520万Oracle ERP项目失败之谜
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企业ERP实施失败的原因分析
有什么样的用户，就会有什么样的需求。
有什么样的需求，就会形成什么样的市场。
下面是为大家介绍企业ERP实施失败的原因。
企业ERP实施失败的原因
中国存在一个巨大的隐性市场，服务提供者不方便招揽顾客，而顾客对自己的需求又羞于示人。
于是所谓的老中医、祖传秘方也就大行其道。
信息化失败的责任不完全在厂商
国内类似老中医的软件企业的确不少，而在市场上苦苦寻觅，祈求获得这些老中医江湖秘方指点的企业也比比皆是。
信息化建设屡屡失败，却还偏偏有人继续上当。
是需求不对，还是老中医的江湖秘方确有疗效?
要回答这一问题，我们必然要回到市场的起始点需求。
企业信息化需求，有共性也有个性，共性的问题永远抹煞不了个性的存在。
同时个性化需求的背后，也永远面对着一个共性的死穴，就是把信息化建设的ERP，当成企业发展的一剂壮阳药，希冀企业迅速崛起，怒而飞，抟扶摇而上者九万里。
1。
ERP项目实施失败的可能原因
ERP项目实施失败的可能原因ERP项目实施失败的可能原因一、分析ERP项目实施失败的可能原因。
ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，二是应用过程的失败。
1、我们认为项目实施过程失败的原因可能在于以下几点：（1）企业是否需要实施ERP项目决策的失误；如果企业对于自身是否需要实施ERP项目、是否具备实施ERP项目的基础判断失误，则实施ERP项目本身便是个错误。
举例来说，如果企业本身规模小、业务量小、管理流程短或管理及流程灵活但不规范，对ERP缺乏正确的系统性认识，只是跟风冒进则可能面对实施ERP项目成本较高、对企业管理、业务等没有实质改进和影响或实际使用时因管理理念、方式的现状与ERP系统的要求不相符导致ERP系统被弃用的风险。
（2）企业对自身需求分析及ERP项目设计的失误；如果企业对于自身需要ERP为企业提升管理水平、优化流程、提高效率、整合信息需要解决哪些问题，对管理、业务提供什么样的信息、数据支持及流程做哪些优化的判断不准确则可能导致ERP项目实施后达不到预想的效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的管理、业务流程被动改变且不适应企业实际需要。
举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到在领料时发现一些次品并进行换料的问题，而如果需求分析时忽略了这种状况，对业务人员可能遇到的问题掌握的不完整，就可能导致ERP系统无法正常使用。
（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统的成功应用会是企业的一次管理革命同时面临着大量的协调整合工作须要企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推动就不会取得成功。
举例来说，如果ERP项目的实施由弱势部门牵头，则可能由于各别部门负责人的不配合导致项目可能需求分析都无法完成而夭折。
（4）实施人员及技术人员问题导致ERP项目失败；实施人员咨询能力差或服务存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维护及改造等方面可能出现问题并导致系统实施的障碍。
erp,想说爱你不容易
对于ERP的失败，观辰归纳总结为三大点：实施过程中的不良方案，实施制度的缺陷，软件本身的不完善。
一、实施过程中的不良方案
ERP作为一个管理软件，由于它本身的问题以及管理工作本身的差异，在使用前，需要按照企业的具体情况进行配置，这种配置的过程，叫做“实施”，实施过程包括：使用人员培训、企业状况调研、企业需求调研，可行性方案的提出及确立、软件配置并试运行、软件正式运行及验收。
完成这六步，需要大量的专业人员及非常的敬业态度，这方面，目前从事软件待业的专业人员不可谓不多，可是，分配不匀，编程人员为主，管理及财务专家不多，而同时兼这两方面的，几乎可以忽略不计。
二、实施制度缺陷
目前国内ERP的实施，涉及两方面：企业与软件提供商。企业方面来讲，他们有一批企业管理、财务管理的专业人才，有些公司也有IT人才，可是，没有一种IT+企业管理+财务管理的综合型人才，这类人才，目前大多数在外资ERP公司从业，国内软件企业基本没有，而企业内部就更加稀缺，从软件提供者来说，在商言商，他们是不可能主动承认其软件的失败的，而ERP的成与败目前也没有一个真正的标准，目前的方式基本上是由企业大体认可，勉强可用为标准，这而这其中，也不可否认地包括了ERP推行小组企业方，或者ERP购买决策方对自我评价时的自我价值考虑。目前使用的制度是由企业与软件提供商双方进行的一种由软件提供商占绝对知识优势合作方式，对企业ERP实施极为不利，它的直接后果是，产生大量已经失败的“成功案例”.
