如何重建我国公司持续发展战略(doc 6页)优选文档
在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略(doc 5)
在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略姜汝祥／文2002-9-9北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Ｓｃｈｏｎ教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。
他的电子信箱是：ｊａｃｋ＠ｍｙｚｉｏｎ．ｃｏｍ中国加入ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。
所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比如ＷＴＯ规则，比如专业化，比如职业道德等等。
一句话，经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是创造。
所以在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。
有人说中国人特别善于耍小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪明中毁了自己。
我们探讨“中国着名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”实际上是在回答一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二：用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三：为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？支撑企业长期持续的根本动力是什么？获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果我在哥伦比亚大学商学院从事《跨国公司竞争力》项目研究期间，花了很多时间来研究500强的发展历程。
我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现了一个现象，就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子：在ＨＰ1999年的年度报告中，专门有一节讲ＨＰ的核心价值观。
如何不断推进和完善公司的可持续发展战略
如何不断推进和完善公司的可持续发展战略可持续发展是现代企业经营的重要理念，它不仅是为了满足当今的环境、社会和经济需要，更是为了保证未来的发展。
因此，公司的可持续发展战略的制定和实施对其长期发展至关重要。
本文将从三个方面探讨如何不断推进和完善公司的可持续发展战略。
一、制定战略制定可持续发展战略需要对企业的内外环境有深入的了解。
在内部环境方面，企业应该了解其资源利用情况、人才储备、业务范围、生产技术等情况。
同时，对外部环境的了解也是非常重要的，包括市场环境、政策环境、社会环境、竞争环境、自然环境等诸多因素。
企业必须认真分析和判断外部环境的主要驱动力和影响因素，以预估未来的发展走势，并据此制定出符合市场发展趋势和行业特点的可持续发展战略。
在制定可持续发展战略时，企业应该做好以下几点：第一，明确可持续发展的内涵。
企业在制定可持续发展战略时，应该明确其可持续发展的内涵，即包括环境保护、社会责任、经济效益三个方面的关系和平衡。
在制定可持续发展战略时，企业需侧重于发挥企业自身的资源和特长，优化资源配置，实现可持续发展的最大化。
第二，设立可持续发展目标。
企业应该根据其发展的阶段和规模制定合适的可持续发展目标，目标应该是具体、可度量、可达成的。
设立目标的同时，还需要建立与战略目标相适应的绩效评估机制，以便检测目标的实现情况。
第三，建立可持续发展战略实施体系。
企业在制定好可持续发展战略后，还需建立起相应的管理机制，包括责任体系、组织架构、管理流程、评估机制等。
企业需要通过内部培训和外部合作等手段，对员工、供应商和利益相关者进行必要的培训和沟通，让他们共同参与和落实可持续发展战略实施。
二、实施战略战略的实施是可持续发展的重要环节，企业需要采取一系列积极有力的措施来推进可持续发展战略的实现。
第一，加强环境保护。
企业应该对环境保护负责任，在生产和经营中要严格遵守国家和地方环保法规，加强环境监测和环境影响评估，竭力减轻环境污染和生态破坏。
如何做好国有企业的发展战略
如何做好国有企业的发展战略目录一、明确战略定位与目标 (2)二、制定发展战略规划 (2)三、实施战略举措 (3)四、加强风险防控 (3)五、持续评估与调整 (3)六、强化党的领导与党的建设 (4)做好国有企业的发展战略是一个系统工程，需要从多个方面综合考量和实施。
以下是一些关键步骤和策略：一、明确战略定位与目标1、分析外部环境：了解国内外宏观经济形势、行业发展趋势、市场竞争格局等，识别机遇与挑战。
2、评估内部资源与能力：包括企业资源、技术实力、管理水平、人才队伍等，明确自身优势和劣势。
3、明确战略定位：基于内外部分析，确定企业在行业中的位置和发展方向，如市场领导者、挑战者、追随者或补缺者。
4、设定战略目标：包括短期、中期和长期目标，确保目标具体、可衡量、可实现、相关性强、时限明确（SMART原则）。
二、制定发展战略规划1、业务战略规划：明确主营业务和拓展领域，制定产品开发和市场进入策略。
2、技术创新战略：加大研发投入，推动技术创新和产业升级，提升核心竞争力。
