目标是一定由上往下， 计划一定是由下往上。
在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的布达说 明，由下往上是计划的发表研讨。如此一来，主从之间的认知就会
1.人力资源
2.物力资源
3.财力资源
4.资讯力资源
此才能够得到确认，这是关键所在。
部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通 过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是 在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。
总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损 益表。第二张财报是公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估 的现金流量表。
部门目标确定了以后，部门主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计 划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。
2.部门经营计划的发表与研讨
将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个 小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门 都可以提出质询。
一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因
比较一致，共识的程度就会比较高。
（三）检视企业内部的资源
设定总目标的时候，一定要检视内部资源。
孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己。
因此在设定总目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情。
孙子兵法还说“知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，
你就会去做规划。
企业的内部资源：
中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部
门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。
5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨
单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就
是俗称的基层人员来布达跟说明。
公司总目标 布达 说明
部门目标
3周时间进行制作报告， 内含预算表
导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应 在奖金、调薪、升迁。
导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。
（四）落实授权管理
很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种
疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。
在企业的经营运作上，各位主管要认识到： 第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害
3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定
部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管 集合起来布达跟说明。
公司总目标 布达 说明
部门目标
3周时间进行制作报告， 内含预算表
公司总计划 和总预算天 1页
发表 研讨 单位计划
单位主管完成后，要把从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表 他的年度工作计划。然后部门里的所有单位主管共同来研讨。目的让大家 形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。