MBO、KPI、BSC分析比较
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
KPI关键业绩指标与BSC,MBO的比较
KPI关键业绩指标与BSC,MBO的比较KPI是关键业绩指标BSC是平衡计分卡MBO是目标管理法个人观点：BSC的核心就是KPI，BSC是站在更高的层次上来分析问题的。
大致从三个方面分析：一是BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。
即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。
BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；二是，平衡计分卡强调"抓大放小"，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。
举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。
不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。
以为有了KPI 就解决了问题，或套用其他企业的KPI都是误区。
所以说BSC会考核KPI，但KPI并不是BSC的全部关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。
与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。
三大绩效管理工具全详解：MBOKPIBSC
平衡计分卡（BSC）
05
BSC的定义和原理
BSC定义：平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，通过财务、客户、内部业务流程、学 习与成长四个维度，对企业进行全面的评价和监控。
BSC原理：BSC将企业的战略目标分解为具体的绩效指标，并逐层落实到各个部门和员 工身上，通过不断调整和优化指标，推动企业整体战略的实现。
目标管理（MBO）
03
MBO的定义和原理
定义：目标管理是一种 通过设定组织和个人目 标，并运用系统的方法 实现目标的管理方式。
原理：目标管理强调目 标的具体性、可衡量性、 可达成性、相关性和时 限性，通过目标的层层 分解和逐级落实，实现 组织整体绩效的提升。
MBO的实施步骤
确定组织目标 确定部门目标 确定个人目标 实施目标并进行过程控制
BSC特点：BSC不仅关注财务指标，还注重客户、内部业务流程、学习与成长等非财务 指标，能够全面反映企业的综合绩效。
BSC应用：BSC广泛应用于企业、政府机构和非营利组织等领域，为企业提供了一种有 效的绩效管理工具，有助于提升企业的整体绩效和管理水平。
BSC的实施步骤
确定企业的战略目标 制定关键绩效指标（KPI） 设计具体的衡量指标 制定行动计划并实施
添加 标题
适用范围：MBO适用于目标明确、周期 长的项目，KPI适用于关键业务领域的绩 效评估，BSC适用于战略管理与长期发 展。
添加 标题
实施步骤：MBO注重目标制定与沟通， KPI关注关键领域，BSC则从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个维度进行评 估。
优势与局限：MBO可提高员工主动性， 但可能忽略非预期成果；KPI简单易行， 但关键指标选择难度大；BSC促进战略 协同，但实施难度较大。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核利弊
绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
2.可以让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
MBO、KPI、BSC、360四种绩效考核方法利弊
MBO、KPI、BSC、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC 的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一。
360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
KPI、BSC与MBO详解
KPI、BSC与MBO详解KPI、BSC与MBO这三个名词都是管理学中非常重要的概念。
本文将详细解释它们各自的含义、作用以及实现方法等方面的内容。
一、KPIKPI（Key Performance Indicator）翻译为关键业绩指标，是衡量一个组织或个人业绩的重要指标。
KPI必须确定出来，才能评估组织或个人的绩效，并进行改进。
KPI的具体应用场景有很多，比如公司的市场份额、销售额、客户满意度等。
在企业管理中，KPI的作用也很重要。
1.管理者落实目标管理：KPI能够帮助管理者确立企业目标，并且明确责任和任务分工。
2.调整战略和资源：通过KPI的监测，可以对结果进行分析，进而调整战略以及调配资源。
3.改进绩效管理：通过KPI的明确和使用，可以制定绩效评估和奖励管理方案，提高员工的积极性和驱动力。
4.加速响应市场需求：通过KPI的跟进，可以更快地适应市场变化和需求，提高企业创新能力和竞争力。
二、BSCBSC（Balanced Scorecard）翻译为平衡记分卡，是一种绩效管理工具。
BSC的目标是协调和衡量一个组织内部的关键因素，并将这些因素与企业战略和长期目标的实现联系起来。
BSC主要包括四个方面的指标：1.金融：主要关注企业的财务状况，比如销售增长、利润率、现金流等。
2.客户：主要关注企业的客户满意度，包括客户服务、产品质量等。
3.内部流程：主要关注企业内部管理流程的效率和质量，包括生产、物流、研发等。
4.学习与发展：主要关注员工的学习和成长，包括技能提升、培训等。
BSC通过定期收集、分析和展示数据来衡量绩效，并制定相应的改进计划。
三、MBOMBO（Management by Objectives）翻译为目标管理法，是一种以目标为导向的管理方式。
MBO是在完成员工和组织目标之间建立联系的一种方法。
MBO的主要步骤包括：1.定义目标：确定员工和组织目标。
2.制定计划：制定一份详细的计划，包括时间表和负责人等。
MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊
MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊MBO（Management by Objectives）是一种以目标为导向的绩效考核方法。
在MBO中，员工和管理者通过共同设定目标和制定行动计划来进行绩效考核。
MBO的优势包括：1.强调目标的重要性：MBO鼓励员工和管理者共同设定目标，使员工在工作中有明确的方向和目标，提高工作的积极性和动力。
2.提高员工的参与度：MBO通过鼓励员工参与目标的设定和行动计划的制定，增加员工的参与感和责任感，提高员工的工作投入。
3.促进员工和管理者的沟通与合作：MBO强调员工和管理者之间的沟通和合作，通过制定共同的目标和行动计划，促进员工和管理者之间的良好合作关系。
4.突出绩效导向的奖惩机制：MBO强调绩效导向，将员工的绩效与奖惩机制相结合，提高绩效考核的公平性和公正性。
但是MBO也存在一些不足之处：1.目标设定困难：设定明确的目标需要对工作有深入的理解和把握，对员工和管理者都是一项挑战，容易导致目标设定不准确或不实际。
2.忽略非量化指标：MBO主要关注可量化的目标，难以对非量化的工作成果进行评估，容易忽视员工在非量化指标上的表现。
3.鼓励短期行为：MBO通常会设定短期目标，容易导致员工追求短期利益和成果，忽视长期目标和组织的整体利益。
4.鼓励竞争而非合作：MBO可能会导致员工之间的竞争，而不是合作，因为每个员工都追求自己个人的目标，而不是团队的整体目标。
KPI（Key Performance Indicators）是一种以关键绩效指标为基础的绩效考核方法。
KPI的优势包括：1.突出结果导向：KPI主要关注关键绩效指标，使员工和管理者明确工作的重点和目标，能够更加专注于取得实质性的业绩和结果。
2.反映整体绩效：KPI可以综合考虑多个关键绩效指标，全面反映员工和组织的整体绩效，对于绩效考核有一定的客观性。
3.便于比较和评估：KPI明确了衡量绩效的标准和指标，方便员工和管理者进行比较和评估，可以更好地发现绩效差距和改进空间。
四种常用的考核工具对比
四种常用的考核工具对比四种常用的考核工具对比我们知道每一个优秀的剑客都会有自己的一把宝剑，因为这这把宝剑有着充分的了解，所以这把宝剑用起来得心应手，看起来赏心悦目。
同样，每一个绩效管理者也需要根据企业环境，企业发展现状、员工整体水平以及组织综合能力，来选择最为适合企业的绩效考核工具。
在常用的绩效考核中，最为常用的绩效工具主要是：KP1考核（关键绩效指标考核）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）、360（360度考核），还有近期出现OKR 考核。