管理软件山重水复--ERP,想说爱你不容易
近些年,电子产品的消费量逐步上升,与此同时，这类产品的投诉也跟着攀升,甚至一度位居各行业投诉之首。然而，伴随着企业信息化的普及，企业对ERP的实施已是大势所趋，关于ERP的负面新闻在这场轰轰烈烈的办公革命面前无疑也只是螳臂当车。但在前几年ERP高失败率已经成为不争的事实，业内广为流传的成功概率为0说、80亿投资水漂说、三分之一能用说不绝于耳。随之而来的ERP投诉也甚嚣尘上，大有超越电子产品投诉之势，让人不禁感叹，管理软件原来已山重水复了。而这围城以外的人，看着这围城内的人，动摇犹豫者有之，幸灾乐祸者有之，痛心疾首者有之，心有不甘者有之。大家都想知道，这又一村，究竟有没有，到底在何方。
Oracle失败案例520万Oracle ERP项目失败之谜3
据Oracle ERP软件的计费方式，财务管理模块部分，甲方只有25个用户，按照Oracle
官方的销售价格，考虑折扣和税点，整个基础软件的费用为140万，剩下高达380万 的实施培训费用，难道还是无法实施这个项目吗? 情况显然没有这么简单。 该项目在今年2月底签署，3月初，乙方上广电通讯网络有限公司就派去了现场 实施顾问，但到月底，因为缺乏相关行业经验，实施团队毫无头绪，整整一个月没 得到任何有价值的成果，派出去的实施顾问遭到甲方的强烈质疑和反对，更重要的 是这些实施顾问根本不是原定合同上要求到场的人。
项目背景资料
• 背景
– 项目名称： 某农村商业 银行财务管 理系统项目 – 项目金额： 520万 – 项目实施方： 上海广电通 讯网络有限 公司（简称 “上广电”） – 签约时间： 2009年2月
图示：上海广电通讯网络有限公司官方网站
项目背景资料
– 项目进展：
2009年7月，合同金额高达520万的Oracle ERP项目，居然在短短不到 3个月内，作为甲方的该农村商业银行就已经和乙方上广电通讯网络 有限公司签署协议，正式解除了该ERP项目的实施合同执行。 在上广电通讯网络有限公司的官方网站上，曾经作为公司重要业绩来 宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟会以这样的结局黯然收场。
合同上要求的实施顾问都是前期参与了项目招标和讲标，参与了商业谈判的第
三方的技术公司的资深顾问。项目签单后，由于上广电更换了ERP事业部的负责人，
所以派出去实施的人变成了前文所说的另外一拨人。不得已，上广电通讯网络有限
公司只得请回来合同上要求的第三方实施顾问，并重新派驻现场。
项目失败原因探究
问题二：那是不是因为技术实施和服务出了问题，导致客户不满意而终止项目呢？
ERP系统实施的失败及成功原因分析
何谓“ERP实施失败〞"简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要容的信息化工程之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致工程停顿，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供给商和实施者的维护效劳原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。
笔者前不久在中小企业密集的，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。
这三家企业前两年开场ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经历、能力、效劳效率等方面的考察，当时因为觉得某ERP软件的功能、参谋的讲解都很亲切(比拟贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国著名公司销售、实施的ERP软件产品。
但随着实施的开场和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经历缺乏、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进展诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的根本维护和效劳效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP工程。
这也是比拟典型的ERP实施失败案例。
中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢"通过对国一些中小企业ERP工程实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功〞或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。
对于中小企业尤其如此。
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。
520万OracleERP项目失败之谜2024年通用
520万OracleERP项目失败之谜2024年通用合同编号：__________合同各方信息：甲方：（全称名称）地址：法定代表人：联系方式：乙方：（全称名称）地址：法定代表人：联系方式：一、项目范围及目标1.1 甲方同意聘请乙方作为项目的实施方，乙方同意接受甲方的聘请。
1.2 项目目标：通过实施Oracle ERP系统，优化甲方的业务流程，提高管理效率，降低运营成本，实现甲方的信息化建设。
1.3 项目内容：包括但不限于Oracle ERP系统的部署、配置、培训、优化及售后服务。
二、项目实施时间及进度2.1 项目实施期限自____年__月__日起至____年__月__日止。
2.2 乙方应按照甲方的要求，制定项目实施计划，并按照计划完成项目各项任务。
2.3 甲方应配合乙方进行项目实施，提供必要的业务数据、人员支持及相关设施。
三、项目费用及支付方式3.1 乙方向甲方提供的项目服务费用为人民币（大写）：____元整（小写）：￥_____00元。
（1）合同签订后5个工作日内，甲方支付乙方项目服务费的50%；（2）项目实施完毕，经甲方验收合格后，甲方支付乙方项目服务费的50%。
