培训需求分析的六种模型
课程开发(教学设计)模型
人力资源管理六种经典课程开发模型综合国内外教学设计专家的研究结果后，总结出6种经典的课程开发（教学设计）模型，即ISD模型、ADDIE模型、HPT模型、CBET模型、霍尔模型、纳德勒模型。
一、ISD模型ISD（Instructional System Design）即教学系统设计，ISD模型即教学系统设计模型，它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识，分析教学中的问题和需求并从中找出最佳答案的一种理论和方法。
二、ADDIE模型ADDIE模型的全称，是Analysis分析、Design设计、Development发展、Implementation实施、Evaluation评估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。
大多当前教育设计模型是副产品或ADDIE的变异塑造。
三、HPT（绩效技术）模型国际绩效改进协会（International Society for Performance Improvement）于1992年发布的HPT（Human Performance Technology）模型。
HPT模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。
因此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指导变革管理过程并评价其结果。
一言以蔽之，人类绩效技术就是一种绩效改进策略。
四、CBET模型能力本位教育与训练（Competency-Based Education and Training，简称CBET），是职业培训的一种模式，依赖职业能力分析的结果，确立权威性国家能力标准，通过与这些标准相比较来确定员工的等级水平，强调课程与教学应该对学员个别差异作适应。
该模式以英国、澳大利亚为代表。
五、霍尔模型1972 年，美国著名成人教育专家霍尔（Hole）在多年研究的基础之上提出了接受培训的成人学习者的课程开发模式，即霍尔模型。
培训需求分析的六种模型
一、Goldstein三层次模型二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：图2-2 Goldstein三层次模型图1、组织分析组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
人力资源管理师三级复习材料第三章(第三版)培训与开发
人力资源管理师三级复习资料（培训与开发)第三章培训与开发（第三版)详细复习资料（2014下）一、简述培训需求分析的含义以及培训需求分析的技术模型.答:1、培训需求分析是在计划于设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程.2、常见的培训需求分析包括以下几个模型:(1）Goldstein组织培训需求分析模型。
该模型认为，培训需求分析应该从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手。
组织分析是根据组织机构经营战略判断组织内部哪些员工或部门需要培训,确保需求分析符合组织整体目标，是其他两项分析的前提。
任务分析是分析该任务所需的各类知识，从而确定所需的技能培训（侧重职业理想情况）人员分析是分析员工的绩效差距，即理想和现实的差距（侧重个人主观特征).（2）培训需求循环评估模型包括组织整体层面分析、作业层面的分析和个人层面的分析。
确定培训内容，指员工达到理想绩效所应掌握的技术和能力.将员工现有技能水平与预期未来的要求进行对比，寻找差距。
通过对外部环境、内部气氛的分析,确定企业员工在整体上的培训需求，高层的重视、投入是重要决定因素。
优点：全面、循环；缺点：工作量大，需要管理者与员工的积极参与。
（3）前瞻性培训需求评估模型。
该模型建立在未来需求的基点上，使培训工作由被动变主动; 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
优点： 1、建立在未来需求的基点上,使培训工作由被动变主动; 2、充分考虑企业目标与个人发展的有效结合。
缺点: 1、建立在未来的基点上,难免预测出现偏差； 2、对培训的深度、广度较难把握；3、如不能较好的结合个人发展与企业目标,员工受训后无从发挥才能.适合高层管理与技术人才。
(4）三维培训需求分析模型首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力,对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即是否通过培训可以获得，其次,通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，根据结果量化现有能力与岗位胜任力之间的差距值，对差距大小进行界定; 再次，以胜任力可塑性、胜任力重要性和测评差距大小为坐标轴,建立三维培训需求分析模型。
培训需求分析模式(全文)
培训需求分析模式一、培训需求分析传统模式培训需求分析（Trining Needs nlysis，TN）是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距以及组织与个体的未来状况，决定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
早期的培训需求分析通常是比较非正式和随意的，但是随着对研究的进展，以绩效分析模式（performnce nlysis model）与组织-任务-人员分析模式（orgniztion-tsk-person model，OTP）为代表的一些比较客观的方法已经被引用到培训需求分析中。
绩效分析是确认存在绩效不足并且判定这种不足可以通过培训或者其他途径来解决的过程，具体的方法有：上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效数据（包括生产率、旷工、客户投诉等）；上司其其他专家的观察；对工作知识、技能的考核以及工作态度调查；员工个人工作日志；评价中心等。