3、人才发展战略：建立人才培养和引进机制，打造高素质的管理和技术团队。
4、国际化战略：根据企业实际情况，制定海外市场拓展计划，提升国际竞争力。
三、实施战略举措1、优化组织结构：根据战略需求调整组织结构，确保各部门协同作战，提高决策和执行效率。
2、强化内部管理：完善内部管理制度和流程，提升管理水平和运营效率。
3、加强品牌建设：通过品牌宣传和推广，提升品牌知名度和美誉度，增强市场竞争力。
4、推动数字化转型：利用大数据、云计算、人工智能等先进技术，推动企业管理和业务模式的数字化转型。
四、加强风险防控1、建立健全风险管理体系：识别、评估、监控和应对各类风险，确保企业稳健运营。
2、加强合规管理：严格遵守国家法律法规和行业标准，防范合规风险。
3、强化应急响应能力：建立应急响应机制，提高应对突发事件的能力。
五、持续评估与调整1、建立战略评估机制：定期对战略执行情况进行评估，确保战略目标的实现。
如何建立可持续发展的企业战略
如何建立可持续发展的企业战略在当前的社会背景下，可持续发展已被明确为企业发展的方向之一。
可持续发展是什么？它涵盖了经济、环境、社会三个方面，是指在满足现代人类的需求的基础上，不破坏未来人类的发展条件，保护环境，提高社会福利，实现经济效益的有机统一。
那么，如何建立一个可持续发展的企业战略呢？一、了解您的业务和行业的影响首先，您需要了解您的业务和行业的影响。
了解您的业务及其产品、服务的生命周期，并评估它们对环境和社会的影响。
了解这些问题的答案是理解如何解决这些问题的基础。
此外，您还应该考虑您的行业的影响，包括供应商和客户的做法和风险。
二、制定明确的战略要制定一个可持续发展的企业战略，您需要考虑如下问题：1.建立可持续发展的目标如何评估您的业务是否为可持续的？您需要确定您的企业所代表的核心价值和长期目标，确保这些目标符合可持续发展的原则。
例如，您可能关注降低碳排放或减少塑料垃圾污染。
2.制定可持续发展的计划一旦您确定了可持续发展的目标，您需要制定计划以实现这些目标。
具体计划可以包括可持续性管理，节能与节水，减少垃圾，回收等。
此外，您还应考虑供应链的可持续性。
3.实施战略最后，您需要考虑如何实施这些战略。
您需要确保战略能够流畅地运转并且您的员工和客户都能够积极参与其中。
您还应该定期评估您的进展并审查战略，同时制定并执行可持续发展的策略。
三、响应客户需求和社会期望大多数客户现在都非常关注企业是否有可持续发展的计划。
他们期望您的公司保护环境，创造社会价值，并具有道德责任感。
响应客户需求并遵循社会期望，将有助于巩固您的品牌声誉，并获得更多的客户并促进企业的发展。
四、加强公司文化和教育保持可持续发展的战略需要更改组织的文化。
它需要具备员工和领导层的积极行动和贡献。
团队成员应该要了解和相信可持续性的目标，着眼于公司的长远增长，并使这个目标成为公司文化的重要组成部分。
培训和教育也是关键因素，员工和领导层应具有的可持续性知识和技能应该在正式培训中得到加强。
重塑企业发展的策略
重塑企业发展的策略1. 背景介绍企业发展是企业持续发展的根本动力，然而当前的经济环境和市场竞争的日益激烈，已经对企业的发展提出了更高的要求。
因此，企业需要重新审视自身的战略，审时度势地寻求新的发展思路和途径。
2. 重塑企业发展的必要性2.1 市场变化和竞争加剧市场变化和竞争加剧使得企业发展的道路变得异常艰难，市场需求不断变化，竞争对手不断涌现，企业必须快速应对市场变化才能生存。
2.2 技术进步带来的机遇与挑战技术进步日新月异，从而为企业带来更多的机遇和挑战。
一方面，新技术让企业能够以更加高效、低成本的方式进行生产和销售；另一方面，企业也需要不断地更新自己的技术和知识储备，以方便在如此激烈的竞争中取得优势。
2.3 新形势下的策略变革在新的市场形势下，企业需要根据市场和技术的变化来调整自身的战略，以适应市场和技术的再生变化、顺势而为而获得成功。
3. 重塑企业发展的策略3.1 重新审视企业的核心竞争力企业首先要关注自身的核心竞争力，了解如何优势性地满足市场需求，以便在市场上获得竞争优势。
同时，还要在技术、资源、管理等方面进行不断创新和提高，以提升自身的核心竞争力。
3.2 科技创新的应用企业需要不断学习和应用新科技，以带来更高的生产效率和不断提高产品的稳定性和质量。
3.3 软件研发与智能化制造软件研发和智能化制造是重要的技术创新领域，在产品设计、生产和销售的各个阶段带来的巨大贡献。
只有不断创新并优化自己的管理方式，企业才能在技术的快速发展中稳定生长。
3.4 多元化的投资与运营方式企业需要不断拓展自己的业务领域，保持市场的多元化，在经营过程中获得多样化的利润。
企业需要更好地与投资机构建立良好的合作关系，共同发掘和布局新的产业，不断汲取市场的更新换代信息，以保持领先优势。
4. 总结企业发展的策略需要与市场和环境相适应。
给企业提出好的发展战略不仅需要技术研发者和产品生产者们做出努力，也需要拥有多年实践经验的管理层在组织和实施上表现出非常强的领导力。
国有企业可持续发展战略
国有企业可持续发展战略国有企业作为国家资产的重要载体，其可持续发展战略显得尤为重要。
本文将从战略规划、创新发展、社会责任等方面分析国有企业可持续发展的重要性，并探讨如何制定有效的战略来实现可持续发展目标。
一、战略规划国有企业可持续发展的首要任务是合理规划战略方向。
在制定战略规划时，需要充分考虑国家政策导向、市场需求以及企业自身优势与劣势。
在规划过程中，要明确企业的发展目标和愿景，制定长期和短期的发展目标，并建立绩效评价机制来监督战略执行情况。
通过科学规划，国有企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、创新发展创新是国有企业可持续发展的关键。
在经济全球化和信息化的时代，创新成为企业立身之本。