四、项目质量及验收标准（1）Oracle ERP系统稳定运行，满足甲方业务需求；（2）业务流程优化，管理效率提高；（3）系统操作培训到位，甲方人员能熟练使用Oracle ERP系统。
4.2 项目验收合格的标准：（1）甲方确认乙方完成项目范围内所有工作；（2）甲方确认Oracle ERP系统稳定运行，达到预期目标；（3）甲方确认乙方提供的培训服务满足需求。
五、违约责任5.1 任何一方违反本合同的约定，导致合同无法履行或者造成对方损失的，应承担违约责任，向对方支付违约金，并赔偿损失。
5.2 乙方未按照约定时间完成项目任务的，甲方有权按照逾期天数向乙方追讨违约金。
六、争议解决6.1 本合同的签订、履行、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律。
剖析导致ERP系统失效的两个原因
剖析导致ERP系统失效的两个原因目前，在世界范围内，ERP系统的应用效果受到广泛质疑。
这套系统耗费的时间太长，投入太多，却没有达到它所承诺的增强竞争优势和削减成本的目标。
此外，统计数据显示， 70％以上的ERP系统应用者，无论是自我创造还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司预定的目标。
一家专门进行计算机软件和电子商务市场调查的机构对美国年营业额在5亿美元以上并采用了ERP 系统的公司进行的研究结果披露，ERP系统采用成本超过预计成本178 ％，安装时间超过预计时间的230％，使用后公司亏损率却达到了令人惊讶的59％。
然而，这些统计数据却隐藏了采用ERP系统的诸如梅亚和戴尔公司所遇到的真实的、令人恐惧的故事。
在经过两年疲惫不堪的努力和超过两亿美元的投入后，戴尔公司公开宣布取消它的ERP 系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。
尽管经历了惨痛的教训，现在世界上仍然有两万多家公司投入一百多亿美元采用ERP系统。
有些公司相信，运用这套系统可以简化业务流程；有些公司则希望ERP系统能为公司解决项目重组问题；还有部分公司考虑ERP将是21世纪的战略武器。
因此，对于ERP系统几乎为零的成功率，有些学术研究者认为是公司的组织机构有问题，而系统集成技术人员则坚信真正的原因在于公司没有做出必要的正确决策去支持ERP系统的应用。
我们认为，导致ERP系统在实践中效果不理想的原因主要有两个，一是这套系统太复杂烦琐，无法与企业现有的管理体系相匹配，二是这套系统的应用过程脱离了企业的控制范围。
ERP系统好看不实用ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。
有些流行地ERP系统甚至将促销、市场营销、人力资源和其他职能也包括进来。
系统供应商觉得只有这样才能为企业管理层提供详细的业务经营信息。
ERP失败原因总结
ERP失败原因总结（三篇）导致ERP失败9大危险因素上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。
根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判：危险因素1：选型失误所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。
一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。
危险因素2：领导过于“重视”领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。
业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。
危险因素3：对ERP过高期望上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。
危险因素4：过于依赖供应商的顾问以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。
可是往往容易反客为主，唯顾问是听。
那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。
危险因素5：上级为ERP而“ERP”上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。
当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。
危险因素6：认为ERP是一次性投资上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。
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北京的夏天刚刚转身离去，但阳光还是十分凶猛，即便隔着星巴克厚厚的玻璃，透进来的点点光线也依然威力十足。
坐在记者面前，老高半个身子嵌在沙发里，满脸掩饰不住的疲惫，他刚从一个项目实施地撤回北京。
摆在记者面前的是一份项目金额高达520万的“某农村商业银财务管理系统项目软件许可及实施服务合同”，项目实施乙方为上海广电通讯网络有限公司。
关于这个项目最新的进展是，今年7月，作为甲方的该农村商业银行，已经和乙方正式解除了该ERP项目的实施合同。
在上广电通讯网络有限公司的官方网站上，曾经作为公司重要业绩来宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟然会以这样的结局黯然收场。
中国企业实施ERP有20多年的历史了，有关数据表明，当前ERP的开发与实施成功率仅为30%。
业界对ERP项目的实施成功率低一直颇多非议，从管理水平到技术，到体制等，大部分咨询师认为， ERP项目的失败一般是是客户、实施顾问公司和软件公司共同努力的结果。
大型ERP项目动辄几百万，甚至上千万过亿，有趣的是，很少有企业公开站出來承认项目的实施和应用失败。
“国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责任风险，所以没有人会承认失败。
”ITPUB 社区一位资深的ERP实施顾问曾经对记者表示。
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Oracle ERP项目失败谁之过?