分析人员通过上述的各种具体方法来深入分析理想绩效与现实绩效之间的差距，然后是对差距进行深入分析，保证在差距基础上得出的培训需求能够正确地反应现实情况，对企业的人力资源进展起到指导的作用。
之后在分析成果的基础上作出培训需求。
McGehee与Thyer于1961年首次提出了培训需求分析的组织-任务-人员分析模式。
他们认为，基于培训需求分析的系统性要求，培训需求分析必须从组织、任务和人员三个层次上加以综合分析，才能摆脱主观不切合实际的需求分析结果，客观而又准确地指出培训需求。
其中，组织分析（orgniztion nlysis）面对的是组织的进展战略资源、环境和氛围等多个方面，识别组织整体存在的问题和面临的机遇挑战，从而在总体上确定是否有需要培训与在什么条件下培训、如何培训等问题。
组织分析可以利用的资源包括组织目标、纲要、市场计划、组织年报、招聘信息等。
而任务分析（tsk nlysis）则需要侧重于描述某一岗位或者岗位群的特定的工作任务和性质的说明，会应用到工作说明书、胜任力模型、绩效标准等资料，甚至需要分析人员亲临工作现场观察，以准确地确定员工的预期绩效标准。
培训需求分析
培训需求分析培训是企业中常见的人力资源开发方式，目的是提高员工的知识和技能，从而提升企业的绩效和竞争力。
而培训需求分析是开展一次成功培训的前提，它可以帮助企业准确把握员工的培训需求，为培训活动的开展提供有效的指导和支持。
本文将围绕培训需求分析展开讨论，介绍其背景意义、目标、流程和关键要素。
一、背景意义随着市场竞争的不断加剧，企业必须不断提升员工的综合素质，以适应变化多样的经营环境。
培训需求分析可以帮助企业识别员工的知识和技能缺口，有针对性地进行培训，提高员工的工作能力和创新能力，从而更好地满足市场需求，实现企业目标。
二、目标培训需求分析的主要目标是为企业提供开展培训活动的依据，确保培训的针对性和有效性。
具体目标包括：1. 确定员工的培训需求，包括知识、技能和态度等方面的需求；2. 分析员工的现有能力，确定培训的重点和内容；3. 明确培训的目标和预期效果，为培训活动的评估提供基础；4. 确定培训的方式和时间，制定培训计划。
三、流程培训需求分析的流程通常包括六个步骤，分别是：1. 确定培训的背景和目标：明确企业的背景情况和培训的目标，为后续的需求分析提供依据。
2. 收集员工信息：通过员工调研、岗位分析等方式，收集员工的个人信息、工作情况、能力水平等数据。
3. 分析员工需求：基于收集到的员工信息，分析员工的知识、技能和态度等方面的需求，明确培训的重点和内容。
4. 确定培训方法和方式：根据培训目标和需求分析结果，确定适合的培训方法和方式，包括内训、外训、在线培训等。
5. 制定培训计划：根据培训目标和方法，制定培训计划，明确培训的时间、地点、课程设置等。
6. 评估培训效果：在培训结束后，进行培训效果评估，了解培训的实际效果，为后续的培训改进提供依据。
四、关键要素培训需求分析中的关键要素包括：1. 员工信息的收集和分析：通过调研问卷、面谈等方式，收集员工的个人信息和工作情况，并进行全面的数据分析。
2. 岗位分析和能力模型：通过分析岗位要求和能力模型，确定培训的内容和重点。
5W1H分析法(Five Ws and one H)
5W1H分析法5W1H分析法（Five Ws and one H）也称六何分析法)什么是5W1H分析法？5W1H分析法也称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。
是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。
这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。
具体见下表：表：5W1H分析法对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高场所生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
手段手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。
5W1H分析法分析的四种技巧取消就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
合并就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
改变如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
简化将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。
如下图所示：图：四种技巧分析图有关企业培训的研究表明，一般的企业培训只有10%-20%的转化率，即80%－90%的培训资源和成果都被浪费了。
培训需求分析八法
培训需求的分析方法大家知道，培训需求在培训运作体系中的重要性，那作为培训管理人员，如何有效地发现培训需求呢？现介绍以下几种培训需求分析法：企业战略分析法、问卷调查法、面谈沟通法、行为观察法、测试与考核认知法、素质模型分析法、小组讨论法/团队输入法和动静态需求分析法。
1.企业战略分析法：主要适用于参与企业战略的宣贯和分析，参加企业战略的年度发布会，通过战略会议，明确年度发展的重点，企业发展的目标，企业发展的方向和当前关注的热点，同时在战略分析中，要进行SWTO分析，考虑公司目前的整体状况，通过SWTO分析，确定公司的培训战略，这样就可以培训战略紧密围绕企业战略，为企业战略的实现服务，这是培训出效益的有效的分析手法。
2.问卷调查法：根据我们对培训需求的了解和把握，进一步确认学员的需求，问卷调查是很多企业使用的方法，当然也存在很多弊端，例如在开放式问卷调查中，“你最感兴趣的培训课程有”，可能90%人都说到：“英语、OFFICE”，更有甚者还填写：“汽车职业驾照”。