国有企业应不断加强科技创新、管理创新和产品创新，提高核心竞争力，增强市场竞争力。
同时，国有企业还应积极引进人才，培育创新意识，激发员工的工作激情，努力打造具有自主知识产权的品牌。
三、社会责任国有企业在追求经济效益的同时，也要承担起社会责任。
作为国家重要的经济支柱，国有企业应积极履行社会责任，关注环境保护、助力精准扶贫、支持教育事业等社会公益活动。
只有树立起“以人为本，诚信经营”的企业形象，国有企业才能赢得社会的尊重和认可，实现可持续发展的目标。
综上所述，国有企业可持续发展战略既需要科学规划，又需要创新发展，更需要承担社会责任。
只有在规划、创新和社会责任三者相辅相成的基础上，国有企业才能实现可持续发展的目标，为经济社会发展贡献力量。
愿我们共同努力，为国有企业的可持续发展贡献自己的力量！。
如何构建持续发展的企业战略
如何构建持续发展的企业战略持续发展是每个企业都应该关注的重要问题。
企业战略是实现持续发展的重要手段。
本文将从以下几个方面谈谈如何构建持续发展的企业战略。
一、了解企业外部环境和内部条件在构建企业战略之前，必须先了解企业所处的外部环境和内部条件。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等方面，可以通过政策法规、市场研究等方法进行分析。
内部条件包括企业的资金、人力、技术、管理等方面，可以通过内部调研、财务报表等方式进行分析。
只有全面了解企业所处的外部环境和内部条件，才能制定出符合企业实际的战略。
二、确定企业的使命、愿景和价值观企业战略的最终目的是实现企业的使命、愿景和价值观。
使命是企业存在的目的，愿景是企业期望达到的未来状态，价值观是企业的核心价值观念。
制定企业使命、愿景和价值观的过程，可以帮助企业明确发展目标和价值取向，为后续的战略制定提供指导。
三、寻找竞争优势企业发展需要竞争优势。
竞争优势是企业在市场竞争中相对于竞争对手所具备的特殊优势，可以是产品、渠道、品牌等方面的优势。
寻找竞争优势需要认真分析企业的核心竞争力所在，找出企业在市场竞争中能够战胜竞争对手的独特优势，并在此基础上制定出符合企业实际的战略。
四、确定战略方向企业战略需要明确的战略方向。
在制定战略方向时，需要同时考虑外部环境和内部条件，梳理企业的资源和能力，以及与使命和愿景的一致性。
战略方向也需要考虑企业未来的发展重点和方向，如扩大市场、提高产品品质、增加产品品类等。
五、制定战略计划企业战略需要制定具体的战略计划。
战略计划需要具体、可行、量化和可控。
制定战略计划需要从目标、策略、行动计划、资源需求、时间安排等方面进行规划，尽可能地把战略转化成可实施的计划，并且需要在实施过程中，对计划进行及时调整和跟踪。
六、建立绩效评估体系企业战略需要建立绩效评估体系。
绩效评估需要涵盖企业的财务表现和战略实施的效果，可以通过指标体系进行制定和监控。
绩效评估不仅可以帮助企业及时识别问题和瓶颈，还可以优化企业资源配置，激励员工积极参与战略执行。
建立可持续发展的企业战略
建立可持续发展的企业战略随着全球经济的发展和环境问题的日益突出，建立可持续发展的企业战略变得愈发重要。
可持续发展是指在满足当前需求的基础上，保护环境资源，促进社会公正和经济繁荣的发展模式。
本文将探讨为什么企业应该关注可持续发展，并提供建立可持续发展企业战略的几个关键步骤。
一、为什么关注可持续发展可持续发展不仅在道德和伦理层面上是正确的选择，还有经济和商业上的优势。
首先，关注可持续发展有助于提高企业的声誉和品牌形象。
消费者越来越关注企业的社会责任和环保意识，他们更愿意选择那些积极投身于可持续发展的企业。
通过建立可持续战略，企业可以获得更多的消费者认可并在市场上脱颖而出。
其次，可持续发展也有助于降低企业的成本和风险。
采用清洁能源和绿色技术可以降低能源消耗和排放，从而减少企业的能源开支。
此外，减少资源浪费不仅可以节约成本，还能降低对原材料的依赖和供应链风险。
通过转型为可持续发展企业，企业可以提高长期竞争力。
最后，政府的监管趋势也要求企业采取可持续发展战略。
越来越多的国家和地区出台法规和政策，鼓励和要求企业减少碳排放并采取其他环保措施。
建立可持续战略可以帮助企业更好地应对政府监管，避免法律风险和罚款。
二、建立可持续发展企业战略的关键步骤1.设定可持续发展目标：企业在建立可持续发展战略之前，需要首先设定明确的目标和指标。
这些目标应涵盖环境、社会和经济三个方面，并且需要与企业的核心价值观相一致。
例如，企业可以设定减少碳排放、增加员工福利以及提升供应链透明度等目标。
2.评估影响因素：企业应评估其目前的环境影响和社会责任水平。
这包括资源利用、能源消耗、排放情况以及员工福利等方面。
通过了解当前的状况和问题，企业可以更好地确定改进和调整的方向。
3.制定战略计划：基于目标和评估结果，企业需要制定详细的战略计划。
这些计划应包括具体的行动步骤、时间表和责任人。
例如，企业可以采取改善能源效率、推广可再生能源和优化供应链等措施。
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在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略中国加入ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。
所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比如ＷＴＯ规则，比如专业化，比如职业道德等等。
一句话，经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是创造。
所以在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。