合同金额高达520万的Oracle ERP项目，居然在短短不到3个月内，上广电通讯网络有限公司就和该银行签署协议，撤销了该合同的执行。
整个过程造成上广电通讯网络有限公司2位部门高管离职，Oracle公司2名销售人员被迫辞职，第三方实施顾问全部撤出现场。
这一切究竟是为什么呢?带着种种疑问，记者对这个项目的签约和实施情况开始了采访和调查。
问题一：合同终止，是不是因为甲方需求太多，导致项目费用超出合同金额无法实施而失败呢?
记者调查了解到，合同中需要给甲方实施的有Oracle财务软件和Oralce 管理会计软件2大模块，根据Oracle ERP软件的计费方式，财务管理模块部分，甲方只有25个用户，按照Oracle官方的销售价格，考虑折扣和税点，整个基础软件的费用为140万;剩下高达380万的实施培训费用，难道还是无法实施这个项目吗? 情况显然没有这么简单。
据了解，该项目在今年2月底签署， 3月初，乙方上广电通讯网络有限公司就派去了现场实施顾问，但到月底，因为缺乏相关行业经验，实施团队毫无头绪，整整一个月没得到任何有价值的成果，派出去的实施顾问遭到甲方的强烈质疑和
反对，更重要的是这些实施顾问根本不是原定合同上要求到场的人。
合同上要求的实施顾问都是前期参与了项目招标和讲标，参与了商业谈判的第三方的技术公司的资深顾问。
项目签单后，由于上广电更换了ERP事业部的负责人，所以派出去实施的人变成了前文所说的另外一拨人。
不得已，上广电通讯网络有限公司只得请回来合同上要求的实施顾问，并重新派驻现场。
第二拨实施顾问，正是以老高为项目经理的技术顾问团队。
问题二：那是不是因为技术实施和服务出了问题，导致客户不满意而终止项目呢?