所以在问卷调查法的设计中，我们需要明确的一个前提是：问卷设计者必须明确问卷调查的目的，即学员的学习目标和学习方向。
3.面谈沟通法：根据培训的需要，我们在培训开展前，通过与公司的关键人物或对受训者最熟悉的骨干或主管进行面谈沟通，准确地把握目前受训者的现状，需要提升的能力，在面谈沟通法中，我们首先要找对人；其次需要设计好访谈提纲；最后选择合适的访谈时机，不要选择受访者很忙、精神状态不好的时候。
5.行为观察法：此法适合在制造现场和终端现场的观察和记录，通过观察受训者的行为、态度、技能等状况，根据相关的数据分析，找到问题点，开展相关的培训，此法会受到环境影响，比较耗时间。
6.测试和考核认证法：此法最直接的方法是通过绩效考核结果进行解读，或者通过测试方法（现场操作、笔试、体验等）发现培训需求点，确定培训课程，实施培训。
素质模型分析法：目前很多公司在使用的方法，更具素质模型确定能力短板，根据能力短板制定培训需求，一般来说，素质模型分析法的主要步骤有：确定岗位能力要求、评估现有人员能力差距、收集、分析能力差距、选择对应的课程、制定培训计划。
【培训评估】五级评估六类指标模型
培训评估五级评估六类指标“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。
”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。
楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。
嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。
从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。
这样的理解是不对的。
需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。
所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。
一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，性机制够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。
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一、Goldstein三层次模型
二十世纪八十年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman、H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。
Goldstein三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。
该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。
Goldstein三层次模型图如图2-2所示：
图2-2 Goldstein三层次模型图
1、组织分析
组织层次的分析将组织的长期目标和短期目标作为一个整体来考察，同时考察那些可能对组织目标发生影响的因素。
组织的需求分析由人力资源分析、效率指标分析和组织气氛分析三部分组成。
人力资源分析将组织目标表现为人力资源的需求、技术的需求以及为满足这些需求而制定的计划。
培训将在实现需求与供给之间的匹配方面发挥重要的作用。
效率指标分析针对目前组织的效率状况。
常用的效率指标包括工资成本、产出的数量和质量、、设备利用情况等。
首先确定这些指标的标准，然后评估实际的组织效率状况，就可以得到相应的培训需求。
组织气氛分析用于描述组织气氛是否适宜，员工各方面的工作感受如何。
如果通过分析发现差距很大并且影响到大部分员工时，就有必要引进培训来解决。
2、工作分析
组织分析旨在从全局上把握整个组织与工作群体的培训需求，属于较为全局性的层面，而针对每项具体工作的具体培训需求，必须通过工作层次的分析才能加以识别。
进行工作分析时，首先应掌握以下三方面的信息：每项工作所包含的任务；完成这些任务所需要的知识、技能、经验、个人特质等；衡量该工作的可接受的绩效标准。
这些信息可以从国家有关部门制定的一些规范、标准中得到，也可以通过观察、记录分析、跟踪等手段从企业内部获得一手资料，从中识别和收集。
接着对工作岗位上的人员工作现状进行评价。
评价手段包括资料调查、行为观察、表现记录分析、舆论调查、访谈、典型事件分析、技能考核等。
通过现状与标准的比较，识别差距、分析原因，就可以确认相应的培训需求。
3、人员分析
个人层次的分析针对每一位员工个体进行，最终落实到“谁需要培训”以及“需要哪些培训”上。
个人分析的内容包括：员工实际工作绩效与该工作可接受绩效标准的差距及其原因（当前培训需求）；员工对每项技术的熟练程度与该项技术所需熟练程度的差距及其原因（将来的培训需求）。
分析手段可采用观察、记录分析、资料调查、技能考核等。
此外，员工的自我评价也是收集个人需求信息的重要来源。
Goldstein三层次模型在培训需求分析中的运用存在以下几方面的不足：
1、模型虽然考虑了企业战略、组织资源对培训需求的影响，但是忽略了行业政策、国家政策等外部环境的影响。
2、模型对人员进行分析主要集中在员工绩效现状与理想水平的差距上，关注的是员工“必须学什么”以缩小差距，而没有重视“员工想学什么”。
3、模型很难找到具体可操作的分析方法，缺乏简单有效的识别工具。
二、培训需求差距分析模型
美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。
培训需求差距分析模型有三个环节：
1、发现问题所在。
理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。
2、进行预先分析。
一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判断。