有人说中国人特别善于耍小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜”，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的企业大都在聪明中毁了自己。
我们探讨“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”实际上是在回答一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对这个问题的回答涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二：用什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三：为什么要在否定与创新的基础上重建中国公司发展战略？支撑企业长期持续的根本动力是什么？源泉原理：企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果我在哥伦比亚大学商学院从事《跨国公司竞争力》项目研究期间，花了很多时间来研究500强的发展历程。
我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现了一个现象，就是这些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子：在ＨＰ1999年的年度报告中，专门有一节讲ＨＰ的核心价值观。
上面写道，为了公司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是ＨＰ的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”。
在这种价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？我在摩托罗拉工作过，摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守，对人永远地尊重。
这样一来我们也许会困惑：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力？或者说作为他们力量的源泉？道理其实也很简单，这个世界外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。
由此，我得出了企业持续增长动力的第一个结论，我称之为源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。
世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
而在这样一个原理下，你去思考企业持续发展的过程，会得到什么启示呢？企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一，这是很难的，为什么？因为这看起来是一个很难调和的矛盾。
一头是以赢利为目的的企业，不是说只要有300％的利润，连命都可以不要吗？另一头是人性化的社会利益和责任。
如何将两者融为一体？这就是我在研究企业持续增长动力过程中得出的第二个结论，我称之为生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。
人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的改变都会产生巨大的抗拒力。
可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿地与你同行，并且创造性地完成目标，但是，你不能强迫我。
如果我们根据生长原理去设计企业制度，设计工作流程，会有什么结果？生长原理在这里揭示了一个简单而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。
可这一点很容易被管理层所忽视，因为管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。
或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使用理念。
为什么会这样？因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管理层的代名词，是只管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人与人之间是一种平等的关系。
比如ＨＰ的价值理念是：我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利，在这样一个价值理念前，ＣＥＯ与一个技术人员有什么区别？这样一来，我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现，因为成本太高，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱来平衡，你有多少钱来维持？同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。
所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同特点：第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚；第二就是必须不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维持短期的行为。
麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森（ＰｅｔｅｒＳｅｎｇ）认为，许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化为大家共同的远景进入组织的血液。
而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。
柏拉图说过：“若神不在，一切皆无”。
企业持续发展战略从根本上讲，不过是对自然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦难的来源。
我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果。
一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我的毁灭。
用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。
这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。
如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。
现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心？既然企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是你要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。
第二个要点是在核心价值观的基础上去建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。
第二个问题是凭什么来指导我们的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就没办法存在。
但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义，因此安排业务重要的就是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来，不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。
就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？那么，如何安排业务能够使今天、明天与后天都能持续地赚钱？答案是精心安排兼顾今天（核心业务）、明天（增长业务）和后天（种子业务）的三层业务链。
在这里，核心业务就是直接影响近期业绩、提供现金流维持企业存在的那些业务，核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，目的是要回答今天的钱从哪里来，保证今天的繁荣。
第二层面的增长业务，目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务是正在崛起的新业务，具有高成长性，并且有代替第一层面的潜力，并最后代替第一层面。
第三层面的长远种子业务，目的是准备好未来的种子，既然是种子就不容易长大，所以需要精心培育，重点选择，这样种子才能长大、开花、结果。
现在我们来看第三个问题：凭什么获得竞争优势？如果企业精心构造了三层业务链，我们说这家企业从业务安排上就获得了持续增长的业务框架，但为什么一些拥有三层业务链的企业却出现问题呢？比如海尔，联想等等优秀企业，它们的三层业务链是完整的，但为什么他们目前仍然没有足够信心回答十年后仍然繁荣这样一个基本问题？这是因为三层业务链的平衡管理，本质上讲不仅是对业务的安排，同时也是对企业文化的挑战。
你去想，第一层面的目的是赚今天的钱，也就是做现金流，对这类人的要求就是把钱挣到；第二层是为明天赚钱做准备的，是做一些不能马上见效的业务；第三层是做种子业务，这有点类似于风险投资，是一种带有赌博性质的业务。
要使这三种人共同在一个企业和谐生存，如何管理这个企业？可以想见难度是很大的。
当所有的工作标准和要求都是针对第一层面业务时，就有可能出现第一层面的人做第二层面不但不是高手，可能还是阻碍，更不用说第三层面了。
这就是目前联想杨元庆面临的处境。
我听到他接受媒介采访时说，过去联想主要做分销，所有的人几乎都是按这种文化和标准去培训和要求的，当联想发现戴尔进来、竞争压力加大、面临转型的时候，就发现现有的人和文化对新业务形成了排斥。
所以有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不能。
这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题。
第四个问题是凭什么扩张业务？核心竞争力是企业扩张的基础，所有扩张只有建立在核心竞争力的基础上，才有持续的可能。
没有核心竞争力，那就是去挣钱，跟持续发展无关。
比如联想宣布进入房地产，如果联想并没有经营房地产的核心竞争力，那么我们可以从战略上判断它进入的目的是完全为了挣一笔钱，否则你就要去发展核心竞争力支持你去做房地产，而这就叫转型，而不叫挣钱了。
进入一个新的产业是转型还是赚钱，这是企业持续发展的根本点所在。
我们前面已经说了，如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。
一切扩张如果不是基于核心竞争力，那么我可以负责地下结论，它很危险。