充分的了解这些考核工具的优缺点，知道哪个工具更擅长哪个方面的考核等等这些信息，将会对我们在今后的考核中，提供很大的支持和帮助。
下面我们对其中四个工具进行分析和总结（OKR正在学习中），进一步了解这些工具的优点和缺点。
1 .KPI（关健业绩指标）KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。
因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。
也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。
KPI考核中具有〃二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。
2 .MBO（目标管理法）目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。
MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。
在使用MBo 的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。
3 .BSC（平衡计分卡）平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。
由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。
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目标管理（ 简称MBO） 目标管理（Management By Objectives,简称 简称 ）
MBO是美国著名管理大师彼得 德鲁克于1954年提出来的，最初的 是美国著名管理大师彼得.德鲁克于 年提出来的， 是美国著名管理大师彼得 德鲁克于 年提出来的 提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有 了工作 提法叫做“目标与自我控制管理” 德鲁克认为， 才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以， 才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，“企 业的使命和任务必须转化为目标” 业的使命和任务必须转化为目标”。如果组织中的每个人都能向着一 个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、 个方向努力，他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、 摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。 摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通 过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上， 过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上， 汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此， 汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。因此，管理者应该 通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后， 通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后， 必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标， 必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管 理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
关键绩效指标（ Indicator,简称 简称KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称KPI ）
关键绩效指标法的核心： 关键绩效指标法的核心： 从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，通过对重 从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标， 要和关键指标的把握，不断增强企业的核心竞争力， 要和关键指标的把握，不断增强企业的核心竞争力，持续提高企 业的经济和社会效益。 业的经济和社会效益。 关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多 的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。 的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。这些关 键成功因素经过不断的发展和提炼， 键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体 ——关键绩效指标 系——关键绩效指标 。 首先， 首先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发 展目标以及企业的组织结构和运行情 况，由企业的高级管理层和专家 一起，找出企业的价值评估重点， 一起，找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业 绩指标，从而建立企业级的KPI 在确立了企业级KPI以后， KPI； KPI以后 绩指标，从而建立企业级的KPI；在确立了企业级KPI以后，在专家的 指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解， KPI进行分解 指导下，各部门的主管对相应部门的KPI进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分， KPI进一步细分 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分， 分解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI KPI及具体岗位 KPI的 分解为更细的KPI及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI的 建立，同样也应当遵循SMART原则， SMART原则 建立，同样也应当遵循SMART原则，
MBO与BSC的融合 MBO与BSC的融合
MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、 MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、 包括上级目标分解 目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、 目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、 激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。 BSC中融 激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSC中融 MBO技术 就能够帮助应用BSC的组织和个人达到目标， MBO技术 技术， BSC的组织和个人达到目标 入MBO技术，就能够帮助应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术 来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、 来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、 辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容， 辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正 好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者 BSC在这方面的不足 主要针对具体目标和工作者， 好弥补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在 它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的 它的体系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的 目标系统性不强，没有一个体系来支撑； BSC的指标是一个完整的 目标系统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的 体系，但其对目标的发展关注不够， BSC与MBO结合在一起 结合在一起， 体系，但其对目标的发展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正 好形成优势互补。 好形成优势互补。