3、实施需求分析。
这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。
培训需求差距分析模型如图2-3所示：
图2-3 培训需求差距分析模型图
培训需求差距分析模型的优点在于，将培训需求的“差距分析”进行重点提炼，提高了培训需求分析的可行性，较好地弥补了Goldstein模型在任务分析和人员分析方面操作性不强的缺陷。
培训需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是该模型没有关注企业战略对培训需求的影响，另外该模型的有效性依赖于一个假设前提，即“培训活动等同于绩效提高”，事实上，绩效问题产生的原因不只是缺乏知识与技能，而且仅靠培训是无法解决所有问题的。
尽管如此，该模型关于“培训旨在缩小差距”的思想还是极有见地的。
三、前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。
将“前瞻性”思想运用在培训需求分析是该模型的精髓。
他们认为随着技术的不断进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为职位晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。
前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图2-4所示。
图2-4 前瞻性培训需求分析模型
前瞻性培训需求分析模型是建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动。
但该模型也具有一定的局限性，因为是以未来需求为导向，预测的准确度难免出现偏差，技术的前瞻性未必都是与战略及业务发展要求相对应，存在着与企业战略目标相脱节的风险。
四、以企业文化为基础的培训需求分析模型
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
其核心是企业的精神和价值观。
企业文化作为一种意识渗透到了企业的各个角落，甚至是每个员工的工作和生活当中。
企业文化一旦形成，对企业的发展方向起决定作用，同时对企业员工培训起指导作用，使企业焕发出强大的生命力。
以企业文化为基础的培训需求分析模型，从梳理企业文化入手，明确企业目标，进而明确企业培训的目标。
围绕企业文化实施员工培训能够使员工成功的融合到企业文化中去，将企业目标和员工的个人目标统一起来，对员工的工作动力和对企业价值观的认同有非常直接的影响。
以企业文化为基础的培训需求分析模型如图2-5所示。
图2-5 以企业文化为基础的培训需求分析模型
五、基于胜任力的培训需求分析模型
胜任力这一概念是由Mc Clelland 于1973提出的，胜任力是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等个体特征。
胜任力模型则是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。
在培训需求分析中，胜任力模型的导入是十分必要的，胜任特征的可测量性可以使分析过程更加标准化，而且使培训需求更加具体化。
基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训需求所在。
基于胜任力的培训需求分析模型如图2-6所示。
图2-6 基于胜任力的培训需求分析模型图
基于胜任力的培训需求分析模型有助于描述工作所需的行为表现，以确定员工现有的素质特征，同时发现员工需要学习和发展哪些技能。
同时，模型中明确的能力标准，也使组织的绩效评估更加方便。
另外，胜任特征模型也使员工能容易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。
然而，与差距分析模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。
企业经营战略的变化会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，给企业员工培训需求带来变化。
另外，由于胜任特征是个复杂的概念，胜任特征的确定需要长时间的资料积累以及丰富的专业经验，建立胜任特征模型要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，而且耗时费力成本高，因此该模型的运用对企业的人力资源管理水平提出了较高要求。
六、以职业生涯为导向的培训需求分析模型
以职业生涯为导向的培训需求模型认为，企业与员工是两个平等的利益主体，承认员工个人利益与企业组织利益的相关性，不存在谁的利益优先，企业发展应建立在员工的个人发展基础上，企业培训与员工职业生涯规划应该相结合。
以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点：
1、将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个体发展。
2、不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需求分析模型的升华。
3、员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体得到拓展。
以职业生涯为导向的培训需求分析模型如图2-7所示：
图2-7 以职业生涯为导向的培训需求分析模型
该模型充分体现了以人为本的重要思想，只有把个人需求与职业生涯结合起来，才能有坚定的职业生涯目标，通过不断地参与学习培训，实现自己的职业价值。
以职业生涯为导向的培训需求分析一般采用面谈和问卷调查的方法，让员工进行自我评价，评价的内容主要有：思考自己目前的职业状况和理想中的状况、自己工作的优势和劣势、自己在哪方面取得了成功、近期计划或未来的发展计划、为实现目标计划付出怎样的努力、在实现目标过程中所需要的资源、需要怎样的培训与学习、自我总结与规划职业生涯。