根据记者的调查，老高从事Oracle ERP的实施长达16年之久，他的技术团队在Oracle ERP项目实施方面的经验十分丰富，第二阶段实施虽然短暂，但甲方对他们的现场的技术服务和水平和敬业精神还是十分满意的。
老高甚至给记者展示了他们现场工作的工作记录卡，上面详细记载着现场实施顾问每天的工作内容日程。
项目到底为何终止，记者采访上海广电通讯网络有限公司一位曾经和这个项目相关的负责人，他不愿多回答，只是吱吱唔唔的表示，因为这个项目没有利润，所以最终不得不取消合同。
520万的Oracle ERP项目，只实施其中2大模块，并且每个模块的用户数都是明确的，成本完全是可以核算的，那怎么还是不赚钱呢?记者拿合同中提到的模块和软件及实施成本数据，向多位ERP实施顾问和专家咨询，他们肯定地表示，如果按照这样的需求数据计算，这个项目是完全可以盈利的，并且利润至少在100万以上。
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另一份神秘的附加合同浮出水面
随着记者的深入调查，又一份神秘的附加合同浮出水面。
据了解，上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目的项目合同，还和另外2家公司签署了总价值达249万的技术服务合同。
其中和重庆一轮科技有限公司，签订的是价值高达145万的Oracle技术服务合同。
根据合同约定，重庆一轮科技有限公司需要负责“该农村商业银行”ERP项目Oracle技术常规服务、应急服务。
记者试图联系这家公司，但却在网上查不到任何有关“重庆一轮科技有限公司”的相关资料。
根据记者的调查，重庆一轮科技有限公司实际上只是一家卖工矿设备的公司，记者对其能够提供Oracle的技术服务表示十分惊讶;
据知情人士告诉记者，该合同是甲方(该农村商业银行)指定要求上广电通讯网络有限公司与之签署的，“如果不签这个技术服务合同，我们应该拿不到这个项目。
” 他说。
根据参与项目的知情人士透漏，这个公司总经理其实是该农村商业银行的一位退休员工，和该银行的领导有着千丝万缕的联系。
这一切，记者从合同文本上看不到任何违规的蛛丝马迹。
“我在实施现场，从来没看见过这个公司的人出现过，也不知道他们究竟能
够解决Oracle ERP实施中的什么技术问题。
”老高告诉记者。
“这个项目做下去肯定就会是亏损了，因为在380万的实施费用中，相当于已经有249万不翼而飞了。
”老高说。
4月底，老高从实施现场撤出自己的团队。
2009年7月，甲乙双方正是解除实施合约。
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Oracle ERP渠道乱象
将大部分的软件实施工作及利益让给第三方合作伙伴公司，已经成为复杂企业软件的主要销售模式。
作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但它们一定会将集成商和应用开发商绑定到自己的战车上，作为销售渠道或者合作伙伴，形成一个庞大的利益链条。
另外，这也能为这些跨国企业的软件产品铺平本地化的道路。
本土化的合作伙伴更熟知道中国的国情，其能量不可低估，跨国公司深知这一点。
每次遇到这样存在灰色交易的项目，跨国公司都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生。
“像上广电通讯网络有限公司这样的企业，也能成为Oracle的渠道，合作伙伴，的确令人惊讶!”老高告诉记者，“他们根本不具备实施Oracle ERP金融行业项目的能力，只会利用关系和自身背景及影响力来拉单，接项目。
有时连项目计划书或者技术合同也需要第三方提供，对于不熟悉的领域，项目拿到手后往往就会外包给第三方的技术公司或者个人来实施。
”
其实，Oracle公司内部的知情人士也告诉记者，这样的模式在Oracle ERP 的渠道或合作伙伴中非常多见，要成为Oracle公司的渠道或者合作伙伴几乎没有任何门槛，只要是使用了Oracle公司的产品的企业，达到一定的用户数，都可以作为渠道或者商业合作伙伴(BP)的身份在市场上接活抢单。
对Oracle这样的企业，这样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司;对用户留下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司，纵观业界的情况，失败的大型项目通常都会以一场大的官司收场。
“你可以看看，目前能够上稍微上点规模，超过5年的Oracle ERP实施公司还有几家?寥寥无几了。
算算，这么多年来，做死做垮了多少家实施公司。
”老高激动地对记者说。
其实，关于Oracle ERP渠道和合作伙伴的乱象，还可以追溯到更长时间以前。
比如，2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家ERP软件商打得难解难分。
一年之后，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性，尽管软件选型已经确定，但是为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的"总包头"。
但是，始料不及的是，2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，当时整个哈药ERP项目也被迫终止。
对此，咨询师邓洪鉴曾经评论道，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验，岂是"人有多大胆，地有多大产"。
当然，在这个案例中，Oracle 作为软件商也有不可推卸的责任。
ERP的实施是一项极具挑战性的工作，在国外厂商技术实施和服务水平饱受诟病的背景下，相反，国产的ERP软件厂商却在迅速崛起，不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速地进步。
神洲数码，用友，金蝶等国产软件企业在实施顾问上都在大力的投入和招聘，与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品技术实施主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的公司，以免造成实施中的诸多不确定性，从而能给客户更多的保障
今天，越来越多的企业领导者，已经开始全面反思ERP真正能给企业带来什么。
在许许多多失败的项目中，贿赂和不正当交易始终如黑色魅影般存在，而往往这些才是IT项目是否能成功的最大杀手!。