MBO的具体操作步骤 MBO的具体操作步骤
1、绩效目标的设定。 绩效目标的设定。 在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标， 在企业战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标， 建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩 建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、 效目标以及个人绩效目标。（遵循SMART原则） 。（遵循SMART原则 效目标以及个人绩效目标。（遵循SMART原则） 绩效指导。 2、绩效指导。 目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、 目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度 独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助， 独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安 排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导， 排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并 加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。 加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。 绩效检查。 3、绩效检查。 管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准， 管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准， 检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标， 检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的 激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因， 激励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和 工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。 工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。 制定新的目标，实施新的目标管理循环。 4、制定新的目标，实施新的目标管理循环。
四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长， 四个维度：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包 括目标、绩效指标、目标值和行动计划。 括目标、绩效指标、目标值和行动计划。 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的， 平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调 对战略管理的因果关系进行假设和验证， 对战略管理的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因 果联系和逻辑关系。 果联系和逻辑关系。
KPI的具体操作步骤 KPI的具体操作步骤
1、详细描述部门和岗位的工作职责，根据组织的战略目标与部门设置 详细描述部门和岗位的工作职责， 情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责； 情况和部门间工作的业务流程关系，确定每一部门的工作职责； 提取工作要项。 2、提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要 职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。 3、建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。 确定不同指标的权重， 4、确定不同指标的权重，即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所 占的比重。 占的比重。 确定绩效标准。 5、确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由 增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价， 增值作用的产出。指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价， 而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平， 而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平，指标解决 评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样” “评价什么”的问题，标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多 的问题。 少”的问题。
BSC的四个维度 BSC的四个维度
财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力， 财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营 业额、净利润、资金回报率和负债情况等； 业额、净利润、资金回报率和负债情况等； 内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长， 内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长， 增加盈利能力和提高客户满意度的能力； 增加盈利能力和提高客户满意度的能力； 客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及 赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、 赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满 意度、新客户开发率等。 意度、新客户开发率等。 学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/ 学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/ 成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/ 成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产 品开发周期、培训计划完成率、 品开发周期、培训计划完成率、流程改进效率等
目标管理是结果取向的绩效评估方法， 目标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想 在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向， 在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向， 为达成大的目标， 为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的 个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致， 个别目标，而各项个别 而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。